撰文 | 懂懂

編輯 | 秦言

來源：懂懂筆記

傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)如同精密儀器，確保不出錯。而新生代企業(yè)則是熱帶雨林般的生態(tài)型組織，更好地支撐創(chuàng)新與突圍。

我們正處于VUCA（易變、不確定、復(fù)雜、模糊）時代，外界多重因素在快速變化，未來很難精準(zhǔn)預(yù)知。傳統(tǒng)的公司運作模式是時候被顛覆了。

一家成立僅七年的公司，如今已經(jīng)站在智能家居的主戰(zhàn)場中，正用組織流動性吞噬傳統(tǒng)制造業(yè)的百年疆界。這家企業(yè)的名字叫追覓科技。

從“超級大腦”到“液態(tài)組織”

在追覓，有很多看似激進(jìn)的管理哲學(xué)。

"我們不怕犯錯，只怕迭代不夠快。"在追覓科技創(chuàng)始人兼CEO俞浩看來，思維無界，創(chuàng)造力才能無界。

大腦的成長依賴外部反饋，一個公司的成長亦然。在追覓要求大家“明白”和“立刻執(zhí)行”，通過快速行動縮短溝通鏈路，整個公司就變成了一個超級大腦，迅速接受外界反饋并加速迭代、進(jìn)化。

沒有人會不出錯，但只有在快速接受反饋、快速迭代中可以讓錯誤的損失降到最低。

超級大腦本質(zhì)上就是“大模型思維”，做事要獲得足夠多的反饋次數(shù)，而不是一步到位。大模型需要不斷喂數(shù)據(jù)、不斷訓(xùn)練、不斷優(yōu)化，通過閉環(huán)快速迭代，打破局限。

科技公司發(fā)展到一定規(guī)模之后普遍存在制度僵化的現(xiàn)象，研發(fā)、市場、供應(yīng)鏈等部門形成信息孤島，員工技能單一化，等級分明，決策流程慢。

追覓的人才制度如同活水，允許員工自主發(fā)起跨部門項目，主動打破科層制，用“人才流動”倒逼組織熵減，傳統(tǒng)企業(yè)需要3個月協(xié)調(diào)資源，追覓的突擊隊72小時就能組建。

這里沒有事業(yè)部之間的鐵絲網(wǎng)，沒有研發(fā)與市場的隔離帶，有的只是隨時重組、跨域作戰(zhàn)的"液態(tài)組織"。這與字節(jié)跳動采用“大中臺+小前臺”模式相似，基層團(tuán)隊可直接發(fā)起項目，無需層層審批。

追覓的戰(zhàn)略決策也常常是反直覺的。比如當(dāng)整個行業(yè)卷價格戰(zhàn)的時候，追覓投研發(fā)做高端，這使得后期可以持續(xù)享受技術(shù)紅利和品牌紅利。比如別人的國際化都是先近后遠(yuǎn)、先低端后高端，而追覓則是先拿下對技術(shù)、品質(zhì)要求最高的歐洲市場，在國外形成品牌勢能，進(jìn)而對中國市場形成正向拉動。

這種看似激進(jìn)的管理哲學(xué)，實則是構(gòu)建"液態(tài)組織"的關(guān)鍵。無邊界組織的本質(zhì)是通過組織形態(tài)的“液態(tài)化”實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，核心優(yōu)勢是用靈活性換取競爭力。谷歌、字節(jié)跳動、亞馬遜等企業(yè)通過不同路徑正在實踐這一模式。

未來的組織競爭，將越來越依賴“無邊界能力”——快速重組資源、激活個體創(chuàng)造力、構(gòu)建生態(tài)共贏網(wǎng)絡(luò)。

當(dāng)然，無界不是無度?？此茻o界，實則有魂。

一是高目標(biāo)牽引，公司上上下下都知道俞浩常掛在嘴邊的一句話，“要么不做，要做就做世界第一”。以極限目標(biāo)鍛造王者基因，對第一的執(zhí)念已化作工程師們測試臺上的毫米級較真、仿生機(jī)械手技術(shù)方案歷經(jīng)37版的極致創(chuàng)新。

二是用戶思維，從不吝嗇研發(fā)投入，以超行業(yè)水平的投入解決用戶痛點，通過用戶共創(chuàng)實踐形成創(chuàng)意篩選機(jī)制，讓所有產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新都是“用戶篩選的結(jié)果”，極致體驗才能換來用戶的情感共鳴。

從“人才無界”到“角色無界”???

