6月底，美的第二波大范圍裁員并沒有“如約”而至。

空調(diào)事業(yè)部的被裁員工徐飛在四月份時(shí)對(duì)接連到來的裁員深信不疑，他告訴《職場(chǎng)Bonus》：“六月份還會(huì)有一波大裁員，今年美的要裁員30000人?！倍冗^了一整個(gè)沉寂的六月，他開始猜測(cè)：會(huì)不會(huì)是3月時(shí)一些部門超50%的裁員力度（如微清事業(yè)部80人裁50人）[1]對(duì)品牌影響太大，所以中途更改了計(jì)劃？

在裁員大逃殺過去的第四個(gè)月，7月9日，美的集團(tuán)副總裁王建國(guó)透露，美的集團(tuán)計(jì)劃在未來三年將至少投入500億元，用于重點(diǎn)布局人工智能（AI）大模型、新能源、機(jī)器人以及具身智能等前沿領(lǐng)域。

與之呼應(yīng)的是近日美的（中山）電子商務(wù)有限公司的成立。企查查APP顯示，該公司注冊(cè)資本1000萬元，經(jīng)營(yíng)范圍包含：智能機(jī)器人銷售；智能無人飛行器銷售；半導(dǎo)體照明器件銷售；人工智能硬件銷售等。企查查股權(quán)穿透顯示，該公司由美的集團(tuán)(000333)間接全資持股。

這并非是美的的第一次轉(zhuǎn)型嘗試。從2022年起，美的加速向ToB轉(zhuǎn)型，將工業(yè)技術(shù)、樓宇科技、機(jī)器人與自動(dòng)化、數(shù)字化創(chuàng)新四大板塊統(tǒng)一劃歸ToB業(yè)務(wù)體系。

“商業(yè)及工業(yè)解決方案已成為美的業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)的主要引擎之一?！必?cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2024年，美的集團(tuán)商業(yè)及工業(yè)解決方案收入首次突破千億，達(dá)到1044.96億元，營(yíng)收占比達(dá)25.67%，較2020年的18.5%提升7個(gè)百分點(diǎn)。

但反差的點(diǎn)在于，一方面，美的在大刀闊斧地裁員；另一方面，美的整體營(yíng)收增長(zhǎng)，加大力度給股東分紅——據(jù)3月28日晚發(fā)布的年報(bào)，美的集團(tuán)2024年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收4071億元，提出高達(dá)267億元的股東分紅方案。

在翻滾的時(shí)代浪潮前，在不斷變換賽道的嘗試前，美的在人事層面的頻繁調(diào)整，只是表象。

[1] 數(shù)據(jù)源：《鳳凰WEEKLY財(cái)經(jīng)》

簡(jiǎn)化+裁員，提效的目的達(dá)到了嗎？╱01
結(jié)果導(dǎo)向下的“裁員常態(tài)化”，校招生也不吃香了？╱ 02
鐵血手腕╱ 03
上一個(gè)周期的寵兒在自救╱ 04

簡(jiǎn)化+裁員，提效的目的達(dá)到了嗎？

2025年1月22日晚，美的集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁方洪波在內(nèi)部簽發(fā)了《關(guān)于簡(jiǎn)化工作方式的要求》的文件。

“我覺得簡(jiǎn)化對(duì)公司利大于弊?！泵赖木€上渠道某負(fù)責(zé)人許佳說。據(jù)他觀察，往昔一項(xiàng)任務(wù)從提出到執(zhí)行，要?dú)v經(jīng)層層審批，會(huì)議開得冗長(zhǎng)且繁多；如今，流程精簡(jiǎn)了，不僅工作協(xié)同更加高效，連過去一周多次的會(huì)議都變成一周一次。

3月，“美的被曝強(qiáng)制18點(diǎn)20下班”登上熱搜。讓許佳印象最深刻是，同事加班到7點(diǎn)，總裁辦的員工直接來到同事的面前，將他勸說回家。

但美的也在同月啟動(dòng)了裁員計(jì)劃，并使得組織內(nèi)出現(xiàn)了另一種聲音——留下的管培生孫靜怡發(fā)現(xiàn)原本由多人分擔(dān)的工作量，如今壓在了少數(shù)人肩上。比如財(cái)務(wù)部同事的財(cái)務(wù)結(jié)算工作從只負(fù)責(zé)單個(gè)品類，變?yōu)椴坏貌患骖櫠嗥奉?；市?chǎng)部原本負(fù)責(zé)產(chǎn)品培訓(xùn)的同事，也開始做新媒體、品類推廣、終端管理等多種市場(chǎng)工作。

