沒有任何成功不是在磕磕絆絆中迭代出來的。恰逢新希望草根知本成立十周年，我們以逆向視角，回溯這家消費產(chǎn)業(yè) CVC 十年發(fā)展歷程，從錯誤中尋找答案，本篇是該系列的第一篇。

作者 | 鄭言拓（北京）

監(jiān)制 | 邵樂樂（上海）

2015年開始，渠道變遷（線上對線下摧枯拉朽式的碾壓）、流量紅利（抖音、小紅書等流量平臺的崛起帶來的巨大營銷紅利）以及消費升級，共同驅(qū)動了一輪規(guī)模罕見的新消費浪潮。

其中孕育的品牌機會和渠道機會——包括國產(chǎn)替代品牌，以及茶飲等規(guī)?；倪B鎖品牌、平臺機會，吸引創(chuàng)業(yè)者和投資人跨行而來，并且以一種互聯(lián)網(wǎng)式的樂觀精神和科技投資式的想象空間，涌入消費賽道。

但不同于互聯(lián)網(wǎng)等新的科技賽道，消費是人的衣食住行吃喝玩樂的總和，本就是個存在很長時間的行業(yè)，任何新的消費業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，同樣需要嫁接既有的行業(yè)基建，尤其是當(dāng)渠道、流量、消費趨勢以及風(fēng)險投資的紅利紛紛褪去，新消費越發(fā)尊重消費趨勢、渠道變化、品牌塑造等基本行業(yè)常識。

潮起潮落間，行業(yè)對生意本質(zhì)的理解，對增速和規(guī)模的訴求，甚至資本的參與方式都在發(fā)生變化。

其中，資本端最顯著的變化在于，消費行業(yè)短短幾年已經(jīng)從風(fēng)險投資主導(dǎo)的階段，過渡到產(chǎn)業(yè)投資主導(dǎo)的階段，包括新希望、美團(tuán)、絕味鴨脖等上市公司都布局了自己的產(chǎn)業(yè)投資。

產(chǎn)業(yè)投資逐漸成為消費行業(yè)核心參與者的原因在于，相比于需要資本助力就可以實現(xiàn)爆發(fā)式增長的科技行業(yè)，消費企業(yè)首先很難實現(xiàn)爆發(fā)式增長，其次即使有數(shù)字化紅利或人口紅利的加持，根基依舊是供應(yīng)鏈、渠道、組織管理和用戶洞察等等——這恰恰是積累了豐富的產(chǎn)業(yè)資源和管理經(jīng)驗的產(chǎn)業(yè)投資的優(yōu)勢所在。

近期，計劃以90多億美元私有化斯凱奇的3G資本（其此前的知名收購項目，包括漢堡王、卡夫亨氏、百威英博等），就是一家擅長從投資收購切入，憑管理創(chuàng)造價值的投資機構(gòu)，通過整合產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、提升管理效率、改進(jìn)經(jīng)營績效、進(jìn)而實現(xiàn)資本增值。

但以控股或并購為核心的產(chǎn)業(yè)/企業(yè)型消費投資很難，難在如何做整合，難在如何做投后賦能，難在如何激發(fā)原有創(chuàng)始團(tuán)隊的創(chuàng)業(yè)熱情等等。

這就要求企業(yè)不僅需要有相對較大的業(yè)務(wù)規(guī)模、較強的購買力，更重要的是在戰(zhàn)略上、組織上擁有更成熟的體系和能力。一個顯著標(biāo)志是企業(yè)內(nèi)部是否成功發(fā)展過獨立的第二曲線，驗證過將核心能力應(yīng)用到其他延伸業(yè)務(wù)里的經(jīng)驗。此外，整合者自身的企業(yè)文化、管理模式能否與新的團(tuán)隊和業(yè)務(wù)模式融合，能否妥善處理新老業(yè)務(wù)、內(nèi)外團(tuán)隊之間的沖突與合作。