在追覓的招聘系統(tǒng)中，埋著一個特殊的標(biāo)簽：“跨維度人才”。這里所指的跨維度有三個層面。

一是跨地域人才，立足全球市場的追覓，人才也是全球擇優(yōu)，用全球高端人才提升效率。

二是跨界人才，這些來自無人機(jī)、新能源汽車、互聯(lián)網(wǎng)等跨界領(lǐng)域的人才，是成就追覓產(chǎn)品領(lǐng)先的秘密武器。

三是跨階人才，通過更高階層的專家降維打擊，實現(xiàn)超預(yù)期的成果。

在俞浩看來，跨維度帶來人才的多元化，他們能給行業(yè)帶來更多的新想法。行業(yè)的每一次重大突破，都需要一些新型通才。很多偉大的企業(yè)家是超級產(chǎn)品經(jīng)理，甚至是社會發(fā)明家。在今天追覓的團(tuán)隊中，有工程、制造、互聯(lián)網(wǎng)和藝術(shù)設(shè)計等不同背景的人員組成，背景和職能各異，但又緊密相連、相互激發(fā)。

招人沒有邊界，用人也沒有邊界。

追覓允許爭論，允許多個想法的碰撞、多元的經(jīng)歷碰撞、多元的興趣愛好碰撞、多元的人才碰撞，才能帶來更好的團(tuán)隊，激發(fā)出源源不斷的創(chuàng)造力，從而得到最佳方案。

跟谷歌20%時間可以自由創(chuàng)造的模式相似，追覓模糊員工的職級和界限，推崇“主動承擔(dān)、愿意跨職責(zé)去思考問題”，杜絕“不在自己職責(zé)范圍內(nèi)就別來找我”，讓每個人的潛力得到最大的釋放。

這種無邊界工作方式的文化基礎(chǔ)是“創(chuàng)始人模式”——每個員工都能夠成為創(chuàng)始人，具有從零到一的開創(chuàng)能力，不鼓勵保守，不鼓勵“平庸的正確”。

2022年，年僅33歲的劉斌加入追覓科技，擔(dān)任割草機(jī)器人業(yè)務(wù)研發(fā)總監(jiān)，主導(dǎo)了割草機(jī)器人業(yè)務(wù)產(chǎn)品半年內(nèi)快速上市，從初始籌備逐步發(fā)展至當(dāng)前的行業(yè)領(lǐng)先地位。2025年1月，追覓科技孵化的3D打印機(jī)初創(chuàng)企業(yè)原子重塑正式成立，劉斌出任原子重塑總裁。在追覓，劉斌實現(xiàn)了火箭式成長。

無束縛，讓每個人的成長可以無邊界，公司同時會配以完善的制度，給不同特質(zhì)的人以不同的發(fā)展通道，內(nèi)部有創(chuàng)業(yè)者計劃、啟明星計劃、直升機(jī)計劃等等，還有股權(quán)激勵、快速漲薪等方式對員工進(jìn)行激勵——讓每個人的能力沒有天花板。

在這樣的組織中，員工和老板的角色互換了。員工是一線的“將軍”，在前線有更多的自主決策權(quán)。管理者從“指揮官”變?yōu)椤百x能者”和“連接者”。

正如俞浩所說：“追覓不是開發(fā)管開發(fā)，ID管ID，然后等老板拍板的邏輯。在追覓，你們就是老板，你們來定ID，我只是在守底線。”

從“階梯研發(fā)”到“網(wǎng)狀創(chuàng)新”???

得益于高效和不設(shè)邊界的組織及人才策略，追覓逐步形成了獨樹一幟的技術(shù)創(chuàng)新體系和迭代能力。

追覓的研發(fā)實驗室里藏著三套不同的路線圖：量產(chǎn)一代、研發(fā)一代、儲備一代。三級研發(fā)體系分工明確，已量產(chǎn)技術(shù)持續(xù)迭代，創(chuàng)新研發(fā)技術(shù)隨時待命，儲備的前沿技術(shù)提前五到十年布局。

三級研發(fā)體系之上，還有三大關(guān)鍵指標(biāo)，分別是全球首創(chuàng)，世界第一和遙遙領(lǐng)先。

為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，追覓不遺余力地增加研發(fā)投入，確保技術(shù)的創(chuàng)新性與可持續(xù)性升級。與一般的家電企業(yè)不同，追覓產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計人員占比達(dá)到60%，研發(fā)投入占收入的7%以上，領(lǐng)先行業(yè)平均水平。

此外還有一個“1/3法則”：所有的研發(fā)費用分為三份，三分之一投入到現(xiàn)有領(lǐng)域的產(chǎn)品迭代，三分之一投到現(xiàn)有領(lǐng)域的產(chǎn)品創(chuàng)新，三分之一投到新領(lǐng)域的創(chuàng)新中。

我們知道，面向未來的研究投入，周期長、風(fēng)險大，所以很多企業(yè)在這塊的投入并不大，而作為想用科技改變世界的追覓，則用三分之一的研發(fā)費用去押寶未來，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。

