應(yīng)該說，對于又躁動起來的外賣市場而言，面對競爭對手咄咄逼人的聲勢，美團(tuán)的第一反應(yīng)是相對被動，甚至有點(diǎn)遲滯的。

我很好奇，這種相對的“慢半拍”，核心原因是低調(diào)，還是自信自己的優(yōu)勢地位無可撼動，抑或是傲慢或者惰怠了？

美團(tuán)不是沒有打過輿論戰(zhàn)。但絕大多數(shù)輿論戰(zhàn)的打法都是另一種模式——好學(xué)深思的王興會用自己的深度思考一劍封喉式的結(jié)束輿論戰(zhàn)，而非如今的糾纏不清。

我想，還是起初美團(tuán)太自信了吧——美團(tuán)的確有自信的理由，因?yàn)槊缊F(tuán)的優(yōu)勢是長期斗爭中發(fā)展和建立起來的，美團(tuán)的市場地位是和諸多強(qiáng)有力的對手打出來的，美團(tuán)的市占率是徹底的市場選擇的結(jié)果。

但我們不僅要研究美團(tuán)的優(yōu)勢，還要分析它的弱勢。世上沒有完美的公司，只要有痛點(diǎn)就有行業(yè)競爭的差異化機(jī)會。在一個激烈競爭促進(jìn)進(jìn)化而非固化的市場里，消費(fèi)者將是有福氣的。

——導(dǎo)語

01

美團(tuán)為何強(qiáng)大？

美團(tuán)是一家極為強(qiáng)大的企業(yè)，從思想上到業(yè)務(wù)上都如是。

美團(tuán)的核心優(yōu)勢，首先是建立在對行業(yè)本質(zhì)的深刻認(rèn)知上。

先說當(dāng)年的起家——美團(tuán)進(jìn)入團(tuán)購賽道的時(shí)間其實(shí)相對較晚，當(dāng)時(shí)拿到最多投資的是拉手網(wǎng)這樣的企業(yè)，美團(tuán)無論是時(shí)間點(diǎn)還是融資規(guī)模，都屬于第二梯隊(duì)。

2011年的3月4日下午，是一個初春的平常日子，寒意未消。在體量并不大、裝修也不甚華美的北京海淀劇院里，美團(tuán)召開了一次“上線一周年發(fā)布會”，王興親自登臺演講，他的題目就是《團(tuán)購是超完美的商業(yè)模式》。

當(dāng)時(shí)，團(tuán)購網(wǎng)站創(chuàng)始人出來談理論的很多，最常見的理論是三贏理論，即商家、用戶、平臺三贏，大部分人對團(tuán)購的認(rèn)知是——這是一門聚合C端消費(fèi)者，用規(guī)模和商家“以量換價(jià)”的生意。

但王興不講這個，他談到的是他親自觀察下的中小微商家（餐飲企業(yè)絕大多數(shù)是典型的中小微）的業(yè)務(wù)推廣之難、之苦，從而得出了——大型商家有門戶硬廣告，中小型企業(yè)有百度競價(jià)排名，而本地中小微商業(yè)體卻沒有任何互聯(lián)網(wǎng)平臺可以推廣自己，從而強(qiáng)烈的需要美團(tuán)的結(jié)論。

這三重金字塔理論，是當(dāng)時(shí)所有講團(tuán)購認(rèn)知中最深入的一個，也是美團(tuán)后來琢磨出“零售”本質(zhì)的先驗(yàn)。

認(rèn)知決定成敗，成了美團(tuán)的深層DNA。值得強(qiáng)調(diào)的是，在業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的十幾年里，美團(tuán)的認(rèn)知也在發(fā)展，它形成了特有的方法論，進(jìn)而形成了一套既有深度，也有指向性的方法體系。我訪問過一些美團(tuán)的前員工，他們都強(qiáng)調(diào)，在美團(tuán)，每個業(yè)務(wù)人員都對方法論有深入的認(rèn)知，這是內(nèi)部溝通和決策的基礎(chǔ)。顯然，對于一個超大規(guī)模的企業(yè)來說，這種認(rèn)知一致的威力是很可怕的。

必須指出的還有，美團(tuán)的強(qiáng)大還體現(xiàn)在，它是一個基于高度理性和高度商業(yè)敏感性的組織，且執(zhí)行力很強(qiáng)。以外賣為例，這種龐大的業(yè)務(wù)需要搭建在本地生活服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施之上，同時(shí)由上百萬的人協(xié)同完成，只有每個細(xì)節(jié)都做到了高度優(yōu)化，才能保證一定的凈利潤。

如果將之比做一部商業(yè)機(jī)器，那美團(tuán)是這一領(lǐng)域最精細(xì)運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器甚至沒有之一。

