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作者|王婷婷W=T=T

近日，盒馬上海森蘭商都店宣布將在8月31日正式停業(yè)，這是盒馬旗下的最后一家X會員店，至此全國10家盒馬X會員店門店將悉數(shù)關(guān)閉。

早前，麥德龍會員店宣布付費會員店與普通門店融合，2024年以來連續(xù)關(guān)閉了北京、上海、成都、武漢的4家會員店，會員模式用時三年多始終沒跑通。

而家樂福會員店更是早已關(guān)門。實際上家樂福的所有類型門店數(shù)量都在大幅度銳減，從曾經(jīng)的超300家縮水至4家（據(jù)蘇寧易購2024年5月底公告）。蘇寧易購收購家樂福后的創(chuàng)新和變革幾乎沒效果。今年6月蘇寧易購被迫以4元價格，出售了家樂福中國4家子公司的股權(quán)。

更早一些，1號店自被京東收購，便陸續(xù)收縮實體門店，2020年7月更是徹底更名為1號會員店，專注于會員制電商。

曾錨定品質(zhì)消費的"會員店"正掀起關(guān)門和停業(yè)潮，以本土品牌為主的零售商一度蜂擁試水這一“網(wǎng)紅模式”，如今卻難言順利，整個行當幾近將以“全軍覆沒”告終，這一切是因為做錯了什么？

老牌會員店28年布局52家

本土品牌一個月就能開4家

會員店業(yè)務(wù)曾被上述品牌視為“第二增長曲線”，用以對標山姆、Costco的會員店業(yè)務(wù)。

尤其盒馬曾高舉高打發(fā)展會員店，自2020年10 月，首家盒馬X會員店在上海開業(yè)，作為盒馬鮮生之外的獨立業(yè)態(tài)開始快速擴張，2021年6月進軍北京市場、2021年12月8日至2022年1月14日的短短一個月左右時間里，相繼落地4家盒馬X會員店；截至2023年10月，盒馬X會員店已在上海、北京、南京、蘇州等地開設(shè)了10家門店。

反觀山姆，自1996年進入中國市場，二十多年間（截至2024年）門店數(shù)約52家；Costco的門店拓展更是極為謹慎，截至2025年7月僅發(fā)展了7家，且僅布局中國一線城市和富裕地區(qū)，尚未大規(guī)模下沉。

相較老牌會員店的保守擴張，本土品牌會員店的開店節(jié)奏頗為激進，這對資金能力便提出了極高要求。

實際上，中國消費者習慣了“免費入場、薄利多銷”的方式，對會員費的接受程度普遍較低。即使是山姆和costco，會員費作為其主要收入，也表現(xiàn)平平。

數(shù)據(jù)顯示，山姆2024年基礎(chǔ)會員費13億元，會員續(xù)費率在60%-92%之間；Costco在2024年全球會員費收入約48億美元，但在中國市場的會員續(xù)費率僅為60%，遠低于全球平均水平。

在中國，愿意為“會員身份”付費的普遍為中產(chǎn)人群，但當下會員店的主力消費群體規(guī)模驟減，已無法支撐會員店的大規(guī)模擴張。

會員店在中國為何水土不服？

中產(chǎn)消費降級只是“借口”

會員店的核心競爭力在很大程度上依賴于強大的全球供應(yīng)鏈整合能力以及自有品牌的開發(fā)。

以山姆會員店為例，其通過建立覆蓋全球70多個國家的直采網(wǎng)絡(luò)，極大減少中間環(huán)節(jié)成本，讓商品具備品質(zhì)和價格優(yōu)勢。同時，山姆會員店的自有品牌Member’s Mark在其商品品類中占比超過30%，能夠創(chuàng)造獨特賣點和高性價比。

反觀盒馬、京東、永輝等本土品牌發(fā)展會員店，缺乏專業(yè)和完善的全球采購團隊幾乎是通病，無法從源頭直接采購就難以砍掉中間環(huán)節(jié)的成本，形成價格優(yōu)勢。同時，此類會員店的進口商品大多依賴原品牌主營店的供應(yīng)鏈，商品同質(zhì)化嚴重，也極大削弱著市場吸引力，難以吸引和留住會員。

實際上，上述品牌的傳統(tǒng)賣場，其SKU數(shù)量通常超過1萬，能夠為消費者提供極為豐富的商品選擇。而會員店為了實現(xiàn)高效運營和成本控制，往往僅保留 4000-6000個品類，主要依賴爆款單品來吸引消費者進行復(fù)購。這種模式高度依賴單品，如果選品出現(xiàn)失誤，就極易導(dǎo)致庫存積壓，不僅影響了商品的銷售，還增加了運營成本。

中國多個本土品牌會員店的關(guān)閉，一定程度上為會員店擴張敲響了警鐘，也推動會員模式的本土化探索朝著深入剖析供應(yīng)鏈能力、消費者習慣、運營模式等”練內(nèi)功“的方向進行優(yōu)化。中國能否在未來誕生”國版會員店網(wǎng)紅品牌“，值得觀察。