文丨周銘

出品丨大V商業(yè)

吉姆·柯林斯在《巨人如何倒下》中描述到——“成功滋生傲慢”，過(guò)去多年持續(xù)的營(yíng)收增長(zhǎng)等亮眼成績(jī)，或許在某種程度上掩蓋了企業(yè)內(nèi)部逐漸滋生的問(wèn)題。

這種傲慢削弱了企業(yè)對(duì)內(nèi)在隱患的敏感度，直至外部競(jìng)爭(zhēng)壓力和市場(chǎng)變局將其逼至不得不變革的邊緣。

阿里巴巴，正站在這個(gè)臨界點(diǎn)上。

自公開承認(rèn)“大公司病”已有一年，阿里仍在深度治理這一頑疾。

5月上旬，在一年一度的“阿里日”活動(dòng)中，阿里內(nèi)部宣布了四項(xiàng)“破壁”舉措，包括打通內(nèi)網(wǎng)論壇“阿里味兒”等。據(jù)報(bào)道，一些老員工對(duì)這些改革表現(xiàn)出興奮，認(rèn)為這仿佛重現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)時(shí)期的“阿里味”。

這些舉措的核心，顯然是為了解決大公司病。

早在一年前，蔡崇信就率先公開點(diǎn)名“大公司病”，他在采訪中直言“阿里犯錯(cuò)了”，釋放出鮮明信號(hào)。隨后，他與吳泳銘在阿里年報(bào)中聯(lián)合發(fā)布致股東信，首次以正式文件的形式承認(rèn)問(wèn)題。

這種高管在全球投資者面前主動(dòng)認(rèn)錯(cuò)的姿態(tài)，在中國(guó)企業(yè)中實(shí)屬罕見。相比之下，盡管騰訊董事會(huì)主席馬化騰曾多次提及“危機(jī)感”，卻從未如此坦率地承認(rèn)失誤。

緊接著，阿里的精神領(lǐng)袖馬云也在內(nèi)部信中再度提到“大公司病”。

事實(shí)上，大公司病并非阿里獨(dú)有。在過(guò)去幾十年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的高速發(fā)展中，幾乎所有體量龐大的公司都不可避免地遭遇組織能力下降、溝通效率低下、創(chuàng)新乏力、管理層官僚化等問(wèn)題。

一個(gè)典型的問(wèn)題就是“老白兔”的出現(xiàn)，曾在業(yè)內(nèi)掀起激烈討論。彼時(shí)馬云就曾直言，大公司“老白兔”繁殖速度快，裁撤需“心善刀快”。

未曾料到，八年后，阿里也不得不直面“老白兔”問(wèn)題的挑戰(zhàn)。

值得注意的是，即便是曾被視為互聯(lián)網(wǎng)典范的阿里，在治理大公司病的道路上，也可以向他者學(xué)習(xí)。騰訊在這方面經(jīng)驗(yàn)更加豐富，過(guò)去20年的時(shí)間里騰訊3次進(jìn)行變革以適應(yīng)行業(yè)和自身發(fā)展的問(wèn)題；微軟也曾因官僚化導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力下滑，最終通過(guò)深度自我變革實(shí)現(xiàn)涅槃重生，重回巔峰。

阿里能否成功“破壁”，走出困局，仍需時(shí)間給出答案。

▌1、“巨人如何倒下”？

馬化騰喜歡說(shuō)的一句話是“巨人倒下時(shí)，體溫還是暖的”。這句話曾在騰訊多次變革中被拿出來(lái)，用作警示高管、員工。

如今這句話送給阿里予以警示，也正合適。

阿里在面對(duì)大公司病的治理中，并不比騰訊經(jīng)驗(yàn)足。

一年前，蔡崇信、吳泳銘、馬云接連發(fā)聲，直指阿里存在大公司病。其中，蔡崇信在2024年接受挪威主權(quán)基金采訪時(shí)罕見承認(rèn)：阿里落后了，阿里犯了錯(cuò)。

這一表態(tài)，被視為阿里正式啟動(dòng)改革的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

幾天后，馬云在內(nèi)網(wǎng)發(fā)表《致改革，致創(chuàng)新》，呼應(yīng)蔡崇信的態(tài)度：“我們要向大公司病開刀，從一個(gè)決策緩慢的組織，重回效率至上、市場(chǎng)至上的道路，讓公司重新變得簡(jiǎn)單和敏捷。”

蔡崇信與吳泳銘更是在阿里2024財(cái)年年報(bào)中，坦率承認(rèn)公司面臨大公司病，強(qiáng)調(diào)要以“初創(chuàng)企業(yè)”的心態(tài)推動(dòng)變革。

距離阿里巴巴三個(gè)關(guān)鍵人物表態(tài)一年后，阿里的組織改革還在進(jìn)行。

此次發(fā)布的四項(xiàng)措施，正是對(duì)馬云“效率至上、市場(chǎng)至上”理念的具體回應(yīng)——打通內(nèi)網(wǎng)、推動(dòng)人才流動(dòng)，意在打破效率與溝通的障礙。

