瑞幸用互聯(lián)網(wǎng)思維，亂拳打倒星巴克

咖啡行業(yè)巨頭星巴克最近的日子有點不好過。

首先是星巴克新任首席執(zhí)行官布萊恩·尼科爾（Brian Niccol）上任后不久便采取了裁員措施，發(fā)起了該公司歷史上規(guī)模最大的裁員行動，裁員人數(shù)高達1100人。

同時，有關(guān)其中國區(qū)業(yè)務(wù)可能被出售的傳聞甚囂塵上。據(jù)路透社報道，有知情人士透露，包括KKR、方源資本FountainVest、太盟投資集團PAG在內(nèi)的多家投資機構(gòu)有意收購星巴克在中國的業(yè)務(wù)，華潤集團與美團也被視為潛在的買家。但星巴克全球發(fā)言人對出售中國業(yè)務(wù)的提問不予置評。

消費品業(yè)內(nèi)專家認為，當(dāng)前星巴克在中國市場面臨著一些生存挑戰(zhàn)，需要進行一些重要的調(diào)整。但若星巴克股權(quán)出售成為現(xiàn)實，不僅可能重塑星巴克在中國的商業(yè)格局，更將為中國咖啡市場帶來更多的不確定性。

那星巴克在中國市場，到底是面臨著怎樣的情況呢？

01中國市場頹勢已

星巴克中國曾是其全球市場營收貢獻的佼佼者。

2023財年是星巴克巔峰時期，全球綜合凈收入高達360億美元，同比增長了12%。其中，星巴克中國市場在當(dāng)年第四季度實現(xiàn)營收8.406億美元，剔除匯率影響仍然同比增長15%；全財年收入達到30億美元，同比增長11%。

在此背景下，星巴克正在加速拓展中國市場。截至2023財年第四季度，星巴克中國凈新增門店326家，中國門店總數(shù)達到6806家，同比增長13%。這相當(dāng)于每天新開近4家門店，再創(chuàng)歷史新高。

但巔峰期的背后，是市場競爭的暗潮涌動。從2024財年第二季度開始，星巴克連續(xù)四個季度出現(xiàn)下滑。從第二季度至2025年第一季度，星巴克季度營收分別下降1.84%、0.62%、3.18%和0.29%，凈利潤跌幅更是大幅下跌，跌幅分別達到14.96%、7.61%、25.42%和23.78%。

而星巴克在中國市場的業(yè)績也是從2024年第二季度開始出現(xiàn)拐點，第二季度中國市場營收為7.05億美元，同比下降8%，雖然此后中國市場營收有所企穩(wěn)，例如2025財年第一季度，中國市場的總營收達到7.44億美元，同比增長1%，但這一增長完全依賴于新店的開設(shè)，本季度星巴克在中國新增了96家門店。

然而，在關(guān)注連鎖行業(yè)時，投資者最為關(guān)注的核心指標是可比同店業(yè)績。同店業(yè)績的下滑，正是星巴克所面臨的重大問題。

2025財年第一季度，星巴克中國的同店銷售額下降了6%，這也是連續(xù)第四個季度出現(xiàn)下滑。

從更長的時間跨度來看，新店的增加速度未能抵消同店收入的下降。

在過去五個季度中，星巴克中國凈增門店數(shù)達到1595家。但在2024財年，星巴克中國的可比同店銷售額同比下降了14%，導(dǎo)致總營收同比下降了1.4%。

具體分析來看，同店銷售額的下降源于客單價和訂單數(shù)量的雙重下降，2024財年星巴克的客單價同比下降了8%，訂單數(shù)量下降了6%。

同店銷售額的持續(xù)下滑不僅影響了星巴克中國的當(dāng)前業(yè)績，也對其未來的門店租金成本構(gòu)成了巨大壓力。

目前，星巴克中國擁有的一個優(yōu)勢是，早期與商場談判的租金相對較低。

當(dāng)時的星巴克被視為吸引顧客的關(guān)鍵因素，其談判地位甚至超過了甲方，簽訂的租金合同中很大一部分并非固定租金，而是基于營業(yè)額的提成。

此外，租金提成采用分段模式，即只有當(dāng)營業(yè)額達到一定數(shù)額后，才會產(chǎn)生相應(yīng)的租金。

但在當(dāng)前星巴克單店營收不斷下降的背景下，一些星巴克門店的營業(yè)額產(chǎn)生的租金微乎其微，導(dǎo)致商場的收益有限開始主動淘汰星巴克。

例如營業(yè)了 24 年的星巴克臻選上海新天地店因 “商圈業(yè)態(tài)調(diào)整” 結(jié)束租約，門店關(guān)閉。成都、武漢等地多個傳統(tǒng)商場主動替換星巴克，引入庫迪、幸運咖等品牌。

以往星巴克的租約通常為8至10年，而目前許多門店正面臨重新談判租約的關(guān)鍵時刻。

鑒于銷售額的持續(xù)下滑，商場可能會調(diào)整與星巴克的租約模式，這使得星巴克中國面臨租金大幅上調(diào)的風(fēng)險。

在業(yè)績持續(xù)下滑的壓力下，若后續(xù)租金大幅上漲，星巴克的經(jīng)營壓力將進一步加劇。星巴克中國是如何陷入當(dāng)前困境的？

02互聯(lián)網(wǎng)玩法的全面滯后

星巴克之所以面臨現(xiàn)在問題，當(dāng)然不是簡單的定位一個問題，營銷、數(shù)字化節(jié)奏、互聯(lián)網(wǎng)玩法、產(chǎn)品更新?lián)Q大等等都是影響原因。而首先問題最大的就是因定位而出現(xiàn)的門店周轉(zhuǎn)效率不同。

