作者：迭戈

本文字?jǐn)?shù)：3055字

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一邊是出售股權(quán)的傳聞，一邊是加碼中國市場的動(dòng)作。迪卡儂在中國的下一步，要怎么走？

最近幾年，關(guān)于迪卡儂擬出售中國業(yè)務(wù)部分股權(quán)的傳聞可謂是不絕于耳。這家曾以“高性價(jià)比”聞名的法國體育用品巨頭，正面臨業(yè)績承壓、管理層頻繁更替等多重挑戰(zhàn)，站在轉(zhuǎn)型的十字路口。就在這樣的節(jié)骨眼上，彭博社與路透社相繼報(bào)道稱，迪卡儂正考慮出售其中國業(yè)務(wù)30%的股權(quán)，整體估值或不低于10億美元。

類似的傳聞早在2023年底便已浮現(xiàn)，盡管當(dāng)時(shí)迪卡儂方面出面否認(rèn)，市場的猜測卻始終未曾平息。今年3月，前CEO芭芭拉·馬丁·科波拉（Barbara Martin Coppola）突然卸任，在職26年的老將哈維爾·洛佩茲（Javier López）火線接棒。新帥上任后的重大動(dòng)作，便是迅速推進(jìn)中國市場高端化——3月29日，迪卡儂旗下高端公路自行車品牌VAN RYSEL在杭州開出亞洲首家旗艦店，并全球首發(fā)全新RCR-F氣動(dòng)公路車。

迪卡儂 VAN RYSEL 公路車專賣店。

在這一背景下，迪卡儂醞釀出售中國業(yè)務(wù)部分股權(quán)的消息無疑再度激起輿論波瀾。一邊是出售股權(quán)的傳聞，一邊是加碼中國市場的動(dòng)作，迪卡儂在中國的下一步，究竟是“放手”還是“加注”？

迪卡儂回應(yīng)出售中國業(yè)務(wù)

據(jù)彭博社援引知情人士，法國體育用品零售巨頭迪卡儂正考慮出售其中國業(yè)務(wù)30%的股權(quán)，該消息已引發(fā)潛在投資者的初步興趣。但據(jù)悉，各方在交易結(jié)構(gòu)上分歧不小，部分投資者希望獲得的不僅是少數(shù)股權(quán)，而是更具控制力的份額。

消息人士同時(shí)透露，迪卡儂或仍在權(quán)衡方案，不排除最終放棄出售，或考慮其他方式來支持其在中國市場的擴(kuò)張。

路透社從迪卡儂方面了解到，迪卡儂發(fā)言人表示，迪卡儂仍然致力于在中國的長期增長。但對于潛在股權(quán)交易的傳聞，迪卡儂方面則拒絕置評。

去年3月，市場傳聞稱迪卡儂有意出售中國分公司股權(quán)，當(dāng)時(shí)迪卡儂在接受《財(cái)新》采訪時(shí)公開否認(rèn)了相關(guān)消息，并強(qiáng)調(diào)，集團(tuán)已經(jīng)確認(rèn)了中國市場的重要性，稱其致力于在中國持續(xù)深耕。

“中國市場是迪卡儂全球排名前五的市場，但其重要性遠(yuǎn)不止在本土開展業(yè)務(wù)。在全球范圍內(nèi)，中國是少數(shù)集產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流、品牌和零售為一體的市場。除法國本土以外，中國是迪卡儂第一個(gè)擁有全產(chǎn)業(yè)鏈的海外市場。”去年4月，時(shí)任迪卡儂全球CEO芭芭拉·馬丁·科波拉（Barbara Martin Coppola）在接受新華社專訪時(shí)這樣表示。彼時(shí)，她提出過“在中國，為中國（in China，for China）”的口號。

迪卡儂前全球CEO科波拉。

從銷售表現(xiàn)來看，迪卡儂在中國的發(fā)展近年來并不風(fēng)順。根據(jù)《財(cái)新》早先的報(bào)道，疫情對迪卡儂中國市場造成了深遠(yuǎn)沖擊，而電商的迅猛崛起也對其傳統(tǒng)實(shí)體門店銷售構(gòu)成擠壓。中國雖仍是迪卡儂全球前五大市場之一，但排名落后于法國、意大利、西班牙等歐洲國家。一位迪卡儂內(nèi)部員工透露，疫情期間中國區(qū)銷售出現(xiàn)明顯下滑，2023年雖已恢復(fù)正增長，但整體規(guī)模尚未重回2019年疫情前的高點(diǎn)。