與裁員并行的，是美的大刀闊斧精簡(jiǎn)“運(yùn)中”（區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心）的動(dòng)作。

原本一個(gè)省份兩三個(gè)運(yùn)中各自為政，如今被合并成一個(gè)，意圖降低管理成本，提高運(yùn)營(yíng)效率：佛山并入廣東深圳；臨沂并入濟(jì)南青島；天津并入北京石家莊；無錫并入南京；寧波并入杭州，蕪湖并入合肥。

曾經(jīng)，每個(gè)“運(yùn)中”有著自己一套完整的職能班子、領(lǐng)導(dǎo)層，如今整合后，這些“重復(fù)配置”的人力，成了首批被優(yōu)化的對(duì)象。據(jù)內(nèi)部消息，美的在運(yùn)中合并過程中，優(yōu)先保留與業(yè)務(wù)發(fā)展直接相關(guān)的崗位，被優(yōu)化的人員中有很大比例的職能崗位——未被合并的運(yùn)中，同樣逃不過職能崗位被裁的結(jié)果。

運(yùn)中只是此次裁員的一個(gè)縮影，被裁撤的陰云籠罩在每一個(gè)美的人的頭頂。

3月的裁員并非針對(duì)某一部門，而是涉及多個(gè)業(yè)務(wù)線?！懊總€(gè)部門都有指標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)不得不裁人”。甚至一些賺錢的部門也未能幸免：洗衣機(jī)事業(yè)部盡管在2024年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收增長(zhǎng)，卻因其利潤(rùn)率未達(dá)預(yù)期，也開始裁員。

隨著時(shí)間3月的結(jié)束，被裁人員的畫像逐漸清晰：校招生中，那些在輪崗后仍無法適應(yīng)崗位、業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳，或是所在部門被精簡(jiǎn)的員工，赫然在列；社招員工里，入職年限短、尚未融入美的體系的、年齡35歲以上也都是裁員紅線，甚至孕婦、工作20余年的老員工，也難逃此劫——美的在勞動(dòng)法的框架下給出了一些補(bǔ)償方案，但對(duì)這些處于相對(duì)特殊時(shí)期的員工來說依舊是殘酷的。

徐飛發(fā)現(xiàn)，部分被裁員工原地轉(zhuǎn)為外包，或者不接受賠償方案結(jié)果轉(zhuǎn)崗去一線工廠?！安贿^不算普遍，90%以上都是妥善處理的?！?/p>

網(wǎng)絡(luò)上對(duì)美的內(nèi)部同步上演的“提升工作效率”行動(dòng)則充滿爭(zhēng)議：明面上，公司高調(diào)倡導(dǎo)員工按時(shí)下班，禁止下班后開會(huì)，受到網(wǎng)友點(diǎn)贊褒揚(yáng)；但又有不少員工反映，為趕在規(guī)定時(shí)間前完成工作，回家后挑燈夜戰(zhàn)，加班時(shí)長(zhǎng)實(shí)際并未減少——“只是換了個(gè)地方”。

有意思的一個(gè)對(duì)照是，十幾年未接受訪談的方洪波在5月份高調(diào)參與《晚點(diǎn)LatePost》訪談，談及“以簡(jiǎn)化促增長(zhǎng)”等理念時(shí)，說自己從不加班[2]，卻被網(wǎng)友截圖出其10年前的微博上曾表達(dá)：“加班有時(shí)會(huì)上癮，陶醉在工作中其實(shí)也是一種幸?！?/p>

徐飛告訴《職場(chǎng)Bonus》：“強(qiáng)制下班并沒有被寫在簡(jiǎn)化文件中，沒有落實(shí)到紙面，是一個(gè)靈活的動(dòng)作。”

同一時(shí)間，“6月將有大裁員”的風(fēng)聲傳得人心惶惶。

[2] 受訪時(shí)，方洪波的原回答為：“我從來不加班，沒有說6點(diǎn)之后還上班，這絕對(duì)不可能。周末加班也從來沒有。我過去20年都是這樣?！?/p>

