2025年5月29日，河南省政協(xié)人口資源環(huán)境委員會(huì)主任闞全程接受審查調(diào)查的消息，讓公眾目光再次聚焦鄭州大學(xué)第一附屬醫(yī)院的發(fā)展歷程。

作為曾執(zhí)掌醫(yī)院近十年、打造“亞洲最大醫(yī)院”的掌舵者，其職業(yè)生涯與河南醫(yī)療體系的演進(jìn)緊密相連。

闞全程的職業(yè)生涯浮沉與鄭大一附院的發(fā)展軌跡相互映照，折射出人口大省在醫(yī)療資源配置中的特殊困境與發(fā)展路徑。

鄭大一附院的崛起，根源在于河南長期存在的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源短缺問題。

全省9815萬常住人口僅對應(yīng)29家三甲醫(yī)院（2008年數(shù)據(jù)），每千人口衛(wèi)生技術(shù)人員2.95 人的配置，形成了資源絕對短缺與相對集中并存的局面。

在此背景下，鄭大一附院實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

從2008年6.8億元營收增長至2021年218億元，病床數(shù)量突破萬張，年手術(shù)量超過35萬臺(tái)，到2023年，日均門診量約4.47萬人次，年門診量約938萬人次，在全國排名第1。

日均門診量約4.47萬人次，這個(gè)數(shù)字意味著什么？

以縣一級醫(yī)院平均年診療量37萬人次計(jì)算，鄭大一附院一天的門診量，就相當(dāng)于一個(gè)縣級醫(yī)院一個(gè)半月的工作量。

如此接診規(guī)模，不僅在國內(nèi)醫(yī)療系統(tǒng)中首屈一指，在全球范圍內(nèi)也極為罕見。

鄭大一附院的特殊發(fā)展軌跡，與其高校直屬附屬醫(yī)院的體制身份也密切相關(guān)。

2008年闞全程出任院長時(shí)，正值鄭州大學(xué)“211工程”三期建設(shè)，臨床醫(yī)學(xué)學(xué)科獲得專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)支持。

體制優(yōu)勢助力醫(yī)院快速構(gòu)建“科研—教學(xué)—臨床”三位一體的支撐體系。

通過高薪引進(jìn)人才、優(yōu)先配置設(shè)備、爭取政策傾斜等方式，醫(yī)院迅速聚集全省優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源：14600名醫(yī)護(hù)人員中，博士超過2300人，研究生達(dá)3400余人。

其發(fā)展速度固然體現(xiàn)管理者的膽識(shí)，但若缺乏政府和高校層面的支持，恐也難以實(shí)現(xiàn)。

集中化發(fā)展在短期內(nèi)提升了鄭大一附院的科研與臨床能力，卻導(dǎo)致河南其他地區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，特別是縣級醫(yī)院面臨嚴(yán)重的人才流失和技術(shù)停滯問題。

2022年，鄭州市第七人民醫(yī)院和阜外華中醫(yī)院心血管病醫(yī)院近40名專家短期內(nèi)集體跳槽至鄭大一附院，其中包括多位學(xué)科帶頭人和業(yè)務(wù)骨干。

該事件對鄭州市第七人民醫(yī)院造成嚴(yán)重影響，其心外科一個(gè)病區(qū)幾乎陷入癱瘓。

“虹吸效應(yīng)”，成為鄭大一附院最被詬病之處。

隨著闞全程的落馬，鄭大一附院依靠行政力量與市場紅利雙重驅(qū)動(dòng)的發(fā)展模式，正面臨嚴(yán)峻嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

雖然醫(yī)院職工人均產(chǎn)值達(dá)到129萬元，與北京朝陽醫(yī)院相當(dāng)，但其CMI值（病例組合指數(shù)）卻未能進(jìn)入全省前十。

該項(xiàng)指標(biāo)反映醫(yī)療機(jī)構(gòu)收治病例的技術(shù)難度和資源消耗水平，數(shù)值越高說明處理的病例越復(fù)雜。

鄭大一附院CMI值偏低，被戲稱為“全球大鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院”，表明其接診的大量是常見病、多發(fā)病，而非疑難重癥。

醫(yī)保支付方式改革的推進(jìn)，讓鄭大一附院的原有發(fā)展模式，恐更難以為繼。

DRG和DIP改革是近年來政府推行的一項(xiàng)醫(yī)保改革，相當(dāng)于為醫(yī)療服務(wù)設(shè)定“包干價(jià)”，要求醫(yī)院按病種收取固定費(fèi)用，倒逼醫(yī)療機(jī)構(gòu)優(yōu)化診療流程。

然而對鄭大一附院而言，萬張床位的龐大規(guī)模需要充足病例支撐，若嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)篩選患者，可能導(dǎo)致大量床位閑置。

14000名員工的薪酬體系依賴規(guī)模效益，基礎(chǔ)病業(yè)務(wù)的收縮將直接影響人員穩(wěn)定。

地方政府對“亞洲最大醫(yī)院”的政績期待，更形成無形的約束。

“尾大不掉”的困境，恐會(huì)使得鄭大一附院的后續(xù)轉(zhuǎn)型多停留在表面，難以觸及實(shí)質(zhì)。

更深層次的矛盾源于公立醫(yī)院的雙重屬性。

作為事業(yè)單位，鄭大一附院需要承擔(dān)救災(zāi)、扶貧等社會(huì)責(zé)任。

2021年鄭州“7·20”暴雨造成醫(yī)院區(qū)直接損失13億元，復(fù)診后門診量銳減，卻仍需保障員工薪資發(fā)放。

同年，鄭大一附院接管負(fù)債3.4億元的河南省省立醫(yī)院，投入近30億元解決債務(wù)問題，該行政指令下的行為明顯超出市場考量范疇。

作為自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)體，醫(yī)院2021年收入中財(cái)政撥款占比不足5%，“企業(yè)化運(yùn)營、事業(yè)化管理”的混合模式，既缺乏民營醫(yī)院的靈活性，又不具備全額撥款機(jī)構(gòu)的專注性，導(dǎo)致收支結(jié)余率長期維持在5%左右，遠(yuǎn)低于10%的健康標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)展資金捉襟見肘。