所謂窮則思變，迪卡儂的變化并非無緣無故，另一邊中國市場已與過去大不相同。從多家體育用品上市公司已發(fā)布2024年財(cái)報(bào)來看，2024年，安踏集團(tuán)營收708.28億元，戶外品牌增長迅猛，可隆、迪桑特在內(nèi)的所有其他品牌板塊2024年收入同比增長53.7%到106.78億元；亞瑪芬2024年四季度及全年大中華區(qū)的營收增速均超過50%，全年?duì)I收達(dá)12.98億美元。2024財(cái)年，lululemon在中國大陸業(yè)務(wù)凈營收同比增長41%；昂跑在亞太地區(qū)銷售額同比增長84.5%，其中中國市場功不可沒，每一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域都有品牌在快速跑馬圈地。

昂跑CFO馬丁·霍夫曼（Martin Hoffmann）在最近的財(cái)報(bào)電話會(huì)議也表示，希望2026年后，中國市場營收占比能提升至總營收的10%；始祖鳥CEO Stuart Haselden在財(cái)報(bào)會(huì)上稱，2025年始祖鳥預(yù)計(jì)在北美開設(shè)大約200家門店，在歐洲、中國以外的亞太地區(qū)分別開設(shè)75家至100家門店，而大中華區(qū)門店預(yù)計(jì)新增150家至200家左右；5月初，HOKA在上海新天地開設(shè)1200平全球首家品牌體驗(yàn)中心。

在這樣的背景下，如今迪卡儂也面臨著如何講好品牌更新的故事，拓寬自己客群的課題。

迪卡儂要干什么？

一個(gè)明顯的變化是，迪卡儂正試圖從大眾體育用品零售商轉(zhuǎn)向“品牌塑造”的角色轉(zhuǎn)型。2024年3月12日，迪卡儂在法國里爾舉行品牌更新發(fā)布會(huì)，宣布推出新的Logo設(shè)計(jì)。

新Logo采用更扁平、簡潔的現(xiàn)代化設(shè)計(jì)，品牌主色也由原來的深藍(lán)過渡為更具活力的亮藍(lán)，統(tǒng)一應(yīng)用于線下門店、數(shù)字平臺(tái)等多個(gè)用戶觸點(diǎn)。視覺升級之外，品牌架構(gòu)也隨之調(diào)整。除了原有的九大大眾運(yùn)動(dòng)品牌，迪卡儂新設(shè)四個(gè)專業(yè)線品牌：VAN RYSEL（公路自行車）、KIPRUN（跑步）、SIMOND（攀巖）與SOLOGNAC（狩獵），聚焦更細(xì)分且專業(yè)的用戶群體。

新戰(zhàn)略不止體現(xiàn)在產(chǎn)品層面，也延伸至零售模式的變革。一直以來，迪卡儂以“體驗(yàn)式購物”著稱，典型門店多為郊區(qū)大店，面積高達(dá)4000平方米，內(nèi)部設(shè)有羽毛球館、籃球場等運(yùn)動(dòng)空間。然而，疫情與電商雙重夾擊下，這種高成本、高坪效依賴的模式顯現(xiàn)疲態(tài)。

迪卡儂全球首家使用新標(biāo)識的門店，法國巴黎左岸店迪卡儂的店內(nèi)陳列。

去年11月，迪卡儂位于北京崇文門的新標(biāo)店開業(yè)，作為此前品牌煥新后，開設(shè)更多小店型戰(zhàn)略的一部分。

去年9月，迪卡儂還在上海開出了月亮灣店、Lalaport金橋店、紅楓店、薈聚店4家全新門店。新店面積控制在1500平方米左右，運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)不再局限于店內(nèi)場地，而是通過與周邊5-10公里內(nèi)的俱樂部合作實(shí)現(xiàn)。

迪卡儂中國副總裁 Diogo Monteiro 透露，未來兩年內(nèi)，迪卡儂計(jì)劃在中國新開 20-30 家門店。

與此同時(shí)，迪卡儂在營銷打法上也悄然“轉(zhuǎn)型”。過去，迪卡儂鮮少依賴明星代言和大型體育賽事贊助，而是以“節(jié)省市場費(fèi)用、讓利消費(fèi)者”的低價(jià)策略聞名。但去年，迪卡儂成了巴黎奧運(yùn)會(huì)的官方合作伙伴，標(biāo)志著其開始通過全球頂級賽事提升品牌影響力，強(qiáng)化專業(yè)形象。