消費類的產(chǎn)業(yè)投資到底應(yīng)該怎么做？我們選擇了一個觀察樣本——新希望集團(tuán)旗下的投資平臺草根知本。

草根知本是一家以食品消費為主，投資與運營雙驅(qū)型的合伙人企業(yè)，脫胎于新希望集團(tuán)，承擔(dān)著新希望集團(tuán)從企業(yè)市場轉(zhuǎn)向消費者市場的戰(zhàn)略使命。截至目前已孵化1家上市公司，2家估值百億的企業(yè)，3家估值超30億的企業(yè)，近10家價值1—10億創(chuàng)新型企業(yè)，擁有近500位合伙人，200多家合伙企業(yè)。

作為掌舵者，草根知本總裁席剛已經(jīng)把「賦能不縛能」、「控股不控制」、「冠軍思維」、「四分投六分管」內(nèi)化成了自己的行動指南。

實際上，提煉并實踐好這些投資理念之前，草根知本走過一些彎路，用席剛自己的話來說，所有在事后看似高明的規(guī)劃，都不過是一種「結(jié)果偏差」，沒有任何成功不是在磕磕絆絆中迭代出來的，「我們在錯誤中間成長，在錯誤中間領(lǐng)悟，在錯誤中間反思。」

今年，恰逢草根知本成立十周年之際，通過跟席剛以及草根知本被投企業(yè)的數(shù)次訪談，我們試圖摒棄成功學(xué)敘事，以逆向視角，回溯這家消費產(chǎn)業(yè) CVC 十年發(fā)展歷程，聚焦其在探索中國式消費產(chǎn)業(yè)投資方法論時走過的 「彎路」、踩過的 「坑」、積累的錯誤「啟示」（投后管理困境、創(chuàng)新瓶頸突破、周期穿越挑戰(zhàn)等），從其如何在動態(tài)市場中試錯、調(diào)整以及進(jìn)化，探尋中國產(chǎn)業(yè)投資的進(jìn)化邏輯。

本篇是「草根知本10周年，從錯誤中尋找答案」系列的第一篇，我們需要從頭說起。

1.反思錄

「你們到底賠了多少錢？」

2017年，在草根知本的年度會議上，新希望集團(tuán)董事長劉永好這樣問席剛。

草根知本是新希望集團(tuán)2015年孵化的產(chǎn)業(yè)投資平臺，由彼時新希望乳業(yè)總裁席剛牽頭，承擔(dān)著新希望集團(tuán)從企業(yè)市場轉(zhuǎn)向消費者市場的戰(zhàn)略使命，一開始定下的思路是「To C創(chuàng)新、找路子、養(yǎng)兒子、探索新的合伙人機制」。

2017年，平臺成立近兩年，似乎還在摸索階段。新希望集團(tuán)的企業(yè)傳記《煥新·劉永好和新希望的40年》一書完整記錄了當(dāng)初的細(xì)節(jié)和過程。

當(dāng)時，整個新希望集團(tuán)基于「供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革」的大背景，開始思考如何去產(chǎn)能、調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型，同時在新希望集團(tuán)「干部年輕化、擁抱互聯(lián)網(wǎng)」等等命題下，通過投資等手段，建立產(chǎn)業(yè)新生態(tài)，其中，進(jìn)入農(nóng)牧及食品上下游新賽道，是一條嘗試的支線。

選擇席剛接過此任，是因為其思維比較開闊，也有過把虧損10年的新希望乳業(yè)扭虧為盈，并使其成為中國乳業(yè)的「新鮮勢力代表」的經(jīng)營管理經(jīng)驗。

但是，從2017年的那個時間節(jié)點看，草根知本成立的前兩年，投了一些風(fēng)口上的互聯(lián)網(wǎng)公司，錢花了不少，卻沒有開花結(jié)果。

