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娃哈哈“代工門”事件本來在5月時告一段落，但奈何娃哈哈“自殺式”公關的一再“撒謊”和“推諉”操作，讓此事再次泛起漣漪，并被廣泛質疑與宗馥莉坐上娃哈哈位置后的一系列操作有關。

代工門背后更是牽扯出宗馥莉在用關聯(lián)公司重構娃哈哈品牌的權力敘事有關。

代工門背景：從產(chǎn)能危機到信任崩塌

回顧下代工門事件，似乎越來越讓人覺得蹊蹺。早在2024年就有網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)，娃哈哈找別家代工。

娃哈哈找別家代工

其實，飲食快消企業(yè)代工并不鮮見。只是像娃哈哈那樣大規(guī)模的代工比較少見而已，但也不至于說不過去。尤其是宗慶后去世后，娃哈哈一度供不應求。2024年瓶裝水市場需求激增導致產(chǎn)能緊張，遂啟動代工模式以緩解壓力，似乎也合情合理。

然而，消費者發(fā)現(xiàn)代工產(chǎn)品與今麥郎自有品牌價差顯著（娃哈哈596ml/38.9元/箱 vs 今麥郎550ml/27.9元/箱），引發(fā)“情懷溢價”質疑。更致命的是，娃哈哈自查發(fā)現(xiàn)“個別批次產(chǎn)品未通過抽樣檢測”，最終于娃哈哈找別家代工。

哇哈哈聲明4月終止合作

可是娃哈哈委托競爭對手今麥郎代工純凈水事件的這份聲明很快被打臉。

今麥郎公布信息說，他們實際與娃哈哈的代工合作到了今年5月。一共代工生產(chǎn)了5000多萬箱。

一石激起千層浪。媒體后續(xù)發(fā)現(xiàn)，娃哈哈的代工工廠非常多。其中一部分代工企業(yè)是宗馥莉的相關企業(yè)，比如宏勝系或者恒楓系。甚至今麥郎代工娃哈哈，但簽約的卻并非娃哈哈，而是宗馥莉百分百持股的杭州宏誠食品飲料有限公司。

宗馥莉

更耐人尋味的是，宗馥莉上任后，關停陜西、衢州、深圳等18家分廠，涉及乳品、飲料等多條生產(chǎn)線，甚至導致超許多員工陷入停工維權。

一面關停娃哈哈工廠，一面用自己關聯(lián)企業(yè)代工或簽約代工企業(yè)，甚至據(jù)說已經(jīng)在內(nèi)部引起批評。那么這是什么操作？宗馥莉意欲何為？

宗馥莉激進改革被疑掏空娃哈哈？

事實上，自宗馥莉上任以來，娃哈哈就遍地狼煙。其大刀闊斧的“改革”，頻繁沖上媒體關注熱點。

面對大量關停自家工廠，娃哈哈官方解釋為“優(yōu)化產(chǎn)銷布局”，但媒體調(diào)查發(fā)現(xiàn)，被關停工廠多存在股權糾紛（如陜西娃哈哈宗馥莉僅持股40%），被一些看客懷疑是清洗舊勢力。此舉雖推動娃哈哈向輕資產(chǎn)轉型，卻直接導致2024年銷量暴漲時自有產(chǎn)能不足，被迫依賴代工。

另外，代工門輿情至今還在延燒的一個重要原因就是背后太多“宏勝化”改造的影子。

宗馥莉占股比例

在部分停工的娃哈哈工廠，居然傳出公然停用“娃哈哈”商標的行為。早在去年9月，就傳出娃哈哈部分員工被要求解除和集團的合同，轉而和宏勝簽約，甚至傳出以降薪為威脅。

在供應鏈上，一些經(jīng)銷商簽約主體也轉向其全資控股的宏勝飲料集團。宗馥莉更是注冊“娃小宗”新品牌（涵蓋飲料、啤酒、保健品），并將387件“娃哈哈”商標從集團轉移至其控股公司，引發(fā)“掏空國資”爭議。

娃哈哈的管理、研發(fā)和銷售等資源也都被傳優(yōu)先給予宏勝。理由是宏勝更賺錢。但是若無娃哈哈積累的金字招牌，宏勝哪里會有這樣的條件。娃哈哈品牌是否真的弱到了要被宏勝替代的田地。

宗馥莉注冊“娃小宗”新品牌（涵蓋飲料、啤酒、保健品）

有媒體指出，這場改革實質是“資本運作替代生產(chǎn)型企業(yè)”的轉型，但快消行業(yè)高度依賴規(guī)模效應，砍自有產(chǎn)能轉代工如同“自斷經(jīng)脈”。所謂宗馥莉自毀長城之說，最近也就不絕于耳。

代工門的深層矛盾：合規(guī)性困局與品牌信仰危機

行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，中國瓶裝水代工比例高達63.7%，但食品生產(chǎn)涉及原料溯源、設備清潔度等動態(tài)風險，抽檢難以全覆蓋。今麥郎每瓶代工水僅賺2分利潤，微利模式下的品控投入還能否保障恐怕難講，尤其算起來它還是娃哈哈的競對。娃哈哈雖強調(diào)“符合國標”，但消費者更擔憂“合規(guī)≠優(yōu)質”的行業(yè)潛規(guī)則。

更要命的是，宗慶后時代塑造的“民族品牌”“自主生產(chǎn)”形象，在代工事件中正被消解娃哈哈。娃哈哈進一步轉移至宏勝，也進一步加劇這一問題。

消費者憤怒的核心并非代工本身，而是品牌承諾與現(xiàn)實生產(chǎn)的認知錯位。如有媒體批評說：“當‘娃哈哈’三個字從品控驕傲變?yōu)橘N牌商品，信仰崩塌比水質問題更具殺傷力。”

位于杭州市清泰街160號的娃哈哈集團老總部大樓

代工門后，娃哈哈宣稱已建成很多高速產(chǎn)線及多個現(xiàn)代化工廠，但快消品產(chǎn)能建設需5-10年周期。而“娃小宗”品牌獨立運營（隸屬宏勝集團），或將導致娃哈哈品牌體系分化，進一步稀釋消費者情感聯(lián)結。產(chǎn)能恢復和品牌情感問題疊加，宗馥莉的改革是否讓消費者埋單存在巨大變數(shù)。

宗馥莉的系列操作且不說存在諸多掏空嫌疑，就往最好的方向去設想，也折射出傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)代化轉型的典型困境。既要打破舊有利益格局，又需維系市場信任；既要追求資本效率，又在打擊實體根基。

若宗馥莉無法在產(chǎn)能重建、股權整合、品牌敘事三個維度實現(xiàn)突破，娃哈哈或將陷入“去宗慶后化”與“去娃哈哈化”的雙重迷失。那時人們真的還會接受一個“內(nèi)耗”完成后的品牌嗎？

圖片來源于網(wǎng)絡

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