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作者|王婷婷W=T=T

近日，盒馬上海森蘭商都店宣布將在8月31日正式停業(yè)，這是盒馬旗下的最后一家X會(huì)員店，至此全國(guó)10家盒馬X會(huì)員店門(mén)店將悉數(shù)關(guān)閉。

早前，麥德龍會(huì)員店宣布付費(fèi)會(huì)員店與普通門(mén)店融合，2024年以來(lái)連續(xù)關(guān)閉了北京、上海、成都、武漢的4家會(huì)員店，會(huì)員模式用時(shí)三年多始終沒(méi)跑通。

而家樂(lè)福會(huì)員店更是早已關(guān)門(mén)。實(shí)際上家樂(lè)福的所有類型門(mén)店數(shù)量都在大幅度銳減，從曾經(jīng)的超300家縮水至4家（據(jù)蘇寧易購(gòu)2024年5月底公告）。蘇寧易購(gòu)收購(gòu)家樂(lè)福后的創(chuàng)新和變革幾乎沒(méi)效果。今年6月蘇寧易購(gòu)被迫以4元價(jià)格，出售了家樂(lè)福中國(guó)4家子公司的股權(quán)。

更早一些，1號(hào)店自被京東收購(gòu)，便陸續(xù)收縮實(shí)體門(mén)店，2020年7月更是徹底更名為1號(hào)會(huì)員店，專注于會(huì)員制電商。

曾錨定品質(zhì)消費(fèi)的"會(huì)員店"正掀起關(guān)門(mén)和停業(yè)潮，以本土品牌為主的零售商一度蜂擁試水這一“網(wǎng)紅模式”，如今卻難言順利，整個(gè)行當(dāng)幾近將以“全軍覆沒(méi)”告終，這一切是因?yàn)樽鲥e(cuò)了什么？

老牌會(huì)員店28年布局52家

本土品牌一個(gè)月就能開(kāi)4家

會(huì)員店業(yè)務(wù)曾被上述品牌視為“第二增長(zhǎng)曲線”，用以對(duì)標(biāo)山姆、Costco的會(huì)員店業(yè)務(wù)。

尤其盒馬曾高舉高打發(fā)展會(huì)員店，自2020年10 月，首家盒馬X會(huì)員店在上海開(kāi)業(yè)，作為盒馬鮮生之外的獨(dú)立業(yè)態(tài)開(kāi)始快速擴(kuò)張，2021年6月進(jìn)軍北京市場(chǎng)、2021年12月8日至2022年1月14日的短短一個(gè)月左右時(shí)間里，相繼落地4家盒馬X會(huì)員店；截至2023年10月，盒馬X會(huì)員店已在上海、北京、南京、蘇州等地開(kāi)設(shè)了10家門(mén)店。

反觀山姆，自1996年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，二十多年間（截至2024年）門(mén)店數(shù)約52家；Costco的門(mén)店拓展更是極為謹(jǐn)慎，截至2025年7月僅發(fā)展了7家，且僅布局中國(guó)一線城市和富裕地區(qū)，尚未大規(guī)模下沉。

相較老牌會(huì)員店的保守?cái)U(kuò)張，本土品牌會(huì)員店的開(kāi)店節(jié)奏頗為激進(jìn)，這對(duì)資金能力便提出了極高要求。

實(shí)際上，中國(guó)消費(fèi)者習(xí)慣了“免費(fèi)入場(chǎng)、薄利多銷”的方式，對(duì)會(huì)員費(fèi)的接受程度普遍較低。即使是山姆和costco，會(huì)員費(fèi)作為其主要收入，也表現(xiàn)平平。

數(shù)據(jù)顯示，山姆2024年基礎(chǔ)會(huì)員費(fèi)13億元，會(huì)員續(xù)費(fèi)率在60%-92%之間；Costco在2024年全球會(huì)員費(fèi)收入約48億美元，但在中國(guó)市場(chǎng)的會(huì)員續(xù)費(fèi)率僅為60%，遠(yuǎn)低于全球平均水平。

在中國(guó)，愿意為“會(huì)員身份”付費(fèi)的普遍為中產(chǎn)人群，但當(dāng)下會(huì)員店的主力消費(fèi)群體規(guī)模驟減，已無(wú)法支撐會(huì)員店的大規(guī)模擴(kuò)張。

會(huì)員店在中國(guó)為何水土不服？

中產(chǎn)消費(fèi)降級(jí)只是“借口”

會(huì)員店的核心競(jìng)爭(zhēng)力在很大程度上依賴于強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈整合能力以及自有品牌的開(kāi)發(fā)。

以山姆會(huì)員店為例，其通過(guò)建立覆蓋全球70多個(gè)國(guó)家的直采網(wǎng)絡(luò)，極大減少中間環(huán)節(jié)成本，讓商品具備品質(zhì)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，山姆會(huì)員店的自有品牌Member’s Mark在其商品品類中占比超過(guò)30%，能夠創(chuàng)造獨(dú)特賣點(diǎn)和高性價(jià)比。

反觀盒馬、京東、永輝等本土品牌發(fā)展會(huì)員店，缺乏專業(yè)和完善的全球采購(gòu)團(tuán)隊(duì)幾乎是通病，無(wú)法從源頭直接采購(gòu)就難以砍掉中間環(huán)節(jié)的成本，形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，此類會(huì)員店的進(jìn)口商品大多依賴原品牌主營(yíng)店的供應(yīng)鏈，商品同質(zhì)化嚴(yán)重，也極大削弱著市場(chǎng)吸引力，難以吸引和留住會(huì)員。

實(shí)際上，上述品牌的傳統(tǒng)賣場(chǎng)，其SKU數(shù)量通常超過(guò)1萬(wàn)，能夠?yàn)橄M(fèi)者提供極為豐富的商品選擇。而會(huì)員店為了實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營(yíng)和成本控制，往往僅保留 4000-6000個(gè)品類，主要依賴爆款單品來(lái)吸引消費(fèi)者進(jìn)行復(fù)購(gòu)。這種模式高度依賴單品，如果選品出現(xiàn)失誤，就極易導(dǎo)致庫(kù)存積壓，不僅影響了商品的銷售，還增加了運(yùn)營(yíng)成本。

中國(guó)多個(gè)本土品牌會(huì)員店的關(guān)閉，一定程度上為會(huì)員店擴(kuò)張敲響了警鐘，也推動(dòng)會(huì)員模式的本土化探索朝著深入剖析供應(yīng)鏈能力、消費(fèi)者習(xí)慣、運(yùn)營(yíng)模式等”練內(nèi)功“的方向進(jìn)行優(yōu)化。中國(guó)能否在未來(lái)誕生”國(guó)版會(huì)員店網(wǎng)紅品牌“，值得觀察。