當(dāng)然，這一點(diǎn)也帶來了問題，因?yàn)槊總�環(huán)節(jié)都要控制成本，但總的利潤就那么多，美團(tuán)就會面臨很多博弈，甚至?xí)妥约旱幕锇椤⒖蛻�、員工爭利。典型的例子就是美團(tuán)對騎手的雇傭方式，這種方式?jīng)]有突破法律的底線，但某種程度上低于公眾對美團(tuán)的道德期待。

最后還要強(qiáng)調(diào)的是，美團(tuán)發(fā)展到今天，無論是8成的市占率，還是在消費(fèi)者心中的心智，都無疑是外賣領(lǐng)域的“默認(rèn)品類代言”。這樣深入心智的企業(yè)的地位格外難以撼動，何況美團(tuán)現(xiàn)有的市場地位、規(guī)模都有壓倒性的優(yōu)勢，但它真的是無可撼動的嗎？

02

誰能打敗美團(tuán)？

本地生活賽道烽煙又起，說明這個賽道沒有終局。

本質(zhì)上來講，經(jīng)典的toC消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)市場已經(jīng)進(jìn)入一個總體的存量市場時(shí)代，這也就意味著，所有的巨頭都會遇到增長的上限，而這種上限往往需要通過進(jìn)入別人的疆域的方式來打破。

我們上面已經(jīng)用足夠的篇幅來論證了美團(tuán)的強(qiáng)大，我們必須承認(rèn)，這種強(qiáng)大是體系性的，是由方法論、基礎(chǔ)設(shè)施和執(zhí)行力層層嵌套的，它是最難被擊敗的一類企業(yè)。

然而，這并不意味著美團(tuán)沒有隱憂和弱點(diǎn)，而只要有隱憂和弱點(diǎn)、痛點(diǎn)，理論上競爭者就有機(jī)會。

第一個，也是最突出的劣勢，就是美團(tuán)一直處于道德洼地。

我們的文化受儒家影響很深，講究“仁義”，尤其是講究“己所不欲，勿施于人”，這是全體中國人最大的共情之一。

而美團(tuán)恰恰就是在“仁”和“義”的方面沒有得到社會的足夠的正面認(rèn)可。

在市場風(fēng)平浪靜時(shí)，也許你不會感到這種道德判斷的存在，但在風(fēng)高浪急的時(shí)候，它往往是決定輿情方向的重要價(jià)值判斷工具。

在美團(tuán)創(chuàng)立的時(shí)候，它的確有一個美好的夢想或者口號——讓每個中小微企業(yè)都有一個在互聯(lián)網(wǎng)上和消費(fèi)需求匹配的平臺——但是當(dāng)這個平臺如今已經(jīng)一家獨(dú)大、似乎不可撼動的時(shí)候，它的創(chuàng)立者卻似乎忘卻了自己的初心——這個平臺如今承載無數(shù)中小微商家和騎手的生計(jì)，但它們之間的關(guān)系已經(jīng)從親密變成了緊張。

對于美團(tuán)自身而言，一直以來的基本思路，就是在法律的下限內(nèi)實(shí)現(xiàn)成本的最小化和收益的最大化。當(dāng)它很小時(shí)，這可能無足輕重，但當(dāng)它的體量足夠大的時(shí)候，人們就會對其有更高的道德期望。

舉例來說，有一個怪現(xiàn)象非常值得關(guān)注，就是最近不少媒體都非常熱衷于研究美團(tuán)外賣的凈利率。

3月21日，美團(tuán)發(fā)布2024年第四季度及全年財(cái)報(bào)。美團(tuán)全年?duì)I收3376億元，同比增長22%；全年凈利潤358.1億元，同比增長158.4%，非常驚人。

但美團(tuán)財(cái)報(bào)的習(xí)慣是一向不單獨(dú)披露外賣業(yè)務(wù)的凈利率，所以只有外圍機(jī)構(gòu)的分析。但外圍機(jī)構(gòu)的評估數(shù)據(jù)相差很大，從最低的2.8%到最高的超過10%都有。

不過，事情怪就怪在，最近媒體高度聚焦分析美團(tuán)外賣的凈利率，其出發(fā)點(diǎn)并不是“你為什么掙這么多”，而是“你憑什么掙這么多？”

企業(yè)的基本職能就是創(chuàng)造利潤，所以一開始我很不接受這種“憑什么”的邏輯，我甚至反問一些業(yè)內(nèi)朋友，這算一個問題嗎？

但當(dāng)我研究了一下中國餐飲業(yè)的情況是，我就知道這種“你憑什么”的拷問其源頭何在，因?yàn)榇蠹矣X得美團(tuán)“賺多了”，這種看法的對面是2024年，中國餐飲業(yè)的情況非常慘淡。

