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永輝超市發(fā)布2025年上半年業(yè)績(jī)預(yù)告，永輝預(yù)計(jì)2025年上半年歸母凈利同比轉(zhuǎn)虧，為-2.4億元，扣非凈利則為-8.3億元。去年上半年，永輝歸母凈利2.8億元，扣非凈利0.3億元。

2025年上半年，永輝調(diào)改店開(kāi)業(yè)93家，使得永輝2025年上半年調(diào)改店店數(shù)達(dá)到124家。同時(shí)，永輝也于2025年上半年關(guān)閉了227家“老店”。

永輝業(yè)績(jī)預(yù)告所“展現(xiàn)”出的大幅虧損，超出了一些市場(chǎng)人士預(yù)期。

《商業(yè)觀(guān)察家》總結(jié)下來(lái)，造成永輝同比轉(zhuǎn)虧的原因，可能主要有四個(gè)。

一

門(mén)店調(diào)改投入

早前，一些市場(chǎng)人士告訴《商業(yè)觀(guān)察家》，永輝的門(mén)店調(diào)改，單店的調(diào)改成本在800萬(wàn)元，如果以此來(lái)計(jì)算，那么，上半年開(kāi)了93家調(diào)改店的永輝，為此需要投入的成本可能在7億元-8億元左右。

2025年上半年，是永輝比較“激進(jìn)”、比較集中的調(diào)改店開(kāi)業(yè)期。按永輝“代理”CEO葉國(guó)富之前提出的目標(biāo)，2025年，永輝要開(kāi)出200家調(diào)改店。

一些市場(chǎng)人士認(rèn)為，調(diào)改對(duì)于超市業(yè)的傳統(tǒng)老玩家來(lái)講，可能也是必須要做的事情�！半S著市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化，大家都想著通過(guò)調(diào)改來(lái)找出路。”

調(diào)改幾乎是全行業(yè)的“行為”了，相對(duì)來(lái)講，永輝在這批老玩家的“調(diào)改”潮中，屬于比較“激進(jìn)”的。投入力度更大、鋪開(kāi)的速度更快、決心看起來(lái)也更大。

好的一面是：這顯示這家公司“不甘心”，膽量可能更大，心氣可能更高。

有待觀(guān)察的一面是：大變化也可能會(huì)有更大的短期波動(dòng)與風(fēng)險(xiǎn)。

總體來(lái)說(shuō)，永輝的體量比較大，調(diào)頭相對(duì)難，也可能需要“大力氣”。

從目前的調(diào)改進(jìn)展來(lái)看，一些市場(chǎng)人士認(rèn)為，調(diào)改后的永輝，其3000平米左右的食品超市表現(xiàn)，還是可以的。“賣(mài)場(chǎng)面積要縮小�！�

二

關(guān)店

單2025年上半年，永輝就關(guān)了227家店。一些市場(chǎng)人士之前對(duì)《商業(yè)觀(guān)察家》稱(chēng)：“永輝的門(mén)店數(shù)馬上就要到450家以?xún)?nèi)了，時(shí)間點(diǎn)大概就在2025年年底�！�

關(guān)店也有成本。

但永輝體量大，調(diào)頭難，轉(zhuǎn)型需要“瘦身”來(lái)提升成功機(jī)率。

同時(shí)，一些扭虧無(wú)望的門(mén)店可能需要果斷關(guān)閉，以免拖垮母體。

不符合升級(jí)定位的門(mén)店需要?jiǎng)冸x：此輪改革，永輝將用戶(hù)群升級(jí)擴(kuò)大到了中產(chǎn)消費(fèi)群，那么，原有的門(mén)店體系，就會(huì)有一些無(wú)法滿(mǎn)足新定位需求的門(mén)店需要調(diào)整。

沒(méi)有大流量基礎(chǔ)的門(mén)店及物業(yè)，可能也要“剝離”。永輝的此輪改革主要表現(xiàn)為：以熟食、烘焙等即食品類(lèi)升級(jí)為基礎(chǔ)，來(lái)滿(mǎn)足城市化與快節(jié)奏生活下的便捷飲食消費(fèi)升級(jí)需求。

以即食品類(lèi)升級(jí)為基礎(chǔ)，來(lái)構(gòu)建超市差異化能力與毛利空間基礎(chǔ)。

但熟食及便捷飲食解決方案需要有大流量才能做起來(lái)。沒(méi)有大流量基礎(chǔ)，做不起來(lái)。

無(wú)論是超市餐飲化，還是餐飲零售化，都需要大流量。甚至可以說(shuō)，只要是做“餐飲化”的形態(tài)都需要在供給端、流量端產(chǎn)生一個(gè)“集聚”效應(yīng)，才能做起來(lái)，這就是此輪超市業(yè)調(diào)改升級(jí)的核心難點(diǎn)之一。

在管理端，超市門(mén)店由于面積大、SKU多，管理難度也比較高，中國(guó)的賣(mài)場(chǎng)超市到目前還沒(méi)有超過(guò)千店規(guī)模卻依然能實(shí)現(xiàn)良好、高效管理的先例。

升級(jí)了熟食等即食品類(lèi)以后，對(duì)超市門(mén)店的管理要求則更大了，甚至可以說(shuō)管理難度上了一個(gè)層級(jí)。

所以，轉(zhuǎn)型期“壓縮”門(mén)店連鎖規(guī)模，其實(shí)也是一種更“保險(xiǎn)”的做法，降低了管理難度。

但“學(xué)費(fèi)”估計(jì)還是要交的。

三

供應(yīng)鏈改革

供應(yīng)鏈?zhǔn)怯垒x此輪改革的“重心”。門(mén)店調(diào)改是改前端運(yùn)營(yíng)，供應(yīng)鏈則是連鎖的核心與支撐，是利潤(rùn)與效率的來(lái)源。如果供應(yīng)鏈改革沒(méi)有成功，永輝的此輪改革就不太可能成功。