不過，轉(zhuǎn)型并非沒有代價(jià)。社交平臺(tái)上，有關(guān)“迪卡儂漲價(jià)”的討論此起彼伏，有人直言“迪卡儂拋棄窮人”，也有人點(diǎn)贊迪卡儂“終于有設(shè)計(jì)感了”，“挖來了lululemon前一號員工，果然不一樣”——張曉巖，這位曾擔(dān)任中國區(qū)品牌負(fù)責(zé)人的lululemon中國區(qū)第一位正式員工，如今已被任命為迪卡儂中國區(qū)首席市場官（CMO），品牌風(fēng)向的轉(zhuǎn)變可見一斑。

根據(jù)2025年3月31日發(fā)布的財(cái)報(bào)，迪卡儂2024年收入達(dá)162億歐元（約合175億美元），按固定匯率計(jì)算增長5.2%，高于2023年的4.4%。但凈利潤則下滑至7.87億歐元，為近四年來最低，首次跌破9億歐元。

據(jù)迪卡儂官網(wǎng)披露，2024年公司營收達(dá)162億歐元，凈利潤降至7.87億歐元，較2023年的9.31億歐元有所下滑。

在此背景下，外界對迪卡儂考慮引入戰(zhàn)略投資者、出售中國業(yè)務(wù)部分股權(quán)的傳言，便不再顯得突兀。從迪卡儂的視角來看，放開股權(quán)、實(shí)現(xiàn)股東結(jié)構(gòu)多元化，或許正是其全球戰(zhàn)略調(diào)整的一環(huán)。在中國這一高潛力、競爭高度激烈的市場，僅依靠自我造血與內(nèi)部優(yōu)化或許已不足以支撐全面升級。

一劑猛藥還是一把雙刃劍？

那么，如果迪卡儂出售中國業(yè)務(wù)部分股份、引入本地合作伙伴，這些舉措能幫助它擺脫困局嗎？仍需一分為二地看。

2020年，英國經(jīng)典足球品牌茵寶中國業(yè)務(wù)由中喬體育以6250萬美元收購；2022年，銳步中國也被轉(zhuǎn)手至上海聯(lián)亞商業(yè)有限公司。然而從實(shí)際表現(xiàn)來看，這些品牌在完成股權(quán)變更后，并未真正迎來“第二春”。中喬體育招股書顯示，茵寶中國在2021年僅實(shí)現(xiàn)凈利潤45.14萬元，2022年上半年更由盈轉(zhuǎn)虧，虧損2.37萬元，市場存在感依然稀薄，盈利能力也不見起色。

茵寶官網(wǎng)顯示，該品牌在中國目前只有4家門店。

反觀餐飲行業(yè)，卻走出了一條截然不同的路徑。

麥當(dāng)勞中國自中信資本與凱雷投資聯(lián)合接手以來，依托中信在三四線城市的本地物業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)模式落地，同時(shí)借助凱雷的國際化運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，推進(jìn)菜單升級與員工培訓(xùn)，品牌形象“金拱門”更加貼近本土審美。

同樣，百勝中國的轉(zhuǎn)型也卓有成效?？系禄瞥鲋惺皆绮停槕?yīng)國人口味；必勝客在門店設(shè)計(jì)中融入地域文化，餐品研發(fā)更具本地創(chuàng)意，結(jié)合會(huì)員體系與外賣業(yè)務(wù)雙驅(qū)動(dòng)，成功激活老品牌的全新增長引擎。供應(yīng)鏈方面，本土資本的引入也推動(dòng)采購成本下降、配送效率提升，成為支撐業(yè)績增長的隱形力量。

當(dāng)下，迪卡儂的轉(zhuǎn)身，其背后正是對中國市場主動(dòng)求變的戰(zhàn)略抉擇。而出售股份、引入本地合作伙伴這劑“猛藥”，或許能激活品牌在中國的第二增長曲線，也可能因路徑不當(dāng)而傷及根本。

但至少，這一步可以讓迪卡儂更深入地了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，更快速地做出產(chǎn)品、價(jià)格和營銷方面的決策，從而更好地跟上市場變化，而不是步步慢。