被問到「賠了多少錢」？席剛選擇了保守算法，硬著頭皮答道：一年賠三四千萬元。他甚至預(yù)想了后果，想著劉永好也許會說，既然兩年都虧了，干不好那就算了。

不料，劉永好卻并未追究虧損，而是連著問了四個問題：你們的方向?qū)?？你們的機制對嗎？你們夠努力嗎？最后，你們行嗎？

席剛一心想著怎樣應(yīng)付虧損的事，這幾個問題有點出乎意料，一時懵住了。劉永好對他說：「你們一個搞創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，為什么虧個幾千萬就垂頭喪氣？虧點錢不是問題，關(guān)鍵是有沒有想清楚方向、有沒有草根創(chuàng)業(yè)精神！你們的任務(wù)是創(chuàng)新，只要你們敢干、認(rèn)真地干，我就相信你們、支持你們。」

劉永好對他說，「犯點錯不要緊，只要方向正確?；蛟S不犯錯的人也很難創(chuàng)新。」面對劉永好的信任，席剛放下包袱，開始系統(tǒng)梳理。他們仔細(xì)研究了巴西3G資本、美國丹納赫資本，并復(fù)盤了前兩年的經(jīng)驗教訓(xùn)，再跟劉永好深入溝通后，席剛意識到：草根知本的第一個錯誤，是對投資的認(rèn)知錯誤。

從新希望集團(tuán)這種全產(chǎn)業(yè)鏈、重資產(chǎn)模式的實體企業(yè)走出來，草根知本的創(chuàng)始成員大多是來自實體產(chǎn)業(yè)的資深管理者，這類人才具有強運營管理能力，但對投資的認(rèn)識還存在一些思維慣性，認(rèn)為投資應(yīng)該是「輕資產(chǎn)」模式，用好「資本杠桿」是有效的手段，只要選好項目，投入資金后就會一切順利。

簡單來說，團(tuán)隊當(dāng)時在沒有實戰(zhàn)經(jīng)驗的情況下，想當(dāng)然地跟風(fēng)了。

彼時正值「大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新」熱潮，移動互聯(lián)網(wǎng)普及帶來巨大市場空間，廣泛撒網(wǎng)這類高利潤且具備規(guī)模效應(yīng)的公司，往往能帶來巨大收益。草根知本也是這樣認(rèn)為的，所以在成立的前兩年投資了許多互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口上的初創(chuàng)公司。

但是，這個賽道并不是草根知本團(tuán)隊熟悉的。而在當(dāng)時在資本助力下，創(chuàng)業(yè)公司紛紛不斷融資、快速擴(kuò)張，卻忽視建設(shè)可持續(xù)的盈利模式，許多公司最終曇花一現(xiàn)，也因此導(dǎo)致了資金的虧損。

草根知本早期的思維慣性，本質(zhì)是實體產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗與資本運作規(guī)律的認(rèn)知斷層。這件事給草根知本帶來的教訓(xùn)是：投資并不是給了資金就萬事大吉，投后的增值賦能也必不可少。尤其是產(chǎn)業(yè)投資，收購后的整合、經(jīng)營戰(zhàn)略的同步、目標(biāo)激勵的有效性等等，都是需要付出長期精力的問題。

而說到要做投后賦能，那么「是否投資于自己有資源稟賦的行業(yè)」，更是投資及賦能能否成功的前提條件。

這樣草根知本的方向就漸漸明確下來，那就是投資于自己熟悉和擅長的領(lǐng)域：順應(yīng)消費升級的大趨勢，投資農(nóng)牧、食品消費領(lǐng)域那些不太為市場所關(guān)注，有基礎(chǔ)、有問題但還能救的公司。

第二個錯誤，是選人的失誤。

在剛開始創(chuàng)業(yè)時，草根知本引入了一些外企和國企高管加入團(tuán)隊，寄希望于他們能夠?qū)⑿袠I(yè)資源和成熟經(jīng)驗帶給創(chuàng)業(yè)企業(yè)。

但現(xiàn)實卻沒有這么順利，團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，在新整合的公司空降新人，可能由于之前文化和工作方式的不同，而平添了不確定性。

