2023年下半年，華東一家大型制造集團(tuán)的總部大樓里，空氣有些凝重。作為人力資源主管的林敏，辦公桌上那份剛出爐的季度人力資源報(bào)告，像一塊燒紅的烙鐵。核心技術(shù)部門的員工流失率，同比攀升了12個(gè)百分點(diǎn)，遠(yuǎn)超行業(yè)均值。茶水間里，關(guān)于她可能要為這次“人才地震”負(fù)責(zé)的猜測(cè)，已經(jīng)傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。

在所有人都以為她會(huì)忙著寫一份解釋報(bào)告，為數(shù)據(jù)辯護(hù)時(shí)，林敏卻帶著一份辭職申請(qǐng)走進(jìn)了集團(tuán)CEO的辦公室。當(dāng)然，辭職的不是她，而是她對(duì)公司現(xiàn)有離職管理流程的“辭別信”。她冷靜地提出，與其把精力花在如何降低一個(gè)無(wú)法回避的數(shù)字上，不如深挖數(shù)字背后的真相。她申請(qǐng)成立一個(gè)專項(xiàng)小組，建立一套全新的“離職復(fù)盤檔案”機(jī)制。

這個(gè)提議在當(dāng)時(shí)看來(lái)有些冒險(xiǎn)。傳統(tǒng)的離職管理，多是流于形式的出口訪談，沒(méi)人愿意深究那些令人不快的原因。但林敏堅(jiān)持，每一次離職，都是一次寶貴的“外部咨詢”，員工在離開(kāi)時(shí)說(shuō)的話，往往比在職時(shí)更真實(shí)。她設(shè)計(jì)的復(fù)盤檔案，遠(yuǎn)不止“薪資低、沒(méi)前途”這類籠統(tǒng)標(biāo)簽，而是細(xì)化到“哪個(gè)項(xiàng)目的管理方式讓你感到疲憊？”“哪項(xiàng)審批流程最消耗你的工作熱情？”“你認(rèn)為公司的晉升機(jī)制，在哪一點(diǎn)上不夠公平？”等數(shù)十個(gè)具體問(wèn)題。

接下來(lái)的半年，林敏和她的小組分析了近百份深度復(fù)盤檔案。一幅清晰的組織管理“病歷圖”逐漸呈現(xiàn)出來(lái)：原來(lái)，技術(shù)骨干離職的核心原因，并非簡(jiǎn)單的薪酬問(wèn)題，而是僵化的項(xiàng)目KPI考核，它鼓勵(lì)單兵作戰(zhàn)，卻懲罰了跨部門協(xié)作；是“論資排輩”的隱性晉升規(guī)則，讓年輕的技術(shù)天才看不到希望；是看似完善的培訓(xùn)體系，卻與一線實(shí)際技術(shù)需求嚴(yán)重脫節(jié)。

這份基于離職數(shù)據(jù)形成的“組織診斷報(bào)告”，最終被擺在了集團(tuán)決策層的會(huì)議桌上。報(bào)告沒(méi)有指責(zé)任何人，只是用數(shù)據(jù)和真實(shí)案例，揭示了人才流失與業(yè)務(wù)效率瓶頸之間的強(qiáng)關(guān)聯(lián)。結(jié)果出人意料，報(bào)告非但沒(méi)有引起反感，反而促成了公司一場(chǎng)自上而下的管理變革。研發(fā)部門的KPI率先調(diào)整，引入了團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)權(quán)重；公司成立了“青年人才快速通道”；培訓(xùn)預(yù)算被重新規(guī)劃，直接與重點(diǎn)攻關(guān)項(xiàng)目掛鉤。

一年后，集團(tuán)的人力資源總監(jiān)職位空缺。在眾多候選人中，林敏的晉升幾乎沒(méi)有懸念。CEO在任命會(huì)議上，拿著那份已經(jīng)泛黃的“組織診斷報(bào)告”說(shuō)：“一年前，這份報(bào)告告訴我，我們的組織生了什么病。而林敏，她不僅是那個(gè)敢于揭示病癥的人，更是那個(gè)開(kāi)出了藥方，并親手把藥熬好的人。我們需要這樣的總監(jiān)?！?/p>