當(dāng)出海企業(yè)能依托全鏈路網(wǎng)絡(luò)專注于“如何賣得更好”，而非“貨能不能到”，才算真正實(shí)現(xiàn)了從“走出去”到“走得穩(wěn)”的跨越。這場(chǎng)跨越的核心，在于構(gòu)建具備韌性的全鏈路供應(yīng)鏈——它不僅是物流通道，更是品牌扎根海外、贏得長期競(jìng)爭的戰(zhàn)略底盤。

原創(chuàng)?新熵 出海經(jīng)濟(jì)組

作者丨思原 編輯丨茯神、九黎

近些年來，中國企業(yè)在海外市場(chǎng)的存在感不再只是“Made in China”的標(biāo)簽。從SHEIN改寫全球快時(shí)尚的游戲規(guī)則，到安克創(chuàng)新在亞馬遜上成為3C品類的“隱形冠軍”，再到蜜雪冰城在越南街頭開出上千家門店，隨著跨境貿(mào)易規(guī)模擴(kuò)大，中國企業(yè)出海正經(jīng)歷從傳統(tǒng)的“產(chǎn)品出口”模式向更深層次的“品牌深耕”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

然而，這條轉(zhuǎn)型之路并非坦途。過往依賴碎片化物流服務(wù)的模式，在日益復(fù)雜的全球市場(chǎng)環(huán)境中捉襟見肘。因此，一個(gè)穩(wěn)定、高效、可靠且能夠覆蓋 “國內(nèi)集貨— 跨境運(yùn)輸 — 海外倉配 — 末端派送” 的全鏈路供應(yīng)鏈跨境網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)成為企業(yè)從“銷售產(chǎn)品”向“經(jīng)營市場(chǎng)”轉(zhuǎn)變，真正在海外“扎根”的基石。

全鏈路可視可控

韌性供應(yīng)鏈的核心底座

中國企業(yè)在出海過程中，想要構(gòu)建穩(wěn)定可靠的出海供應(yīng)鏈，核心在于實(shí)現(xiàn) “全鏈路可視、全環(huán)節(jié)可控”。這意味著企業(yè)需要打造一個(gè)無縫覆蓋“國內(nèi)集貨 - 跨境高效運(yùn)輸 - 海外智能倉配 - 本土末端交付”的智慧網(wǎng)絡(luò)，打破傳統(tǒng)跨境物流的“黑箱”狀態(tài)。

然而，現(xiàn)實(shí)情況往往是，當(dāng)貨物從國內(nèi)發(fā)往海外，需要跨越多個(gè)物流節(jié)點(diǎn)、海關(guān)監(jiān)管環(huán)節(jié)以及不同的市場(chǎng)環(huán)境。這其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)的銜接不暢或本土化適配不足，都可能導(dǎo)致“貨滯途中”、成本飆升、時(shí)效延誤，甚至是合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

例如，不同國家對(duì)于商品準(zhǔn)入、標(biāo)簽、稅務(wù)等方面的規(guī)定各不相同，物流基礎(chǔ)設(shè)施和清關(guān)效率也存在巨大差異。這些必須遵守的非統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，使得企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上常常面臨“跨環(huán)節(jié)協(xié)同”與“本土化適配”的雙重挑戰(zhàn)，嚴(yán)重制約了其在海外市場(chǎng)的拓展和深耕。

這就要求物流企業(yè)不僅要打通國內(nèi)倉儲(chǔ)與跨境運(yùn)輸之間的物理和信息壁壘，實(shí)現(xiàn)無縫銜接，更重要的是要實(shí)現(xiàn)目的國本地倉儲(chǔ)、配送網(wǎng)絡(luò)與跨境干線的深度融合，確保貨物在進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)后能夠快速、準(zhǔn)確地送達(dá)終端消費(fèi)者手中。

面對(duì)這一困境，百世集團(tuán)的全鏈路供應(yīng)鏈跨境網(wǎng)絡(luò)印證了這條路徑。

以長虹電器的東南亞布局為例，其發(fā)往東南亞的商品從國內(nèi)工廠出發(fā)后，由百世負(fù)責(zé)運(yùn)輸商品到東南亞各國，包括進(jìn)口清關(guān)、海外倉配一體，并根據(jù)訂單將商品運(yùn)送到客戶終端，乃至提供安裝服務(wù)。這就是百世在電器領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┑亩ㄖ苹鉀Q方案。

