豪門恩怨升級，親兄妹也難過金錢關。

鯨商(ID：bizwhale)原創(chuàng)

作者 | 胡篤之

近日，“娃哈哈繼承者們的豪門爭奪戰(zhàn)”2.0版本正在上演。

娃哈哈集團現(xiàn)任董事長、宗慶后之女宗馥莉被宗繼昌（Jacky Zong）、宗婕莉（Jessie Zong）、宗繼盛（Jerry Zong）起訴。這三人自稱是宗馥莉同父異母的弟妹，他們正尋求一項禁令，阻止宗馥莉處置匯豐銀行賬戶內(nèi)的資產(chǎn)，并追討其父宗慶后生前承諾的21億美元（約合150億元人民幣）信托權益。

沒想到，在民營企業(yè)家優(yōu)秀代表宗慶后去世一年后，以家族財產(chǎn)爭奪的方式被爆出有“私生子”，這一意外情況，不禁讓網(wǎng)友感慨：宗老形象“塌墳”。

自父親去世后，宗馥莉已接手父親名下包括杭州娃哈哈集團有限公司、娃哈哈商業(yè)股份有限公司、杭州娃哈哈啟力食品集團有限公司等多家公司。目前，宗馥莉已于去年8月接手父親名下杭州娃哈哈集團有限公司股份，成為該公司第二大股東，持股29.4%。

如今另外三名子女的“橫空出現(xiàn)”，圍繞高達18億美元的信托資金向宗馥莉發(fā)起訴訟，也讓娃哈哈再度陷入輿論漩渦。

中國最大飲料帝國的家族之爭，現(xiàn)在就被這起遺產(chǎn)官司，撕開了一個口子，誰才是娃哈哈的繼承者？娃哈哈又在宗馥莉的帶領下，有了怎樣的成績呢？答案，或許還需時間揭曉。

“自私”是“福氣”？

簡單來看，三名自稱宗慶后非婚生子女的原告（宗繼昌、宗婕莉、宗繼盛）主張，即宗慶后2003年通過匯豐銀行設立離岸信托，承諾每人分配7億美元資產(chǎn)，總額21億美元。

在宗慶后離世后不久，宗馥莉從信托內(nèi)取出了110萬美元，所以這3名原告要求凍結宗馥莉名下18億美元賬戶資金，并追索2023年轉出的110萬美元損失。

不過，2019年，宗馥莉通過在香港注冊的公司向法院提起訴訟，要求分割家族財產(chǎn)，并對父親宗慶后在境外投資的公司股權進行確權。

此次事件爆發(fā)后，宗馥莉的律師團隊對此強烈反對。宗馥莉的律師稱，宗馥莉不接受這些證據(jù)，而且宗慶后并沒有向她發(fā)出指示。

并且，近日還有相關媒體報道宗馥莉的親戚認為她從小就自私。但筆者認為，自私的另一層意思是她從小就能維護好自己的利益，邊界清晰。甚至董明珠也被罵過六親不認，因為拒絕給親戚走后門還被親哥踢出了所謂的“族譜”。所以有些時刻，自私自利，六親不認——成功女人的必備素質。

再看宗家復雜的關系，公眾的過往印象中，“布鞋首富”宗慶后的家庭關系簡單，只有他和妻子施幼珍、獨女宗馥莉。

宗慶后的原配是施幼珍，二人在1980年5月1日結婚，1982年宗馥莉出生。媒體給宗慶后妻子施幼珍的評價是，為人低調、端莊秀麗、性格溫和，是個幕后英雄。

而另外一個人物，杜建英，出生于杭州，1988年畢業(yè)于浙江大學光學儀器工程系，1991年，杜建英放棄國家干部身份，從杭州醫(yī)學光學儀器廠辭職，應聘進入娃哈哈營養(yǎng)食品廠。

網(wǎng)傳這3名原告就是宗慶后和杜建英非婚生的孩子，在國內(nèi)他們是非婚生子，但他們在美國是合法的。

杜建英的大兒子1989年就出生了，那時候宗慶后還沒發(fā)大財。這些年杜建英帶著孩子在美國讀書，還在杭州開了公司。她跟宗慶后一起創(chuàng)業(yè)，后來成了榮泰集團的董事。宗慶后給原配施幼珍的女兒宗馥莉成立了宏盛集團，給杜建英那邊弄了榮泰集團，兩家公司都服務于娃哈哈集團。