星巴克門店定位為“第三空間”，門店面積通常在100-300平米，注重社交與休閑場景，提供沙發(fā)、藝術(shù)裝飾等舒適環(huán)境，強化品牌文化體驗。且選址主要集中在核心商圈、高端寫字樓、機場等高曝光區(qū)域，以品牌溢價覆蓋高租金成本，部分門店提供高端臻選系列，強調(diào)儀式感。

而瑞幸咖啡和庫迪則采取了“快取+外賣”模式：90%為20-50㎡快取店，布局在寫字樓、學(xué)校等高流量區(qū)域，主打“即買即走”，通過自助下單、精簡人力與租金實現(xiàn)低成本運營。

同時兩者的門店的數(shù)字化體系也加劇了門店周轉(zhuǎn)的效率差異。星巴克目前仍依賴傳統(tǒng)的會員體系，依托“星享卡”積累忠實用戶，提供積分兌換、生日贈飲等權(quán)益，以2023年為例，當(dāng)年星巴克的營收中會員貢獻了76%。雖然也推出“啡快”“專星送”服務(wù)，并結(jié)合APP與線下體驗，但實際的功能仍側(cè)重線下會員的運營。

相比較而言瑞幸咖啡和庫迪咖啡則擁有原生數(shù)字化基因，通過APP下單，積累用戶消費習(xí)慣、位置等數(shù)據(jù)，實時調(diào)整庫存與補貨，基于用戶畫像推送例如“滿2贈1”的個性化優(yōu)惠券，提升復(fù)購率，并在此基礎(chǔ)上中央工廠統(tǒng)一配送，庫存周轉(zhuǎn)率僅30天，而相比較而言，用傳統(tǒng)的會員體系為主的星巴克庫存周轉(zhuǎn)率則有超過60天。

門店的高昂成本和數(shù)字化手段滯后的而增加的人力成本的和更低的周轉(zhuǎn)效率，讓星巴克面對瑞幸等咖啡新品牌劣勢越來越明顯。

而營銷方面星巴克面對瑞幸?guī)斓系臎_擊也沒有及時轉(zhuǎn)向。星巴克走的是傳統(tǒng)品牌的溢價路線，直接對上了瑞幸為首的裂變補貼路線。

從瑞幸咖啡2017年首店在福州IFC開業(yè)，到2024年門店已經(jīng)超過2.2萬家，單杯價格10-20元，主打“高質(zhì)低價”，吸引價格敏感型消費者，并通過拼多多式的裂變營銷，邀請新用戶獲贈飲，社交鏈低成本獲客，幾年時間內(nèi)在全國攻城略地。

而在這個過程中，星巴克的應(yīng)對措施極少，單杯價格仍維持在30-40元，拒絕價格戰(zhàn)，通過會員積分與限定產(chǎn)品維持溢價，營銷能做出的有限動作也僅僅只是通過節(jié)日限定杯（如圣誕紅杯）、聯(lián)名IP（迪士尼、QQ黃臉）塑造高端生活方式，強調(diào)“咖啡+社交”標簽。

而從2023年之后，又恰逢國內(nèi)市場的消費降級趨勢，瑞幸門店更是順勢從5000家左右暴漲至2024年的2.2萬家，庫迪咖啡更是短短兩年多時間從0開始擴張到一萬家門店，星巴克一點點的被競爭對手們包圍。

不僅是門店定位和營銷的區(qū)別，星巴克和瑞幸在產(chǎn)品推出節(jié)奏上也有很大區(qū)別。

星巴克的咖啡創(chuàng)新節(jié)奏，仍然維持在年均20-30款新品，側(cè)重咖啡基底延伸。并季節(jié)性推出新品，例如固定推出櫻花系列、南瓜拿鐵等，強調(diào)儀式感與經(jīng)典延續(xù)。

而瑞幸咖啡則堪稱新款、爆款制造機，2023年推出113款新品，2024 年全年推出 119 款新品，平均3天一新品，覆蓋咖啡、茶飲、輕食。例如2024年現(xiàn)象級單品 “輕輕茉莉輕乳茶” 首月售出 4400 萬杯，刷新單品銷售紀錄。還與椰樹、茅臺、線條小狗等IP跨界聯(lián)名合作，制造社交話題，保留高熱度單品。

在這一整套互聯(lián)網(wǎng)新打法的影響下，瑞幸咖啡極大擠占了星巴克的用戶認知，星巴克也就一步步到了現(xiàn)在需要賣身的地步。

03結(jié)語

星巴克在中國市場的衰退，其根本原因在于互聯(lián)網(wǎng)新策略的沖擊下，咖啡行業(yè)的經(jīng)營邏輯已經(jīng)發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。

咖啡從昔日的高價值商品轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝н\作的快速消費品，而星巴克的高成本運營模式和高端品牌形象使其難以適應(yīng)這一新的經(jīng)營邏輯。

星巴克曾經(jīng)倡導(dǎo)的“第三空間”理念，以及在每一杯咖啡中融入的“空間溢價”，在當(dāng)前市場環(huán)境下反而成為了制約其發(fā)展的障礙。

特別是瑞幸咖啡的門店選址通常并非處于黃金地段，面積也盡量縮小，甚至開設(shè)了面積僅20平米的快捷店鋪，大幅減少了咖啡制作過程中的人力需求。

咖啡從高價值商品向快速消費品的轉(zhuǎn)變趨勢已成定局。然而，星巴克在適應(yīng)這一變化方面顯得尤為困難。

在當(dāng)前的新形勢下，星巴克在中國的出售或許已是最佳選擇。但無論哪家企業(yè)接手，面臨的首要挑戰(zhàn)之一將是如何在快速消費品的市場趨勢中，重新塑造一個符合中國企業(yè)定義的高端咖啡品牌。

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