百世這種“一單到底”的服務(wù)模式，使得長虹電器無需再與多個(gè)物流服務(wù)商分別對(duì)接，也無需擔(dān)心各個(gè)環(huán)節(jié)之間的銜接問題。百世作為唯一的服務(wù)接口，承擔(dān)了所有物流環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)和管理責(zé)任。這不僅大大簡化了長虹電器復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理，降低了運(yùn)營成本，更重要的是通過百世在東南亞本土的倉儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)和配送能力，長虹的產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)快速送達(dá)，極大地提升了用戶體驗(yàn)，并有效帶動(dòng)了產(chǎn)品銷量的增長 。

而這套模式的關(guān)鍵在于“系統(tǒng)打通”—— 通過OMS（訂單管理系統(tǒng)）、WMS（倉庫管理系統(tǒng)）和TMS（運(yùn)輸管理系統(tǒng)）等一系列先進(jìn)的數(shù)字化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全面對(duì)接和數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)共享后，客戶便可以清晰地掌握其貨物從訂單生成開始，到最終送達(dá)消費(fèi)者手中的每一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的狀態(tài)和信息，使得整個(gè)供應(yīng)鏈過程高度“可視化”，降低了傳統(tǒng)跨境包裹在復(fù)雜轉(zhuǎn)運(yùn)過程中的成本和風(fēng)險(xiǎn)。

另外，全鏈路的韌性在應(yīng)對(duì)突發(fā)狀況時(shí)尤為重要。例如在特殊原因下港口臨時(shí)管控期間，通過國內(nèi)倉與海外倉的庫存聯(lián)動(dòng)，可以盡快地完成從“海運(yùn)改陸運(yùn)”的切換，保證訂單的履約率。

其實(shí)從企業(yè)出海的真實(shí)痛點(diǎn)和百世提供的全鏈路方案來看，也印證了，供應(yīng)鏈韌性的本質(zhì)是“資源冗余度”與“系統(tǒng)靈活性”的結(jié)合，只是想要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，必須要基于物流企業(yè)的長期深耕，這恰好是百世的“護(hù)城河”所在。

鍛造韌性

網(wǎng)狀生態(tài)抵御風(fēng)險(xiǎn)贏在長遠(yuǎn)

最近幾年，地緣因素導(dǎo)致“跨境黑天鵝”事件頻發(fā)，不少賣家因海外倉庫存滯銷導(dǎo)致資金鏈斷裂，但一些布局了“中國-東南亞-北美”多倉聯(lián)動(dòng)的企業(yè)，反而能很快進(jìn)行庫存調(diào)配，重啟銷售。

這就是供應(yīng)鏈韌性的差異：前者是線性鏈路，后者是網(wǎng)狀生態(tài)。

當(dāng)然，整個(gè)供應(yīng)鏈的韌性，從來不是單一環(huán)節(jié)的“長板效應(yīng)”，而是集貨、倉儲(chǔ)、尾程的“協(xié)同效應(yīng)”，是源于“國內(nèi)集貨—跨境運(yùn)輸—海外倉配”的協(xié)同能力。單一環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)難以支撐全局，必須形成“一體化服務(wù)”的閉環(huán)。

基于此，百世一方面率先構(gòu)建起以中國、東南亞和北美為核心的“黃金物流三角”，并積極響應(yīng)共建“一帶一路”倡議，形成一張貫通制造端、消費(fèi)端與中轉(zhuǎn)樞紐的B2B2C和跨境業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

這一架構(gòu)的深層價(jià)值在于：以中國作為全球供應(yīng)鏈源頭與數(shù)字化創(chuàng)新引擎，東南亞為高增長新興市場(chǎng)支點(diǎn)，北美為成熟市場(chǎng)戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)，使三地形成一張互聯(lián)互通的全球供應(yīng)鏈跨境網(wǎng)絡(luò)。這種多區(qū)域、多路徑的資源協(xié)同，正是應(yīng)對(duì)全球不確定性的戰(zhàn)略級(jí)保障。

另一方面，百世將快運(yùn)、供應(yīng)鏈、國際、軟件四大板塊的業(yè)務(wù)深度協(xié)同，打造全球端到端的綜合供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)。該平臺(tái)以數(shù)字化系統(tǒng)為中樞（OMS訂單管理、WMS倉儲(chǔ)管理、TMS運(yùn)輸管理），實(shí)現(xiàn)從工廠端到消費(fèi)者端的全鏈路可視化管控。