結(jié)果導(dǎo)向下的“裁員常態(tài)化”，校招生也不吃香了？

在一些員工眼中，美的稱得上是家電行業(yè)的黃埔軍校。

這些員工表示，美的不是“國(guó)企”、“老公司”。雖然公司成立時(shí)間長(zhǎng)，但從裝修到行事的風(fēng)格，它都很潮流、很“大廠”。

雖然薪資不比大廠，但美的的高行業(yè)認(rèn)可度、重協(xié)作，是有目共睹的。許佳在這里第一次感受到工作中團(tuán)隊(duì)協(xié)作的魅力：內(nèi)部遵循倡導(dǎo)交叉管理與橫向協(xié)作的原則，他曾通過流程申請(qǐng)其他部門的協(xié)助，做出了不錯(cuò)的直播效果。從美的離開，“格力、海爾等家電公司，也是想去哪里就去哪里”。

美的內(nèi)部管理看上去也較為扁平化。高層領(lǐng)導(dǎo)與普通員工共同在開放辦公區(qū)工作，許佳告訴《職場(chǎng)Bonus》，他常在食堂看見方洪波，“這個(gè)人很接地氣”。

校招生孫靜怡則認(rèn)為美的有種務(wù)實(shí)、高效的企業(yè)文化特質(zhì)。美的目前內(nèi)部組織架構(gòu)年輕化，管理層平均年齡低，晉升機(jī)會(huì)多。在她入職后，美的那些無法適應(yīng)市場(chǎng)變化和提升品牌影響力的方面，都進(jìn)行了一些重要調(diào)整：如精簡(jiǎn)流程、開展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷（鼓勵(lì)“高層領(lǐng)導(dǎo)IP化營(yíng)銷”）等。

美的不僅敢立目標(biāo)，也敢爭(zhēng)第一。在許佳的工作經(jīng)歷中，“數(shù)一戰(zhàn)略”[3]的出現(xiàn)，讓美的“大力出奇跡”——新生品牌帶來壓力的2020 年，美的明確要求每個(gè)品類要做到 “要么唯一，要么第一”。在該戰(zhàn)略的推動(dòng)下，2024年美的在空調(diào)市場(chǎng)的總體份額上超越了格力，同時(shí)，在家用空調(diào)等9個(gè)品類上，不管是線上銷售還是線下銷售，美的市場(chǎng)份額都在行業(yè)中排第一。

目標(biāo)壓力催生了獨(dú)特的狼性文化，美的員工被結(jié)果和數(shù)據(jù)裹挾?！斑@次裁員只是比之前的范圍更廣，所以顯得聲勢(shì)浩大。實(shí)際上，美的員工流動(dòng)性一直都很強(qiáng)?！?/p>

美的內(nèi)部廣為流傳這樣一句話：“只要業(yè)績(jī)好，就算不來上班都可以”——盡管實(shí)際情況中，即便業(yè)績(jī)出色，員工也會(huì)按時(shí)到崗。但美的的業(yè)績(jī)壓力貫徹到每個(gè)員工身上，形成了一套自上而下的目標(biāo)責(zé)任體系。

末尾淘汰的壓力和晉升、提成的誘惑，構(gòu)成了美的員工的緊張感和動(dòng)力。在目標(biāo)逐級(jí)分解的常規(guī)規(guī)則外，美的會(huì)將績(jī)效排名透明化。美的年中績(jī)效評(píng)比的等級(jí)分為“S-A-B-C-D”5級(jí)，按固定比例分布。清退時(shí)首先考慮C或D級(jí)績(jī)效者，業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工則能以較快速度升職。

許佳是結(jié)果導(dǎo)向的受益者，他用3年時(shí)間升到了社招員工能做到的相對(duì)高的崗位，但此后不久他選擇了離職，“因?yàn)橄裎疫@種社招員工，想再往上升就要至少十年的時(shí)間了。”

美的更傾向于培養(yǎng)內(nèi)部人才，校招生占據(jù)至少三分之二的中高層名額。同樣的崗位，社招員工需付出更多心血和時(shí)間才能升職。校招生通過“美的星”計(jì)劃進(jìn)入美的，在帶教導(dǎo)師的指導(dǎo)下，經(jīng)過輪崗鍛煉（甚至?xí)啀徶廖锪鲘徫唬?，?fù)責(zé)重要項(xiàng)目，長(zhǎng)期以往，成為最了解美的、最適合美的員工。

孫靜怡作為“更受優(yōu)待”的校招生，她所在的地區(qū)并沒有校招生被裁。而據(jù)同為校招生的劉芳觀察，周邊職能崗位的校招生確有裁員現(xiàn)象發(fā)生。