永輝供應(yīng)鏈的改革方向大致可能有兩塊。1、去中間化，壓縮流通環(huán)節(jié)，提升流通效率。2、建立新的能力。

永輝原有的供應(yīng)商規(guī)模都比較小，難以支撐更好的規(guī)�；�(biāo)準(zhǔn)化的供給，更小的供應(yīng)商缺乏產(chǎn)品研發(fā)、品控能力，管理成本高，流通層級(jí)也較多，進(jìn)而造成零售商的市場(chǎng)“定價(jià)”能力與效率水平有限。

現(xiàn)在，永輝也想走山姆會(huì)員店、奧樂(lè)齊在走的路，去中間化，建立優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的篩選，及提升現(xiàn)有供應(yīng)商研發(fā)水平、買(mǎi)斷供應(yīng)鏈并建立長(zhǎng)期合作的能力。

這里面肯定有改革成本，比如，買(mǎi)斷供應(yīng)鏈需要構(gòu)建新的買(mǎi)手團(tuán)隊(duì)，工資水平可能要上來(lái)（永輝也新招了CMO），原有的前后臺(tái)毛利結(jié)構(gòu)調(diào)整也要影響利潤(rùn)；去中間化則需要自身能替代一些中間環(huán)節(jié)的能力，比如物流、選品、售后、現(xiàn)金流等；汰換商品，重建商品結(jié)構(gòu)也有成本。

在熟食等即食品類(lèi)升級(jí)上，這也是永輝要建立的新能力，新能力都需要“養(yǎng)”。

一些市場(chǎng)人士對(duì)此評(píng)價(jià)稱(chēng)：“永輝已經(jīng)做了大手術(shù)，只能慢慢恢復(fù)了�！�

四

競(jìng)爭(zhēng)

永輝當(dāng)下也面臨“競(jìng)爭(zhēng)”成本。實(shí)際上，不止永輝，而是整個(gè)實(shí)體超市業(yè)都面臨這塊成本。

《商業(yè)觀(guān)察家》認(rèn)為，除了過(guò)去的前置倉(cāng)小時(shí)達(dá)到家?guī)?lái)的競(jìng)爭(zhēng)外，傳統(tǒng)商超未來(lái)所需要“面臨”的競(jìng)爭(zhēng)主要來(lái)自?xún)蓧K。

一塊是面臨硬折扣社區(qū)超市的競(jìng)爭(zhēng)。

現(xiàn)在的硬折扣社區(qū)超市已經(jīng)要全面鋪開(kāi)了，領(lǐng)頭的企業(yè)——奧樂(lè)齊、盒馬NB已經(jīng)跨出了上海。互聯(lián)網(wǎng)公司則正在大舉殺入，不止是美團(tuán)做的快樂(lè)猴超市，京東等也正在某二線(xiàn)城市布局。

硬折扣社區(qū)超市做的就是新的流通效率——以自有品牌為手段做供應(yīng)鏈上移直連工廠(chǎng)直連產(chǎn)地；通過(guò)高自有品牌占比產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)也具備了更強(qiáng)的市場(chǎng)“傾銷(xiāo)”能力；基于自有品牌形成更強(qiáng)的市場(chǎng)定價(jià)能力來(lái)鋪開(kāi)即時(shí)零售。等等。它是新的效率模型。

所以，不少市場(chǎng)人士認(rèn)為，隨著硬折扣社區(qū)超市鋪開(kāi)，大賣(mài)場(chǎng)和賣(mài)場(chǎng)超市業(yè)未來(lái)將可能會(huì)被“卷爆”。

一塊是，不斷冒出的新超市品牌。

比如鮮風(fēng)生活、淘小胖等，甚至是盒馬。它們也是在做中型超市業(yè)態(tài)，在做當(dāng)?shù)厣倘Φ某绷饕I(lǐng)，現(xiàn)在它們的店效要比所在地的很多傳統(tǒng)超市都要高。

因?yàn)樗鼈兏贻p，對(duì)年輕潮流的把控與引領(lǐng)能力更好。再基于新的潮流，來(lái)建立新的效率模型。

所以，傳統(tǒng)超市業(yè)現(xiàn)在面臨的情況是，在效率端，跑不過(guò)硬折扣社區(qū)超市；在潮流端（年輕客流與毛利空間），跟新超市品牌比，引領(lǐng)能力又可能有所不足——傳統(tǒng)商超過(guò)去主要是做一個(gè)中心化的聚流業(yè)態(tài)，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、當(dāng)?shù)厣倘Φ某绷饕I(lǐng)能力至關(guān)重要。

而在這兩端的“擠壓”之下，傳統(tǒng)超市業(yè)會(huì)有一批企業(yè)“倒下”，目前來(lái)看，這個(gè)趨勢(shì)可能很難“逆”。

但這是挑戰(zhàn)，也是機(jī)會(huì)。

“大洗牌”之下，能跑出來(lái)的、能轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)，也將有望“收獲”市場(chǎng)。

因?yàn)閭鹘y(tǒng)商超業(yè)，總會(huì)有轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)，因?yàn)橹袊?guó)商超零售業(yè)市場(chǎng)很大，有足夠大的市場(chǎng)空間。

商業(yè)觀(guān)察家

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