在“阿里日”上公布的四項(xiàng)新舉措，

1. 打通公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)論壇“阿里味兒”，重建員工發(fā)聲的平臺(tái)；

2.優(yōu)化員工跨業(yè)務(wù)流動(dòng)機(jī)制，提升組織靈活性；

3.持續(xù)推進(jìn)“510阿里日”、阿里家書和年陳文化等文化建設(shè)項(xiàng)目，重塑企業(yè)文化；

4.啟動(dòng)工牌更新計(jì)劃，象征身份重塑與歸屬感的再定義。

恢復(fù)中斷多年的公司內(nèi)網(wǎng)，是阿里重新審視并回歸早期成功經(jīng)驗(yàn)的一個(gè)重要信號(hào)。四項(xiàng)措施直指公司的內(nèi)部流通壁壘，意在打通信息與人才流動(dòng)的脈絡(luò)，加速組織內(nèi)部的溝通與協(xié)作。

▌2、阿里的問(wèn)題，到底出在哪里？

實(shí)際上，大公司病是所有走到規(guī)?；A段的互聯(lián)網(wǎng)公司都可能遭遇的共性難題。

阿里巴巴的大公司病，其最深層的病灶，也許不在業(yè)務(wù)，不在結(jié)構(gòu)，而在人，在價(jià)值觀。

馬云在給淘天集團(tuán)的三大戰(zhàn)略中提到了一個(gè)關(guān)鍵詞：“回歸”。事實(shí)上，阿里過(guò)去一年的種種改革舉措，其核心也正是“回歸”——回歸用戶，回歸淘寶，回歸互聯(lián)網(wǎng)。

而“回歸”的前提，是曾經(jīng)失去了什么，現(xiàn)在不得不找回來(lái)。

在阿里巴巴25年的發(fā)展歷程中，有20年幾乎都在攻城略地，高歌猛進(jìn)。但自2020年前后起，面對(duì)拼多多的快速崛起，面對(duì)抖音、快手在直播電商領(lǐng)域的猛烈攻勢(shì)，阿里開始真正感受到壓力。

一組中金公司研究部的數(shù)據(jù)直觀地反映了形勢(shì)變化：2017年到2021年，阿里在中國(guó)電商市場(chǎng)的份額從72.1%下滑至49.2%。新電商平臺(tái)不斷蠶食阿里的領(lǐng)地，挑戰(zhàn)其曾經(jīng)不可撼動(dòng)的統(tǒng)治力。

問(wèn)題出在哪里？從表象看，是創(chuàng)新能力不足，是執(zhí)行效率下滑，是典型的大公司病。但更深層次的問(wèn)題，藏在人與文化之中。

馬云和蔡崇信在公開信中反復(fù)強(qiáng)調(diào)效率、創(chuàng)新和改革。將這些詞語(yǔ)對(duì)應(yīng)到實(shí)際業(yè)務(wù)，每一項(xiàng)都曾讓阿里在競(jìng)爭(zhēng)中陷入被動(dòng)。

比如在創(chuàng)新上，拼多多自2018年上市后，依靠拼單、砍一刀、百億補(bǔ)貼、僅退款等模式迅速撼動(dòng)淘寶的根基。反觀淘寶，大多只能被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)、被動(dòng)跟隨，反應(yīng)遲緩。

抖音、快手的直播電商GMV一路飆升，突破5萬(wàn)億規(guī)模，而淘寶直播卻始終未能掌握節(jié)奏，難以形成有效反制。

在外部沖擊面前，阿里內(nèi)部卻頻繁爆出價(jià)值觀層面的問(wèn)題，這更加劇了危機(jī)感。

2020年，年輕合伙人蔣凡因桃色事件引發(fā)巨大爭(zhēng)議。其后續(xù)處理結(jié)果被外界質(zhì)疑模糊了阿里的“紅線”。同年6月，一場(chǎng)內(nèi)網(wǎng)直播成為價(jià)值觀崩塌的縮影：3萬(wàn)多員工圍觀時(shí)，有彈幕寫下：

“低P碰紅線，低P沒了；高P碰紅線，紅線沒了；高P碰考試，考試也沒了?！?/em>

這句諷刺迅速傳播，成為當(dāng)年最具代表性的企業(yè)倫理反思。

據(jù)晚點(diǎn)報(bào)道，蔣凡事件處理過(guò)輕，是許多員工的共識(shí)。按理說(shuō)，這應(yīng)觸碰紅線，但他只是被“發(fā)配”至國(guó)際業(yè)務(wù)線，甚至借此“曲線救國(guó)”，重回合伙人行列。

這還不是終點(diǎn)。

2021年，阿里再次爆發(fā)807事件，在社會(huì)引發(fā)巨大關(guān)注，進(jìn)一步撼動(dòng)了公司聲譽(yù)。甚至內(nèi)部員工自發(fā)成立“勇敢牛牛員工幫助小組”，群成員突破6000人。這一事件最終導(dǎo)致阿里本地生活CEO李永和引咎辭職。