此前新希望乳業(yè)整合南山乳業(yè)時，席剛曾先后派了兩名剛從知名大品牌引進(jìn)的優(yōu)秀總經(jīng)理去主持工作，但結(jié)果卻不太成功。后來，新希望乳業(yè)改派體系內(nèi)有成熟經(jīng)驗的老員工進(jìn)駐，和南山原來的團(tuán)隊并肩作戰(zhàn)，逐漸幫助南山更快的融入文化、理解戰(zhàn)略、貫徹打法。

更重要的是，團(tuán)隊當(dāng)時忽略了草根知本自己的資源稟賦——在食品消費領(lǐng)域已經(jīng)沉淀了從供應(yīng)鏈源頭到生產(chǎn)到渠道的全產(chǎn)業(yè)鏈能力以及人才儲備。

踩坑之后，席剛意識到，「我們不能做成一個純的投資公司，我們要在自己擅長的領(lǐng)域深耕」。

2.在錯誤中成長

站在當(dāng)下去復(fù)盤當(dāng)年的所有錯誤，席剛用了「最迷茫、最痛苦、最有挑戰(zhàn)」來描述當(dāng)時的狀態(tài)。「迷茫是因為其實你沒有想清楚到底要干啥，一旦想清楚了，效率就很高。」

草根知本后來從賽道、投資標(biāo)準(zhǔn)、用人、投后等環(huán)節(jié)，重新梳理了自己的打法。

首先是賽道選擇。

早期踩坑的經(jīng)歷帶來的一個教訓(xùn)，就是在選擇賽道時「一定要做自己擅長的事情」。只有作為內(nèi)行和專家，才能把投資做得專注和深入，而不僅僅是賭成功概率。

因此，草根知本重新梳理團(tuán)隊稟賦、個人喜好和對商業(yè)模式的理解之后，確定了投資的六大賽道：乳制品、冷鏈物流、調(diào)味品、營養(yǎng)保健、休閑零食、寵物食品。

這六大賽道都和新希望現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)布局相關(guān)聯(lián)，草根知本有更多的經(jīng)驗資源賦能，同時也能與集團(tuán)業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同。例如，冷鏈賽道就天然與乳業(yè)相關(guān)。

此外，這六大賽道的共同特點是，它們都順應(yīng)了消費者日常生活品質(zhì)升級的大趨勢，在未來5-10年內(nèi)都有增長空間，也就意味著有較大的資本價值。

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第二是戰(zhàn)略方向。

產(chǎn)業(yè)投資并不是概率游戲，沒有巨大的杠桿紅利，它更考驗投資者的定力、耐心與管理能力。因此，席剛認(rèn)為，草根知本作為產(chǎn)業(yè)投資控股平臺，要把有潛力的公司納入到現(xiàn)有以農(nóng)牧食品為核心的生態(tài)圈里，通過自己的優(yōu)勢，幫助他們改善經(jīng)營、提高效率、創(chuàng)造更多增長曲線。

這意味著，草根知本團(tuán)隊轉(zhuǎn)化的不是投資價值，而是產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗和管理價值。

因此，在被投公司的選擇上，草根知本更傾向于把年營收2-10億、愿意交出控股權(quán)的公司作為投資標(biāo)的。這類公司已經(jīng)具備一定基礎(chǔ)、有潛力，但往往不善管理，后者正是草根知本擅長的地方。

第三是激勵機制。

在人才機制和激勵方面，草根知本認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)公司需要的是熱愛自己事業(yè)的領(lǐng)軍人物，這樣才有足夠的驅(qū)動力助力公司的發(fā)展。

科層制、職業(yè)經(jīng)理人制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，但在全球化創(chuàng)新時代，人才、知識技能、企業(yè)家精神等人力和知識資本，取代傳統(tǒng)物質(zhì)資本成為創(chuàng)新發(fā)展的驅(qū)動力，就事論事、部門主義的傳統(tǒng)管理、激勵辦法顯然已經(jīng)跟不上新經(jīng)濟(jì)的要求。