百世快運(yùn)負(fù)責(zé)國內(nèi)攬收、集貨；百世跨境負(fù)責(zé)報(bào)關(guān)清關(guān)與國際運(yùn)輸；海外板塊（百世供應(yīng)鏈+百世國際）承接倉儲(chǔ)管理及本土零擔(dān)/整車配送；本土末端快遞網(wǎng)絡(luò)直連終端用戶。同時(shí)，嵌入金融、財(cái)稅、合規(guī)等增值服務(wù)，解決本地化運(yùn)營中的衍生痛點(diǎn)。這種“物流+信息流+增值服務(wù)”的三維合一模式，徹底打破傳統(tǒng)跨境服務(wù)的碎片化困局。

當(dāng)企業(yè)擁有或能夠依托一個(gè)高效、穩(wěn)定、深入本土的全鏈路供應(yīng)鏈跨境網(wǎng)絡(luò)時(shí)，它就能夠更快速地響應(yīng)市場(chǎng)變化，更精準(zhǔn)地觸達(dá)目標(biāo)消費(fèi)者，更有效地管理庫存和訂單，從而提升整體運(yùn)營效率和客戶滿意度。

這也印證了一個(gè)鐵律：只有供應(yīng)鏈像“毛細(xì)血管”般滲透到目標(biāo)市場(chǎng)，企業(yè)才能真正實(shí)現(xiàn)從“銷售產(chǎn)品”到“經(jīng)營市場(chǎng)”的跨越。

尾程定調(diào)

決勝最后一公里

在整個(gè)供應(yīng)鏈鏈路中，末端派送環(huán)節(jié)即所謂的“最后一公里”，扮演著至關(guān)重要的戰(zhàn)略角色。它是品牌與消費(fèi)者之間進(jìn)行物理接觸和情感連接的核心觸點(diǎn)，其服務(wù)質(zhì)量直接且深刻地影響著用戶的最終體驗(yàn)和對(duì)品牌的整體印象。

尤其是在競(jìng)爭激烈的海外市場(chǎng)，消費(fèi)者對(duì)于物流時(shí)效、包裹完好度、派送員服務(wù)態(tài)度、支付方式等方面的要求越來越高。

一次順暢、快捷、友好的末端派送體驗(yàn)，能夠顯著提升消費(fèi)者的滿意度和忠誠度，甚至成為品牌口碑傳播的催化劑。相反，如果末端派送出現(xiàn)問題，如包裹延誤、破損、派送員服務(wù)不佳等，不僅會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)者投訴和負(fù)面評(píng)價(jià)，還可能對(duì)品牌形象造成難以挽回的損害。

因此，對(duì)于致力于在海外市場(chǎng)深耕品牌的中國企業(yè)而言，高度重視并持續(xù)優(yōu)化末端派送環(huán)節(jié)，是提升用戶粘性、構(gòu)建品牌護(hù)城河不可或缺的一環(huán)。這就要求企業(yè)在關(guān)注跨境運(yùn)輸整體效率的同時(shí)，更要投入資源建設(shè)和完善本土化的末端派送網(wǎng)絡(luò)，確�！白詈笠还铩钡姆⻊�(wù)質(zhì)量能夠滿足甚至超越當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的期望。

至于尾程的核心矛盾，基本體現(xiàn)在“本土化壁壘”—— 不同市場(chǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施、消費(fèi)習(xí)慣、政策法規(guī)等方面差異巨大。

例如在越南，城鄉(xiāng)配送道路條件參差不齊，對(duì)末端配送團(tuán)隊(duì)的本地路況熟悉度和車輛適應(yīng)性提出了更高要求。同時(shí)，越南消費(fèi)者普遍偏愛貨到付款（COD）的支付方式，這對(duì)物流企業(yè)的現(xiàn)金管理和配送效率提出了更高標(biāo)準(zhǔn)。而在泰國，政策監(jiān)管層面呈現(xiàn)出更強(qiáng)的消費(fèi)者保護(hù)導(dǎo)向。消費(fèi)者可先驗(yàn)貨后付款，若商品存在質(zhì)量問題或配送錯(cuò)誤，消費(fèi)者有權(quán)拒收退款；同時(shí)易要求快遞公司暫存COD貨款5日后再轉(zhuǎn)付賣家。到了馬來西亞，多元文化背景下包裹簽收時(shí)的溝通方式、對(duì)當(dāng)?shù)刈诮塘?xí)俗的尊重等細(xì)節(jié)，同樣都會(huì)直接影響消費(fèi)者的滿意度和服務(wù)體驗(yàn)。