如此種種，讓人不得不問(wèn)：阿里的問(wèn)題到底出在哪里？

也許，正是在一批核心管理者身上，組織文化失守，價(jià)值觀逐步被淡化。

曾幾何時(shí)，阿里的價(jià)值觀曾是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的標(biāo)桿。那句“讓天下沒有難做的生意”深入人心，“客戶第一”的承諾、“誠(chéng)信紅線”的堅(jiān)守、馬云倡導(dǎo)的“六脈神劍”，都曾構(gòu)筑出一個(gè)鮮明而值得尊敬的阿里形象。

而如今，我們卻很難用一個(gè)清晰的詞匯再去定義阿里。

失去的，不只是市場(chǎng)份額，更是文化的重心與精神的力量?；貧w的路，不只是業(yè)務(wù)上的重整，更是價(jià)值觀上的自我校正。

▌3、如何“讓阿里再次偉大”？

在治理大公司病方面，國(guó)內(nèi)的騰訊也是一個(gè)值得參考的案例。騰訊曾經(jīng)歷低谷，但通過(guò)內(nèi)部改革，特別是對(duì)中層干部的年輕化和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，完成了組織的“瘦身”與“煥新”。

另一個(gè)成功“再造”的經(jīng)典樣本是微軟。曾經(jīng)，微軟也被大公司病困擾——內(nèi)斗嚴(yán)重、信息壁壘林立，一幅著名的諷刺漫畫形象描繪了微軟各部門“互相瞄準(zhǔn)”的局面。

納德拉上任后，以“云為核心”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織文化的重塑，打破部門藩籬，提升協(xié)同效率，最終讓微軟重回巔峰，登頂全球市值第一的寶座。

騰訊和微軟的例子，有一個(gè)共同點(diǎn)是，大公司在擺脫自身組織效率低下的解決方案，一定是伴隨著新業(yè)務(wù)的跑通共同實(shí)現(xiàn)的。騰訊如果不是視頻號(hào)跑出來(lái)，恐怕930變革最終也是一場(chǎng)空，微軟如果不是云業(yè)務(wù)崛起，納德拉又如何能將微軟從泥潭中拉出來(lái)？

阿里AI業(yè)務(wù)近期取得的成績(jī)，一度帶動(dòng)中概股整體市值上揚(yáng)，讓市場(chǎng)對(duì)以阿里為代表的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭再次燃起期待。曾經(jīng)振奮人心的口號(hào)“讓阿里再次偉大”（MAGA，Make Alibaba Great Again）再次被高喊。

然而，這股熱情并未持續(xù)太久。

阿里發(fā)布的最新財(cái)報(bào)不及市場(chǎng)預(yù)期，股價(jià)隨即大跌。財(cái)報(bào)顯示，阿里當(dāng)季實(shí)現(xiàn)營(yíng)收2364.54億元，同比增長(zhǎng)7%，略低于市場(chǎng)預(yù)期的2379.14億元；在非公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下，凈利潤(rùn)為298.47億元，同比增長(zhǎng)22%，略高于市場(chǎng)預(yù)期。

盡管利潤(rùn)超出預(yù)期，但市場(chǎng)反應(yīng)依然冷淡。摩根士丹利指出，阿里云收入增速未達(dá)預(yù)期是股價(jià)承壓的主因：“阿里云同比增長(zhǎng)18%，雖符合我們的預(yù)測(cè)，但低于市場(chǎng)20%的普遍預(yù)期，這導(dǎo)致財(cái)報(bào)發(fā)布后股價(jià)表現(xiàn)疲軟。”

面對(duì)大公司病的桎梏，阿里選擇的路徑是“回歸”。

馬云，作為阿里的精神領(lǐng)袖，早在2023年5月，他就在一次內(nèi)部溝通會(huì)上為淘天集團(tuán)定下三個(gè)“回歸”：回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)。

兩年來(lái)，阿里陸續(xù)出售重資產(chǎn)，重申“消費(fèi)者第一”的核心理念，并推出如真實(shí)評(píng)價(jià)分等一系列具體舉措，試圖重塑用戶信任與平臺(tái)活力。

“阿里日”當(dāng)天，還有一個(gè)耐人尋味的動(dòng)作：阿里將象征創(chuàng)業(yè)起點(diǎn)的“湖畔小屋”復(fù)刻搬進(jìn)了總部園區(qū)。這不僅是一次形式上的懷舊，更是一種文化上的提醒——提醒高管、老員工、新員工，要回到阿里的原點(diǎn)，回到那個(gè)使命感驅(qū)動(dòng)、充滿創(chuàng)業(yè)激情的時(shí)代。

但當(dāng)我們重新審視這場(chǎng)“回歸”，不禁要問(wèn)：

阿里曾經(jīng)失去的是什么？又是誰(shuí)打破了那條價(jià)值觀的底線？

阿里今天所面臨的，正是類似的抉擇時(shí)刻。