其實，在二十多年前，網(wǎng)上就有消息說宗慶后有私生子，不少娃哈哈員工也都心知肚明。宗慶后從來沒公開承認過，大家就默認宗馥莉是獨生女。

直到2024年8月底，宗慶后去世半年后，杭州娃哈哈集團有限公司發(fā)生工商變更，宗馥莉接手了父親宗慶后所持的股份，同時出任娃哈哈法定代表人、董事長、總經(jīng)理。公司高層也進行了一系列人事調整。宗馥莉才真正全面接手娃哈哈。

此后，在宗馥莉接手到現(xiàn)在不到一年的時間里，娃哈哈正在經(jīng)歷一場“去娃哈哈”化的變革，引發(fā)了外界不小的質疑。宗慶后去世后，“娃哈哈系”有十幾家企業(yè)、工廠停工，而在停工的企業(yè)中，娃哈哈集團前高管杜建英幾乎都持有股權。

同時，由宗馥莉控制的宏勝飲料集團有限公司卻在不斷增加投資建設娃哈哈產(chǎn)品工廠。2025年初，共計387件“娃哈哈”系列商標從集團公司轉移到杭州娃哈哈食品有限公司，而這一食品公司的最大股東為宗馥莉。也就是說，“娃哈哈”系列商標真正回到了宗馥莉手中。

宗馥莉這一路走來，可謂十分不易。而其帶領下的娃哈哈，又有哪些成績呢？

宗馥莉“變革”娃哈哈

2023年宗馥莉正式接棒，但當時娃哈哈已經(jīng)10年業(yè)績未突破600億。經(jīng)銷商流失率高達18%，華北地區(qū)終端鋪貨率跌破45%，90后員工離職率超過30%。

更明顯的是，在包裝水市場，娃哈哈份額從巔峰期20%以上，降至2023年不足10%，而農(nóng)夫山泉已超25%。在茶飲、功能飲料等賽道，娃哈哈也缺乏爆款。

面對這種局面，宗馥莉沒有選擇溫和改革，而是直接來個大震蕩。

首先是渠道革命。她砸下12億搞“冰柜戰(zhàn)略”，三個月內(nèi)在一二線城市便利店投放5萬臺定制冰柜。每臺冰柜補貼3000元，條件是娃哈哈產(chǎn)品必須占70%以上的位置。這招確實見效，華東地區(qū)便利店覆蓋率從51%拉升到78%。

管理制度也被徹底顛覆。那個沿用20年的資歷分紅制被廢除，改成績效導向的考核體系。改革后，表現(xiàn)好的90后銷售能拿到40萬年薪，比老員工還高出32%。這下子年輕人的干勁被徹底激發(fā)出來了。

而針對渠道數(shù)字化，宗馥莉帶領娃哈哈整合經(jīng)銷商庫存數(shù)據(jù)，實現(xiàn)終端動銷實時監(jiān)測，減少竄貨。同時布局抖音、美團等線上渠道，這讓娃哈哈在2023年電商營收增長18%，抖音自播占比超30%。2024年，娃哈哈還與美團優(yōu)選、叮咚買菜合作即時零售。

為了讓品牌進一步年輕化，娃哈哈的營銷手段更是玩出了花樣。AD鈣奶跨界聯(lián)名泡泡瑪特，單日銷售額就達到6000萬。請許光漢當代言人后，抖音相關視頻播放量暴漲40億次。這些操作讓娃哈哈在年輕群體中重新刷了存在感。

在產(chǎn)品結構升層面，娃哈哈讓老品煥新，推出0糖版AD鈣奶、玻尿酸營養(yǎng)快線，切入健康賽道。宗馥莉的KellyOne（獨立品牌），主打定制氣泡水、果蔬汁。在童裝與保健品領域，娃哈哈也有涉足，其探索“兒童健康生態(tài)”，推出益生菌咀嚼片、DHA藻油等。在老本行的高端化上，娃哈哈于2024年推出4元+價位天然礦泉水“氧世界”，對標百歲山、昆侖山。

