朋友在廣告營銷行業(yè)摸爬滾打十年，最近參與某電信運營商的項目招標，經(jīng)歷了一場顛覆認知的“價格戰(zhàn)”。這是一個年度廣告設(shè)計項目，單是合同好求的執(zhí)行團隊就需6人以上，算上其他成本。他反復(fù)核算，6折就是盈虧線，為防惡意競爭咬牙報了5.5折，自認已是底線?？沙獌r現(xiàn)場，4折、3折、甚至1.5折的報價接連爆出，如果嚴格按照招標規(guī)則，不管其他方面如何，中標的企業(yè)大概率是報1.2折的那家公司，這讓我的朋友讓倒吸一口涼氣。

“這哪是做生意，分明是惡作劇，簡直是在藐視招投標制度。”朋友的無奈，道出了低價中標背后的行業(yè)困局。電信運營商作為國企，本應(yīng)是規(guī)范市場秩序的標桿，卻在采購環(huán)節(jié)陷入“價低者勝”的迷思，看似為企業(yè)“節(jié)流”，實則成了滋養(yǎng)行業(yè)亂象的溫床，堪稱“助紂為虐”。

低價中標最直接的惡果，是將所有參與者拖入“作惡”的漩渦。以1-3折承接項目的企業(yè)，絕無可能按標準履約——要么在執(zhí)行中大幅削減人力，原定30人的團隊縮成10人，調(diào)研樣本從1萬份砍到3千份，報告靠拼湊數(shù)據(jù)交差；要么玩起“先低價入圍，再高價增項”的把戲，合同簽訂后以“用戶需求變更”“突發(fā)情況處理”為由追加費用，最終總成本遠超合理報價；更有甚者直接躺平，收了預(yù)付款就敷衍交付，后續(xù)追責(zé)時早已人去樓空。而像朋友這樣堅守成本底線的企業(yè)，要么被迫退出市場，要么只能跟著壓低質(zhì)量“同流合污”，最終形成“劣幣驅(qū)逐良幣”的惡性循環(huán)。

這種亂象的根源，在于采購邏輯的嚴重扭曲。電信運營商的采購部門，本應(yīng)平衡成本與質(zhì)量，卻將“低價”異化為唯一KPI。正如業(yè)內(nèi)人所言，“價格是最容易量化的指標”，報低價意味著采購流程“合規(guī)無虞”，哪怕后續(xù)項目出問題，也能以“程序正確”搪塞責(zé)任。更有甚者，借“低價控預(yù)算”之名強化對需求部門的掌控——既然項目是“低價拿的”，需求部門就無權(quán)對質(zhì)量提太多要求，這種內(nèi)部權(quán)力博弈，最終犧牲的是項目質(zhì)量與企業(yè)信譽。

作為國企，電信運營商的采購行為本應(yīng)兼顧經(jīng)濟效益與社會責(zé)任?？涩F(xiàn)實是，為了賬面“省錢”，寧可接受注水數(shù)據(jù)、劣質(zhì)服務(wù)，也不愿給合理報價留一絲空間。要知道，運營商的項目往往涉及千萬用戶的體驗，一份敷衍的調(diào)研報告可能導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計脫離市場，一次粗糙的活動執(zhí)行可能損害品牌公信力，這些隱性損失，遠比采購時省下的那點錢更沉重。

當1.2折的報價擊敗5.5折的合理成本時，我們看到的不僅是一場招標的荒誕，更是行業(yè)價值觀的錯位。電信運營商若繼續(xù)縱容低價中標，無異于為行業(yè)亂象“遞刀”，最終只會在惡性內(nèi)卷中耗盡自身發(fā)展的底氣。同時，需建立全流程追責(zé)機制，若低價中標項目出現(xiàn)質(zhì)量問題，采購部門與中標企業(yè)需共同擔責(zé)，杜絕“甩鍋式采購”。唯有如此，才能讓認真做事的企業(yè)有活路，讓電信運營行業(yè)擺脫“低價陷阱”，回歸健康發(fā)展的正軌。