我隨手舉幾個權(quán)威來源的數(shù)據(jù)——

——根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，今年1-3月份的國內(nèi)餐飲收入增長只有4.7%，2024年全國餐飲收入同比增長僅為5.3%。

——京、滬餐飲市場更是直接收縮。當(dāng)?shù)亟y(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2024年1-7月，北京餐飲收入同比下降4.2%。同期，上海同比也下降4.2%。

——在2024年上半年，北京規(guī)模以上（即年?duì)I收1000萬元以上）餐飲業(yè)利潤率低至0.37%。

不言而喻，作為占據(jù)外賣市場8成份額的美團(tuán)，無論是營收、利潤率和增速，都和行業(yè)的低迷現(xiàn)狀太背離了。

當(dāng)一國之餐飲市場的增長率只有個位數(shù)，一線城市的增長只有不到1%甚至是負(fù)增長的時(shí)候，美團(tuán)158.4%的企業(yè)利潤增長率和個位數(shù)的餐飲行業(yè)增長率比起來，得那么的刺眼。

當(dāng)然，外賣的具體增速沒有披露，但根據(jù)智研咨詢發(fā)布的《2025-2031年中國餐飲外賣行業(yè)市場現(xiàn)狀調(diào)查及未來趨勢研判報(bào)告》里指出——2024年，美團(tuán)向商家收取的配送服務(wù)費(fèi)、傭金和營銷服務(wù)費(fèi)收入占到了全國餐飲行業(yè)全部收入的4.5%，較2021年的2%翻了一番。

這是否意味著美團(tuán)大幅增長的經(jīng)營利潤和凈利潤，是在不斷“虹吸”整個餐飲行業(yè)的利潤上實(shí)現(xiàn)的呢？雖無定論，但大家熱衷于研究此數(shù)據(jù)的原因不言而喻。

美團(tuán)是行業(yè)老大，而中國人對老大的要求是：“吾貌雖瘦，天下必肥”，因此，在餐飲業(yè)低迷時(shí)，公眾期待美團(tuán)有更多擔(dān)當(dāng)，但似乎其并未滿足這種期待。。

當(dāng)然，也有人說，外賣極大的提升了餐飲業(yè)務(wù)的天花板，幫餐飲業(yè)者擴(kuò)充了新的增長空間。但是，客觀來講，這并不是美團(tuán)的動機(jī)和出發(fā)點(diǎn)，而是美團(tuán)為了自身保證發(fā)展而開展業(yè)務(wù)所帶來的邊際效益，為了得到這種邊際效益，餐飲企業(yè)的付出比例顯得有些不合理。這已經(jīng)不是我的個論，而是公論了。

美團(tuán)最近開始主動披露公益成績，并承諾向餐飲業(yè)三年投入1000億元用來幫助行業(yè)，這是很積極的動作，但若非臨渴掘井，豈不是對提升形象的效果更大。

一句話總結(jié)，美團(tuán)當(dāng)下最弱勢的地方就是輿論，而輿論打的是人心向背、打的是長期以來企業(yè)操守的社會評價(jià)，它很難在短期內(nèi)通過一兩個“承諾”來扭轉(zhuǎn)。毫無疑問，如果外賣之戰(zhàn)伴隨的輿論戰(zhàn)長期化、陣地化，美團(tuán)在這方面的弱勢是很難短期內(nèi)修補(bǔ)的。

因此，我們可以看到，京東熱衷的看上去是在談騎手待遇，實(shí)際上打的還是美團(tuán)的道德痛點(diǎn)。

再說第二個弱點(diǎn)，那就是美團(tuán)的護(hù)城河不夠用了。

當(dāng)年，法國人修馬奇諾防線的時(shí)候，就有人說，這個防線其實(shí)是白修的，因?yàn)閿橙酥灰@過來就好了。

美團(tuán)最短板的問題，就是除了自然流量，沒有外部流量輸血。

然而，目前隨著短視頻等平臺的崛起，流量的規(guī)則變了。依靠用戶忠誠度的流量，和擁有巨大的、新的流量紅利的企業(yè)，完全不在一個數(shù)量級上；這些流量的釋放方式也截然不同，在對用戶心智的滲透上，傳統(tǒng)的“目錄式”呈現(xiàn)與高度碎片化、飽和攻擊的視頻化流量，后者的沖擊力和到達(dá)效率遠(yuǎn)高于前者。