為此，草根知本創(chuàng)立了「共識、共創(chuàng)、共享、共擔(dān)」的「四共」合伙人機制，即在投資理念上取得共同認(rèn)識，在項目上共同投資，在利益上共同分享，在投資風(fēng)險上共同分擔(dān)，將內(nèi)外部的高級人才轉(zhuǎn)化為合伙人、企業(yè)家，幫他們找到更大的愿景、實現(xiàn)精益管理、改善經(jīng)營效率。

這種合作關(guān)系如果落到更核心的價值觀層面，席剛將其總結(jié)為三個「在一起」：眼睛在一起，看到一致的方向；心在一起，齊心協(xié)力、共創(chuàng)共擔(dān)；腿在一起，保持相同節(jié)奏，攜手出發(fā)、一起到達(dá)。

但與互聯(lián)網(wǎng)的合伙人機制不同點在于，草根知本不是直接收購企業(yè)，而是與被投企業(yè)重新注冊成立合伙人公司，草根知本注入資金、資源和投后管理，原來的創(chuàng)始團(tuán)隊也必須按比例出資投入合伙人公司，雙方優(yōu)勢互補、再次創(chuàng)業(yè)，將新平臺不斷做大。

劉永好將這種合伙人機制總結(jié)為更適合草根知本的「養(yǎng)兒子機制」，避免了被投企業(yè)被收購后，原來的核心團(tuán)隊套現(xiàn)離場或另起爐灶。

第四是賦能路徑。

為了做好，他們重新深度研究了巴西3G資本和美國丹納赫。這兩家公司都是產(chǎn)業(yè)整合賦能的行業(yè)標(biāo)桿，前者是百威、漢堡王、亨氏、Tims咖啡成為頂級企業(yè)的背后操盤者，后者獨創(chuàng)了「DBS管理系統(tǒng)」，通過持續(xù)改進(jìn)的精益哲學(xué)改造被投企業(yè)。

研究之后，草根知本把團(tuán)隊的核心能力確定為戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力、數(shù)字科技能力以及研發(fā)能力，目前用僅50人的投后管理團(tuán)隊，以輕量化的配置管理超300億規(guī)模的體量。

席剛認(rèn)為，投資是一場「馬拉松」，投后管理是保持領(lǐng)跑的關(guān)鍵。所有這些工具方法，不僅在后續(xù)的賦能案例里有跡可循，也沉淀為草根知本自己的戰(zhàn)略管理方法——GPS（Grass Green Post Investment System，草根知本投后管理系統(tǒng)）。

具體來看，草根知本的投后管理團(tuán)隊，深入到各家公司的業(yè)務(wù)場景，了解被投企業(yè)面臨的真實挑戰(zhàn)和問題，也包括真正的需求，從戰(zhàn)略PD制定，到過程中運用PSP經(jīng)營回顧發(fā)現(xiàn)差距、發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問題，再到經(jīng)營改善的策略調(diào)整，投后管理團(tuán)隊都會提供運營、數(shù)科、研發(fā)、財務(wù)、市場等多個維度、針對性的賦能。通過與企業(yè)共研長期戰(zhàn)略路徑、量化經(jīng)營目標(biāo)、錨定關(guān)鍵能力建設(shè)節(jié)點，草根知本將投后管理閉環(huán)，釋放出創(chuàng)新動能，為被投企業(yè)提升競爭壁壘、盈利效能與品牌價值提供了幫助。

同時，通過對優(yōu)秀企業(yè)的深度學(xué)習(xí)與實地走訪，草根知本還提煉出「標(biāo)準(zhǔn)循環(huán)管理」和「精益試錯」。「標(biāo)準(zhǔn)循環(huán)管理」來自東方希望，是指確定對標(biāo)，找到差距，形成PDCA標(biāo)準(zhǔn)循環(huán)，再以冠軍思維建立自己的標(biāo)準(zhǔn)；而「精益試錯」則要求被投企業(yè)在快速驗證中得到答案，錯了就即時止損，然后把精力聚焦到對的方向上。