以上的戰(zhàn)略調整讓娃哈哈2024年營收暴漲，超過728億元。但這份成績單在細究之下，增長的成色卻需打個問號——其背后潛藏著顯著的短期驅動特征。

最大的催化劑是宗慶后的離世。2月份老爺子走了，全民懷舊情緒爆發(fā)，淘寶上AD鈣奶周銷量直接飆升5000%。光是2月份就賣了23億，這個數(shù)字確實驚人。春晚魔術表演中AD鈣奶意外露臉，200萬箱瞬間被搶光。

次月，農(nóng)夫山泉陷入輿論漩渦，諸多消費者偏向娃哈哈，三四線城市的渠道商開始回流。宗馥莉趁熱打鐵，拿出近億元做經(jīng)銷商返利，渠道壓貨量激增40%。

但這種增長模式是否可持久呢？情懷消費總有降溫時，壓貨也不等于真實銷售。更深層的問題在于，高速增長的表象下，管理短板已開始顯現(xiàn)。

可以看出，娃哈哈的改革仍是道阻且長，荊棘叢生。

娃哈哈的“內(nèi)憂外患”

從目前的業(yè)績來看，娃哈哈的新品尚未在市場掀起波瀾。KellyOne占比仍不足1%。這可能是因為該品牌定位模糊、受眾不清晰、廣告語缺乏吸引力等問題相關。這使得消費者在購買時缺乏明確的指引，從而降低了購買欲望。

娃哈哈推出的“電敬”蘇打水、“娃小宗”無糖茶等新品，在2024年新品營收僅占總營收的1.7%，市場份額仍較低。這是因為無糖茶賽道競爭尤為激烈，東方樹葉占據(jù)70%以上市場份額，娃哈哈需通過差異化突圍。盡管“娃小宗”以4元親民價切入，但包裝設計和品牌認知仍需強化，且復合茶等創(chuàng)新面臨小眾化風險。

按品類來看，氣泡水層面，有元氣森林等持續(xù)擠壓；在功能飲料上，有東鵬飲料搶跑；在傳統(tǒng)純凈水上，有農(nóng)夫山泉等強悍競爭者。而娃哈哈的高端水“氧世界”面臨消費者認知壁壘。這些都導致其新品市場反饋不高，加之現(xiàn)有渠道之間的資源爭奪激烈，娃哈哈的新品“試探”就更加困難。

不難看出，娃哈哈的業(yè)績依舊主要靠傳統(tǒng)瓶裝水和AD鈣奶。

并且，根據(jù)國際品牌價值評估機構GYBrand發(fā)布的信息，娃哈哈2024年銷售營銷費用占營收的21.7%。若按其2024年營收約700億元計算，其銷售費用約為150億元左右。這個數(shù)字并不低，或許還與經(jīng)銷商的獎勵機制變化相關。2024年娃哈哈針對業(yè)績增長表現(xiàn)突出的經(jīng)銷商，合計發(fā)放獎勵近億元，且營銷端一線員工工資增長31%，這都表明其營銷費用有明顯增長。

另一方面，輿論的風向千變?nèi)f化，娃哈哈也需十分警惕。2025年5月，消費者發(fā)現(xiàn)部分娃哈哈純凈水由今麥郎代工生產(chǎn)，引發(fā)廣泛關注。娃哈哈隨后發(fā)布公告稱，因代工期間發(fā)現(xiàn)個別批次產(chǎn)品未通過出廠抽樣檢測，已于2025年4月終止與今麥郎的合作。

當然，除了以上業(yè)務層面的壓力，宗馥莉的一系列“雷霆措施”還面臨著來自“老臣”們的挑戰(zhàn)。宗馥莉將商標轉讓至個人控股公司、壓縮國資股東收益的行為，進一步激化了與國有股東的矛盾。這種“去舊部化”策略雖能快速推進改革，讓不少“老臣”不滿。

總之，娃哈哈的轉型是中國傳統(tǒng)快消巨頭“大象轉身”的縮影。宗馥莉需要在家族紛爭、管理層動蕩、外界競爭激烈的擠壓下，加快產(chǎn)品創(chuàng)新、優(yōu)化渠道結構，并通過數(shù)字化和國際化打開增長空間。這并非易事，但國民品牌的蛻變，仍值得持續(xù)聚焦。

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