俞浩曾提到：“技術(shù)創(chuàng)新是第一性原理?！边@句話里藏著以技術(shù)復(fù)利拓展業(yè)務(wù)邊界的秘籍。

如今，追覓自研攻堅并形成了高速數(shù)字馬達(dá)、智能算法、流體力學(xué)、運動控制等底層核心技術(shù)，以及仿生機(jī)械臂、多關(guān)節(jié)機(jī)械手、自升降全景激光雷達(dá)等應(yīng)用層技術(shù)，這些技術(shù)模塊獨有的復(fù)利優(yōu)勢，能夠不同程度地與追覓生態(tài)中的新業(yè)務(wù)共享最新成果，如冰空洗等大家電、智能廚電，以及割草機(jī)器人、泳池清潔機(jī)器人、擦窗機(jī)器人等更廣闊的前沿技術(shù)賽道，極大提升產(chǎn)品性能與業(yè)務(wù)競爭力。

這意味著，當(dāng)追覓要開創(chuàng)新品類時，研發(fā)中心的底層技術(shù)儲備產(chǎn)生了強(qiáng)大的賦能效應(yīng)。例如，開發(fā)吹風(fēng)機(jī)產(chǎn)品時，馬達(dá)團(tuán)隊、流體力學(xué)團(tuán)隊、噪音分析團(tuán)隊，不需要從零開始做研發(fā)，極大提升了產(chǎn)品研發(fā)的能力和效率。

下層的根技術(shù)扎的根越深，未來可應(yīng)用的空間也就越大。你會發(fā)現(xiàn)，追覓的業(yè)務(wù)場景不再局限于單一品類，所有業(yè)務(wù)生態(tài)都可以共享同一技術(shù)平臺。

當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)還在為單品研發(fā)投入重兵時，追覓的技術(shù)底層已建成“跨維度武器庫”，可以為新品賦能，大大提升新品設(shè)計的效率。俞浩曾多次在內(nèi)部強(qiáng)調(diào)“技術(shù)復(fù)利是企業(yè)增長的永動機(jī)”。

看似是不同賽道，但本質(zhì)上都是核心技術(shù)在不同場景的復(fù)利應(yīng)用。今天的掃地機(jī)電機(jī)，可能是明天機(jī)器人的關(guān)節(jié)；此刻的AI算法，或許是未來全屋智能的底層邏輯。

當(dāng)今天所有的科技企業(yè)都在為跨界而焦慮時，追覓已在技術(shù)基因里預(yù)埋了“無界”的可能性。從階梯研發(fā)到網(wǎng)狀創(chuàng)新，產(chǎn)品品類創(chuàng)新無界，大家電根本攔不住追覓鋪開的技術(shù)創(chuàng)新之網(wǎng)。

【結(jié)束語】

今天，很多人對追覓做進(jìn)入大家電領(lǐng)域表示懷疑，這么年輕的公司撐得起來嗎？

事實上，大家電根本不是追覓插在終點的旗幟。對追覓來說，它不是在追趕時代，而是在定義智能生活的下一個十年。

這家公司想的不是一個個產(chǎn)品，而是定義權(quán)：定義用戶未來的智慧生活，定義產(chǎn)業(yè)新的版圖，定義未來企業(yè)的模式。

這一切的打破重構(gòu)，需要無邊界組織的生命力來實現(xiàn)。無邊界組織讓效率沒天花板，無邊界人才讓能力沒有天花板，無邊界技術(shù)讓創(chuàng)新沒有天花板，大家電攔不住追覓的生長藤曼。

當(dāng)下正處于一個技術(shù)創(chuàng)新與組織變革交叉路口。一方面，技術(shù)升級推動產(chǎn)業(yè)重構(gòu)，傳統(tǒng)的家電產(chǎn)業(yè)正在被智慧生活所替代。另一方面，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)今天的新環(huán)境，谷歌、字節(jié)、亞馬遜、小米、追覓等公司作為新時代的企業(yè)先鋒，在嘗試全新的企業(yè)運營模式。

通過“軟化”組織邊界，讓企業(yè)像水一樣流動。當(dāng)組織流動性突破臨界值，企業(yè)將不再是產(chǎn)品容器，而是進(jìn)化成超越賽道的超級生命體，單一賽道的隱形冠軍有機(jī)會進(jìn)化為多物種的超級生態(tài)。

正如俞浩所說：“追覓的目標(biāo)是成為全球最大的科技生態(tài)，布局未來30年的技術(shù)變革?！痹谶@個萬物皆可重構(gòu)的時代，追覓的答卷證明：無邊界不是幻想，而是新一代科技創(chuàng)新者的新戰(zhàn)場。

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