而為了尋求新的變現(xiàn)方式，這些流量新貴們，則會尤其關(guān)注并闖入商業(yè)模式成熟的賽道，并試圖顛覆。這種事情會反復(fù)發(fā)生。例如，越來越多的年輕人已經(jīng)習(xí)慣從短視頻平臺拿到優(yōu)惠然后直接去消費(fèi)，這對美團(tuán)的打擊是降維的——尤其是發(fā)生在一個比它更有效率、更樂意于燒錢的對手身上。

京東則是另一種類型的新對手，它涉及從企業(yè)價(jià)值觀、社會評價(jià)和基礎(chǔ)設(shè)施的全面競爭力整合。

限于篇幅本文不展開，我的下篇文章會做單獨(dú)的剖析，敬請期待。

第三，任何商業(yè)模式都不完美，美團(tuán)也不完美，行業(yè)永遠(yuǎn)有痛點(diǎn)。客觀上說，只要痛點(diǎn)還存在，新的入局者就有機(jī)會。

美團(tuán)外賣的優(yōu)勢是速度和方便，但短板是品質(zhì)和食品安全以及價(jià)格。

舉一個很有說服力的話題，美團(tuán)有真的幫助餐飲業(yè)變得更好嗎？

相信很多人都有一個感覺，就是外賣和堂食的口味相差太遠(yuǎn)了。當(dāng)然，這有配送時(shí)間的原因。但我也很想問一下，為什么美團(tuán)在過去的那么多年里都沒有反哺一下這個行業(yè)，讓它們得到一些真正意義上的發(fā)展和進(jìn)步呢？除了那些炫酷但只是試點(diǎn)的無人機(jī)送貨，我們是不是更應(yīng)該花一些錢，讓商家可以用上更先進(jìn)的配送設(shè)施、容器和保持味道不損失的黑科技呢？

當(dāng)然，并不是說，改善外賣體驗(yàn)就是美團(tuán)的責(zé)任，商家就沒有改進(jìn)的義務(wù)。但是，相信很多人都算過賬，在現(xiàn)有的傭金壓力和各種流量成本之下，商家保證食品安全和基本品質(zhì)都會極度成本承壓，遑論去追求什么黑科技——這本身就不是主要形態(tài)是中小企業(yè)的商家承擔(dān)得起的。

環(huán)顧其他領(lǐng)域的平臺型業(yè)務(wù)，處處都有平臺和商家的博弈，但也有很多對行業(yè)的反哺。

例如，傳統(tǒng)的電商行業(yè)，雖然也會觸及一些傳統(tǒng)實(shí)體驅(qū)動的利益，但總體上來講，也都會反哺供應(yīng)鏈，帶動上游企業(yè)的數(shù)字化，這就是“讓行業(yè)更好”。做的更好些的，還會反哺一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)……這是企業(yè)發(fā)展的需要，但也是企業(yè)社會責(zé)任落地的很好的機(jī)會�？陀^來講，我認(rèn)為大部分電商企業(yè)是做到了及格線上的。

但美團(tuán)做的還很不夠。本質(zhì)上來講，餐飲行業(yè)除了得到一個更有效率的交易平臺和更多的成交機(jī)會外，得到的真正意義上的反哺和進(jìn)化是很有限的，我建議美團(tuán)一定要把未來的優(yōu)化重點(diǎn)放在這個領(lǐng)域——多幫幫我們的餐飲企業(yè)發(fā)展和進(jìn)化吧。

當(dāng)然，有些問題難以短期內(nèi)解決，是因?yàn)槠涫恰笆场边@個基本民生行業(yè)的長期痼疾，并不能歸咎于美團(tuán)。但只要這些客觀痛點(diǎn)存在，而新的入局者又有解決方案，那么就會形成差異化的競爭力，行業(yè)一家獨(dú)大的局面就可能被改變。

03

結(jié)語：

美團(tuán)是一個我研究很久的企業(yè)，也是一個我很佩服的企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)到立足到強(qiáng)大，美團(tuán)都給中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)提供了許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

雖然，美團(tuán)也有很多的遺憾和不足。但我們要用動態(tài)的眼光來看行業(yè)，一如也需要用動態(tài)的眼光看美團(tuán)�？陀^說，在擁有強(qiáng)大存量優(yōu)勢的前提下，美團(tuán)只要愿意靈活的調(diào)整和不斷的自我進(jìn)化、自我優(yōu)化，愿意提升公眾對其的“期望性道德”的水準(zhǔn)，真正做到和行業(yè)、和多數(shù)消費(fèi)者的利益站在一邊，美團(tuán)仍然是很難被打敗的。

某種程度上甚至可以說，能打敗美團(tuán)的只有美團(tuán)自己，能毀掉美團(tuán)的也只有美團(tuán)自己。