但多位受訪者的共識(shí)是，美的校招體系門檻變得更高，招聘對(duì)象更為緊縮。換句話說，美的如今更需要的是高質(zhì)量的自己人——美的星項(xiàng)目主要面向985、211及重點(diǎn)院校學(xué)生，而原二本院校校招項(xiàng)目已取消，未來可能僅從暑期實(shí)習(xí)生中選拔人才。社招員工曾大量存在，但如今招聘更注重高學(xué)歷與對(duì)美的的忠誠(chéng)度，很多崗位關(guān)閉了社招的通道。

而爭(zhēng)議最大的“美的為騙國(guó)家補(bǔ)貼，裁員校招生，違反三年保護(hù)期”。孫靜怡和劉芳都認(rèn)為不太可能，但是“三年保護(hù)期確實(shí)沒有寫在合同上，只是HR的口頭承諾?！?/p>

[3]數(shù)一戰(zhàn)略：美的創(chuàng)始人何享健曾提出 “進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域，一定要做到行業(yè)前三名，否則就不進(jìn)入，或是堅(jiān)決退出” 的經(jīng)營(yíng)理念。在此基礎(chǔ)上，方洪波接任后進(jìn)一步強(qiáng)化，先后砍掉低附加值業(yè)務(wù)和部分非主營(yíng)業(yè)務(wù)，使企業(yè)資源更加聚焦。

鐵血手腕

受訪者徐飛認(rèn)為，裁員是方洪波的路徑依賴。

這位員工所在的空調(diào)事業(yè)部裁員10％。與之形成鮮明對(duì)比的是，2024年上半年，美的集團(tuán)來自暖通空調(diào)的營(yíng)收為1014.61億元，占總營(yíng)收的比例高達(dá)46.7%——這或許也展現(xiàn)了方洪波鐵血手腕。

1992年，方洪波加入美的集團(tuán)，從內(nèi)刊編輯做起。憑借出色的文采和工作能力，他很快得到美的創(chuàng)始人何享健的賞識(shí)。

在1997年亞洲金融危機(jī)期間，美的銷售端應(yīng)對(duì)遲緩，庫存積壓。方洪波臨危受命，被任命為空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理，上任后大刀闊斧地更換銷售體系，裁掉30多位大區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理（包括董事會(huì)成員親屬），并重新招聘應(yīng)屆大學(xué)生。這一舉措引發(fā)了巨大爭(zhēng)議，他的車被砸了，人還被堵門。但時(shí)任美的公司控股股東董事長(zhǎng)及總經(jīng)理的何享健堅(jiān)定支持他，讓方洪波把車開到美的總部門口，以此表明態(tài)度。

方洪波無疑是大膽的。改革很快見效，空調(diào)業(yè)務(wù)銷量達(dá)到90萬臺(tái)，增速200%，銷售收入超過50億元，企業(yè)成功脫困。他還帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開拓新市場(chǎng)，使美的空調(diào)躋身行業(yè)一線品牌。在此期間，方洪波逐步成長(zhǎng)為美的的核心人物，為空調(diào)事業(yè)部的崛起奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2012年，方洪波接任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)。上任后，他再次啟動(dòng)大規(guī)模裁員，砍掉超過7000種產(chǎn)品型號(hào)，裁撤近3.2萬名員工。雖引發(fā)爭(zhēng)議，但美的的業(yè)績(jī)開始好轉(zhuǎn)，逐步走上發(fā)展的快車道。2021年，美的集團(tuán)跨過3000億大關(guān)，并入選世界500強(qiáng)企業(yè)。

2025年初，美的再次面臨大規(guī)模裁員，涉及多個(gè)部門。

不可否認(rèn)的是，方洪波的鐵血風(fēng)格和果斷決策確實(shí)曾在關(guān)鍵時(shí)刻挽救了美的，當(dāng)初的他，就是通過裁員這一大膽舉措，成功拯救了空調(diào)部門。

只是，強(qiáng)硬的管理風(fēng)格和“換血”舉措，這一次是否能夠再出奇效？

上一個(gè)周期的寵兒在自救

如今，美的要面對(duì)的不只是內(nèi)部管理問題，更是外部環(huán)境的多重壓力。

2024年，全國(guó)新建商品房銷售面積同比下滑12.9%，直接沖擊美的與裝修強(qiáng)綁定的家電產(chǎn)品。房地產(chǎn)市場(chǎng)的低迷、家電消費(fèi)需求的下降，讓整個(gè)行業(yè)都面臨挑戰(zhàn)。與此同時(shí)，國(guó)補(bǔ)先一步消耗了大家電未來6-10年的需求，美的需要用更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來看待這個(gè)市場(chǎng)。