每一年，草根知本都會跟每一家被投企業(yè)滾動更新「年度規(guī)劃」，邊干邊總結(jié)，在堅持與靈活之間找平衡。

在2023年鮮生活冷鏈的年度會議上，席剛就強調(diào)：「在管理上由粗放轉(zhuǎn)為精益，是實現(xiàn)目標(biāo)的重要路徑?！?/strong>鮮生活冷鏈拆解了自己的管理指標(biāo)（包括46個大項、上百個小項），在每一項指標(biāo)上都建立PDCA的標(biāo)準(zhǔn)循環(huán)，以標(biāo)桿值為基礎(chǔ)，不斷刷新標(biāo)準(zhǔn)、輸出標(biāo)準(zhǔn)。

鮮生活冷鏈2023年完美收官動員會現(xiàn)場

現(xiàn)在，草根知本的發(fā)展方向更加聚焦明確：以產(chǎn)業(yè)為基，同時加上科技和投資兩翼。其中，產(chǎn)業(yè)加投資，能保證較強的并購能力，以及通過并購讓企業(yè)實現(xiàn)倍速增長的能力；產(chǎn)業(yè)加科技，可以用數(shù)字科技提升食品行業(yè)的供應(yīng)鏈效率和用戶體驗，同時疊加生物科技的研發(fā)能力，讓產(chǎn)品變得更有護(hù)城河。

3.三個「敢于」

席剛現(xiàn)在也越來越明確地意識到，CVC 最大的價值在于通過對產(chǎn)業(yè)的理解深度，識別其中的增長機會，再通過內(nèi)部孵化、控股或并購的方式，搭建有創(chuàng)業(yè)精神的團(tuán)隊，進(jìn)而通過管理賦能實現(xiàn)資本增值。

這其中，不管是基于「四共」理念（共識、共創(chuàng)、共享、共擔(dān)）的「合伙人機制」，還是「戰(zhàn)略、人才和文化」的輸出，都是管理賦能的具體體現(xiàn)。

在席剛看來，企業(yè)最大的問題，不是賽道錯了，品類錯了，團(tuán)隊錯了，而是一把手自己成了企業(yè)的天花板。也因此，幫助被投企業(yè)的核心管理層，特別是一把手，不斷地迭代戰(zhàn)略、升級認(rèn)知，是投后管理的關(guān)鍵所在。

席剛在內(nèi)部，會用三個「敢于」來要求所有的被投管理層：敢于突破認(rèn)知邊界、敢于重構(gòu)商業(yè)模式、敢于承擔(dān)戰(zhàn)略風(fēng)險。

敢于突破認(rèn)知邊界，考驗的是團(tuán)隊的自我進(jìn)化能力。

比如新希望味業(yè)所在的調(diào)味品賽道相對傳統(tǒng)，但渠道、消費者和消費場景都發(fā)生了變化，就需要企業(yè)突破原先的賣方視角和傳統(tǒng)做法，從買方視角來思考企業(yè)能提供的價值。

在重新梳理品牌戰(zhàn)略的時候，新希望味業(yè)從產(chǎn)品到渠道，都突破原有的發(fā)展路徑。

比如，草根知本推進(jìn)被投企業(yè)擁抱新零售渠道，基于消費者洞察，積極與渠道共創(chuàng)產(chǎn)品。

以新希望味業(yè)為例，通過抓住年輕人的嘗鮮、嘗新心理，新希望味業(yè)創(chuàng)造性地將地域風(fēng)味特產(chǎn)融入產(chǎn)品，打造出了山姆爆款「樹番茄·火鍋底料」、與「許家菜」聯(lián)名的四川「紅油冷泡汁」。再比如，徽記食品推出 「爆汁山珍豆腐」，讓好巴食從童年懷舊品牌搖身一變，成為時下流行；「有你一面」把手工日曬面做成了健康速食，打造出 「燒椒牛肉拌面」「尊品?紅燒牛肉面」。在新渠道，這些產(chǎn)品短時間內(nèi)實現(xiàn)市場突破，迅速突破千萬銷量，成長為億級單品。

敢于重構(gòu)商業(yè)模式，考驗著團(tuán)隊的業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力。