這些客觀存在的痛點(diǎn)正是本土網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值所在。面對(duì)東南亞地區(qū)復(fù)雜多樣的市場(chǎng)環(huán)境和物流基礎(chǔ)設(shè)施相對(duì)薄弱的現(xiàn)狀，百世采取了“物流基建先行+數(shù)智化經(jīng)驗(yàn)本土化”策略。其核心價(jià)值在于將中國成熟的物流經(jīng)驗(yàn)和數(shù)智化模式成功本土化，形成從國內(nèi)集貨倉到東南亞海外倉的無縫高效銜接。

以越南市場(chǎng)為例，自2019年進(jìn)入后，百世迅速搭建起覆蓋全國的快遞物流網(wǎng)絡(luò)，日處理包裹能力高達(dá)180萬件。通過建設(shè)總面積超過10萬平方米的39個(gè)配備自動(dòng)化流水線的快遞分撥中心，越南快遞包裹分揀效率提升4倍，準(zhǔn)確率達(dá)到99.9%，包裹破損率更是控制在極低的0.01%以下 。不僅大幅提升了越南市場(chǎng)的物流時(shí)效，更是直接保障了終端消費(fèi)者的體驗(yàn)，為出海品牌贏得了本地用戶的信任。

在馬來西亞，其超過90個(gè)末端網(wǎng)點(diǎn)廣泛覆蓋全國主要城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，不僅提供標(biāo)準(zhǔn)的快遞服務(wù)，還通過整合“快遞 + 快運(yùn) + 整車”的多元化運(yùn)力資源，滿足了從電商小包裹到家居大件等全場(chǎng)景的派送需求 。此外，百世在馬來西亞還率先落地了大件快運(yùn)業(yè)務(wù)，并與中國國內(nèi)的快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)動(dòng)，為需要運(yùn)輸大件商品的客戶提供了端到端的解決方案。

截至2024年底，百世在東南亞已布局35個(gè)自營快遞分撥中心和超過1500個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)及海外倉面積超過30萬平方米。

這種深度本土化的網(wǎng)絡(luò)布局和多元化的服務(wù)能力，幫助百世能夠更好地適應(yīng)東南亞各國復(fù)雜多樣的市場(chǎng)需求，有效解決末端派送的痛點(diǎn)，從而顯著提升消費(fèi)者的購物體驗(yàn)，為中國品牌在東南亞市場(chǎng)的拓展提供了有力的物流支持。

值得注意的是，尾程服務(wù)正在延伸為“供應(yīng)鏈增值環(huán)節(jié)”。物流服務(wù)商不再僅僅是貨物的搬運(yùn)工，而是能夠通過其在末端網(wǎng)絡(luò)的深度布局和對(duì)本地市場(chǎng)需求的精準(zhǔn)洞察，為品牌客戶提供更多元、更定制化的服務(wù)，從而創(chuàng)造額外的商業(yè)價(jià)值。

例如，某頭部運(yùn)動(dòng)品牌在東南亞的海外倉配服務(wù)中，百世不僅提供倉到店、店退倉等基礎(chǔ)服務(wù)，還通過末端網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)“大包裹與整車配送的靈活切換”。這正是基于對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的深度理解而設(shè)計(jì)的，能夠幫助品牌更高效地管理庫存和響應(yīng)市場(chǎng)變化，降低物流成本，提升運(yùn)營效率。

對(duì)于出海品牌來說，能夠通過差異化的物流服務(wù)提升在目標(biāo)市場(chǎng)上的品牌競(jìng)爭力，將物流環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化為品牌觸達(dá)機(jī)會(huì)，便掌握了末端的主動(dòng)權(quán)，掌握了消費(fèi)體驗(yàn)的定義權(quán)，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中占據(jù)更有利的位置。

結(jié)語

進(jìn)入2025年，出海競(jìng)爭已邁入“精耕細(xì)作”的新階段，供應(yīng)鏈的價(jià)值早已超越“物流運(yùn)輸”本身，成為品牌全球競(jìng)爭力的一部分，而選擇“全鏈路伙伴”，就是選擇出海的“確定性”。

當(dāng)出海企業(yè)能依托全鏈路網(wǎng)絡(luò)專注于 “如何賣得更好”，而非 “貨能不能到”，才算真正實(shí)現(xiàn)了從 “走出去” 到 “走得穩(wěn)” 的跨越 —— 這正是供應(yīng)鏈韌性的終極價(jià)值所在。