在智能家居領(lǐng)域，美的困境更為突出。小米、追覓等新品牌的崛起，讓美的如臨大敵。美的布局早，卻難構(gòu)建完善生態(tài)體系，設(shè)備互聯(lián)互通、場(chǎng)景化能力遠(yuǎn)不如小米、華為，難以吸引用戶。同時(shí)，飛科、戴森、小熊電器等新興品牌憑借單品爆款和社交裂變模式，在小家電市場(chǎng)對(duì)美的構(gòu)成威脅。

小米智能家居一體化帶來的震撼，美的并非如方洪波表面上所說的那樣輕飄飄：“戰(zhàn)術(shù)上我重視小米，但戰(zhàn)略上并不害怕小米進(jìn)來。”從實(shí)際行動(dòng)上看，為應(yīng)對(duì)強(qiáng)敵，美的不得不調(diào)整戰(zhàn)略，聚焦核心品類，關(guān)停非盈利部門。不僅如此，美的還在學(xué)習(xí)小米的模式，精簡(jiǎn)團(tuán)隊(duì)，專注研發(fā)精品家電?！懊總€(gè)品類有幾個(gè)經(jīng)典產(chǎn)品就可以，非主要的產(chǎn)品被整個(gè)裁掉?！?/p>

這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背后，是美的對(duì)自身定位的重新思考：“我們不能再只依賴傳統(tǒng)家電業(yè)務(wù)，必須尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)?！?strong>盡管美的在To B、AI領(lǐng)域有所投入，但這些布局的效果，短期內(nèi)還難以顯現(xiàn)。

從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來看，美的2024年?duì)I收4071.49億元，同比增長(zhǎng)9.44%，凈利潤(rùn)385.37億元，同比增長(zhǎng)14.29%。盡管業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，但利潤(rùn)率僅為9.42%，低于行業(yè)平均水平。

美的的裁員更像一場(chǎng)斷臂求生的“自救”嘗試——想要不被時(shí)代拋棄，只能急速狂奔，“身處增長(zhǎng)乏力、技術(shù)變革、行業(yè)與市場(chǎng)內(nèi)卷進(jìn)一步加劇的超長(zhǎng)周期中，沒有哪個(gè)企業(yè)是安全的，上一個(gè)周期的寵兒，如果跟不上變化，就會(huì)在下一個(gè)周期消亡。”

然而，這種優(yōu)化是否真的能為美的帶來長(zhǎng)期發(fā)展，還是說只是一次短視的財(cái)務(wù)操作？這或許是美的需要回答的問題。

回到文章開頭所說，美的從6月至今暫未出現(xiàn)傳聞中的第二輪大裁員。不過在7月7日，美的集團(tuán)發(fā)布了《關(guān)于中國(guó)區(qū)域部分組織架構(gòu)調(diào)整的決定》，其中，重點(diǎn)調(diào)整冰箱、洗衣機(jī)、廚房品類，這些品類的業(yè)務(wù)發(fā)生了整合，同時(shí)，鼓勵(lì)引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員注重高端、高毛利產(chǎn)品銷售及類自營(yíng)門店建設(shè)。

許佳在接受采訪時(shí)說：“美的最大的優(yōu)點(diǎn)，就是聽市場(chǎng)的話，能迅速調(diào)整?！北M管裁員帶來了一系列問題，但也為美的的轉(zhuǎn)型騰出了空間。在美的，唯一不變的就是變化本身。從簡(jiǎn)化流程到精簡(jiǎn)團(tuán)隊(duì)，從學(xué)習(xí)小米到推行“超一戰(zhàn)略”，美的一直在變革的道路上狂奔。

老牌家電企業(yè)如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力？依靠國(guó)民消費(fèi)力的大家電消費(fèi)品如何在不斷變化的商業(yè)環(huán)境中書寫屬于自己的未來？這些都將是美的必須面對(duì)且亟待解決的課題。

（應(yīng)受訪者要求，文中徐飛、許佳、孫靜怡、劉芳為化名。）

采訪、撰文|田密

編輯|陳桐

排版|段春燕

封面圖|redcharlie（Unsplash）