專注冷鏈供應(yīng)鏈賽道的鮮生活冷鏈，在九年時間里，從原本一個成本中心成長為估值過百億的全球獨角獸公司，正是這一能力的體現(xiàn)。

鮮生活冷鏈總裁孫曉宇同樣也是新希望的老兵，剛接手業(yè)務(wù)時，他認(rèn)為當(dāng)時的冷鏈物流行業(yè)和快遞行業(yè)相比「起碼落后十年」，供給和需求都很分散，服務(wù)能力也極度不標(biāo)準(zhǔn)。

但他與席剛的共識在于，冷鏈?zhǔn)撬械蜏厥称菲髽I(yè)的共同卡點，因而有巨大的市場機會。

但孫曉宇領(lǐng)到的任務(wù)，不僅僅是交付一套優(yōu)質(zhì)的冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)，而是如何讓獨立出來的冷鏈業(yè)務(wù)自負(fù)盈虧、獲得在市場上競爭的能力？

為了提升競爭力，鮮生活冷鏈先是用「四共」機制去并購一些區(qū)域較強的冷鏈物流企業(yè)，建立一個全國性網(wǎng)絡(luò)，這個舉措讓鮮生活在2018年轉(zhuǎn)虧為盈。

隨后，鮮生活大力發(fā)展數(shù)字科技，成立連接貨主和司機的撮合平臺「運荔枝」，加強平臺背書和管理責(zé)任，同時在運輸車上統(tǒng)一安裝溫控傳感器和衛(wèi)星定位系統(tǒng)，一舉解決了貨主和車主兩端的痛點。

如今，鮮生活90%以上都是外部訂單，2024年再次官宣融資，創(chuàng)造中國冷鏈產(chǎn)業(yè)歷史上最大的單輪融資紀(jì)錄。

敢于承擔(dān)戰(zhàn)略風(fēng)險，考驗著團(tuán)隊的戰(zhàn)略規(guī)劃能力。

2018年，草根知本投資了復(fù)合調(diào)味品品牌「川娃子食品」。

當(dāng)時的「川娃子」只是一個規(guī)模很小、采用家族式管理的調(diào)味品工廠，但草根知本看到了這個項目的巨大潛力，也看到了川娃子創(chuàng)始人唐磊的激情和愿景。在近期由四川觀察出品的短視頻訪談節(jié)目《Boss觀察》中，席剛透露，當(dāng)初與唐磊面對面交流2小時后，就做出了投資的決策。本著「投資于人」的初心，雙方很快就達(dá)成共識，并為川娃子制定了To B+To C「雙輪驅(qū)動」的戰(zhàn)略。

四川觀察《Boss觀察》訪談（左：唐磊 右：席剛）

席剛認(rèn)為，B+C是理想的商業(yè)模式，因為它「可以讓品牌價值與供應(yīng)鏈價值完美融合」：B端生意可以讓品牌快速在渠道里獲取存量、創(chuàng)造利潤；C端可以在此基礎(chǔ)上發(fā)展，積累品牌資產(chǎn)。

如今的川娃子，已經(jīng)是一家擁有領(lǐng)先數(shù)字化生產(chǎn)能力和產(chǎn)業(yè)協(xié)同能力的「小巨頭」，成為能代表中國食品新味道，小到調(diào)味品、大到食品都能覆蓋的頭部企業(yè)。

2025年1月，在草根知本一年一度舉辦的食品消費行業(yè)盛會「草根知本合伙人之夜」上，劉永好給草根知本提出了一個新目標(biāo)，能不能從新希望內(nèi)部的合伙人平臺，變成食品行業(yè)的合伙人平臺，乃至于變成全中國真正的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者的合伙人平臺。這其中也許蘊含著草根知本新十年的新課題。

2025草根知本合伙人之夜

除戰(zhàn)略、定位、人才、機制等層面的試錯迭代外，草根知本在過去十年的實踐中，還有哪些更具實操性的 「錯誤」 樣本值得剖析？我們會在后續(xù)系列內(nèi)容持續(xù)拆解。

注：文中配圖由草根知本提供。