鄭大一附院的過去、現(xiàn)在極具代表性。

醫(yī)院既受益于公立體制的資源優(yōu)勢，又受制于體制約束。

既通過規(guī)模擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)收入增長，又因業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)問題在醫(yī)保改革中首當(dāng)其沖。

當(dāng)下，鄭州大學(xué)第一附屬醫(yī)院必須要轉(zhuǎn)型，但越是規(guī)模龐大的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，其轉(zhuǎn)型難度就越大。這不僅僅是因?yàn)轶w量問題，更是因?yàn)樗呀?jīng)發(fā)展成為一個(gè)盤根錯(cuò)節(jié)的龐大利益綜合體。

第一重阻力來自既得利益格局。

鄭大一附院年?duì)I收超200億元的龐大規(guī)模，已經(jīng)形成了一套完整的利益分配機(jī)制。14000多名在編人員的薪酬體系、數(shù)百個(gè)科室的績效考核、每年數(shù)十億的醫(yī)療設(shè)備采購，都圍繞著規(guī)模擴(kuò)張的邏輯運(yùn)轉(zhuǎn)。

任何觸及這些核心利益的改革，都會(huì)遭遇來自內(nèi)部各方的阻力。

比如，若要縮減普通門診量，就意味著相關(guān)科室的收入和績效將直接受到影響。

第二重阻力是體制慣性。

作為河南省醫(yī)療系統(tǒng)的標(biāo)桿，鄭大一附院始終面臨著雙重使命：既要遵循醫(yī)療發(fā)展規(guī)律，又要完成行政指令任務(wù)。

隨著醫(yī)院規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)張，地方政府對其承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的期望值也在不斷提升。

2021年被迫接管負(fù)債3.4億元的河南省省立醫(yī)院并非偶然，行政指令下的"非市場化"重組，很可能在未來以其他形式繼續(xù)上演。

如此體制慣性，讓醫(yī)院難以輕裝上陣進(jìn)行改革。

第三重阻力是路徑依賴。

過去十余年，鄭大一附院已經(jīng)形成了一套成熟的規(guī)模擴(kuò)張模式：通過兼并重組擴(kuò)大體量、通過高薪挖人提升技術(shù)、通過規(guī)模效應(yīng)攤薄成本。

這套模式曾經(jīng)創(chuàng)造了增長奇跡，但也形成了強(qiáng)大的路徑依賴。在DRG/DIP支付方式改革下，該模式的弊端日益顯現(xiàn)，但轉(zhuǎn)型意味著要放棄已經(jīng)駕輕就熟的發(fā)展路徑。

更深層次的阻力，在于功能定位的模糊。

作為巨資打造的公立醫(yī)院，鄭大一附院理論上應(yīng)該更多承擔(dān)疑難重癥救治功能。但現(xiàn)實(shí)是，其CMI值（病例組合指數(shù)）偏低，大量接診的是常見病、多發(fā)病。定位偏差導(dǎo)致其在支付方式改革中首當(dāng)其沖，但要扭轉(zhuǎn)這一局面又需要重構(gòu)整個(gè)業(yè)務(wù)體系。

鄭大一附院轉(zhuǎn)型的最大挑戰(zhàn)在于：如何在維持現(xiàn)有體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)的同時(shí)推進(jìn)改革？這就像是要在高速行駛的列車上更換引擎。

一方面，醫(yī)院每天仍要接診數(shù)萬患者。

另一方面，又必須對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、人員配置、考核體系等進(jìn)行深度調(diào)整。“邊飛行邊修飛機(jī)”的難度可想而知。

在網(wǎng)上看鄭大一附院的全景圖，猶如一臺(tái)永不停歇的醫(yī)療巨獸，日復(fù)一日地吞吐著數(shù)以萬計(jì)的患者。

其精心規(guī)劃的院區(qū)、科室和床位網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)成了支撐這個(gè)龐然大物的血管系統(tǒng)，讓醫(yī)療資源和人流得以輸送到每一個(gè)角落。

但這種依靠資源高度集中形成的超大規(guī)模醫(yī)院模式，究竟是解決“看病難、看病貴”的良方，還是特定時(shí)期、特定地區(qū)的特殊產(chǎn)物？

在全國醫(yī)療資源分布不均的背景下，這樣的發(fā)展模式是否具備可復(fù)制性，能否真正成為破解醫(yī)療資源分布困局的普適方案？

未來，鄭大一附院將走向何方？

是繼續(xù)追求“規(guī)模最大”，還是轉(zhuǎn)向“技術(shù)最強(qiáng)”？

是將患者集中到鄭州，還是通過分級診療優(yōu)化資源配置？

上述問題的答案，將決定這家“醫(yī)療航母”未來的航向。

鄭大一附院的困境并非個(gè)案。

在中國醫(yī)療體系從規(guī)模擴(kuò)張向質(zhì)量效益轉(zhuǎn)型的過程中，如何破解這類超大規(guī)模醫(yī)院的改革難題，將直接影響醫(yī)改的成敗。

或許，答案不在于簡單否定“巨無霸”模式，而要在明確功能定位的基礎(chǔ)上，通過制度創(chuàng)新破解利益藩籬，最終實(shí)現(xiàn)從“大”到“強(qiáng)”的蛻變。

全文完，共計(jì)2800字

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