瑞幸用互聯網思維，亂拳打倒星巴克

咖啡行業(yè)巨頭星巴克最近的日子有點不好過。

首先是星巴克新任首席執(zhí)行官布萊恩·尼科爾（Brian Niccol）上任后不久便采取了裁員措施，發(fā)起了該公司歷史上規(guī)模最大的裁員行動，裁員人數高達1100人。

同時，有關其中國區(qū)業(yè)務可能被出售的傳聞甚囂塵上。據路透社報道，有知情人士透露，包括KKR、方源資本FountainVest、太盟投資集團PAG在內的多家投資機構有意收購星巴克在中國的業(yè)務，華潤集團與美團也被視為潛在的買家。但星巴克全球發(fā)言人對出售中國業(yè)務的提問不予置評。

消費品業(yè)內專家認為，當前星巴克在中國市場面臨著一些生存挑戰(zhàn)，需要進行一些重要的調整。但若星巴克股權出售成為現實，不僅可能重塑星巴克在中國的商業(yè)格局，更將為中國咖啡市場帶來更多的不確定性。

那星巴克在中國市場，到底是面臨著怎樣的情況呢？

01中國市場頹勢已

星巴克中國曾是其全球市場營收貢獻的佼佼者。

2023財年是星巴克巔峰時期，全球綜合凈收入高達360億美元，同比增長了12%。其中，星巴克中國市場在當年第四季度實現營收8.406億美元，剔除匯率影響仍然同比增長15%；全財年收入達到30億美元，同比增長11%。

在此背景下，星巴克正在加速拓展中國市場。截至2023財年第四季度，星巴克中國凈新增門店326家，中國門店總數達到6806家，同比增長13%。這相當于每天新開近4家門店，再創(chuàng)歷史新高。

但巔峰期的背后，是市場競爭的暗潮涌動。從2024財年第二季度開始，星巴克連續(xù)四個季度出現下滑。從第二季度至2025年第一季度，星巴克季度營收分別下降1.84%、0.62%、3.18%和0.29%，凈利潤跌幅更是大幅下跌，跌幅分別達到14.96%、7.61%、25.42%和23.78%。

而星巴克在中國市場的業(yè)績也是從2024年第二季度開始出現拐點，第二季度中國市場營收為7.05億美元，同比下降8%，雖然此后中國市場營收有所企穩(wěn)，例如2025財年第一季度，中國市場的總營收達到7.44億美元，同比增長1%，但這一增長完全依賴于新店的開設，本季度星巴克在中國新增了96家門店。

然而，在關注連鎖行業(yè)時，投資者最為關注的核心指標是可比同店業(yè)績。同店業(yè)績的下滑，正是星巴克所面臨的重大問題。

2025財年第一季度，星巴克中國的同店銷售額下降了6%，這也是連續(xù)第四個季度出現下滑。

從更長的時間跨度來看，新店的增加速度未能抵消同店收入的下降。

在過去五個季度中，星巴克中國凈增門店數達到1595家。但在2024財年，星巴克中國的可比同店銷售額同比下降了14%，導致總營收同比下降了1.4%。

具體分析來看，同店銷售額的下降源于客單價和訂單數量的雙重下降，2024財年星巴克的客單價同比下降了8%，訂單數量下降了6%。

同店銷售額的持續(xù)下滑不僅影響了星巴克中國的當前業(yè)績，也對其未來的門店租金成本構成了巨大壓力。

目前，星巴克中國擁有的一個優(yōu)勢是，早期與商場談判的租金相對較低。

當時的星巴克被視為吸引顧客的關鍵因素，其談判地位甚至超過了甲方，簽訂的租金合同中很大一部分并非固定租金，而是基于營業(yè)額的提成。

此外，租金提成采用分段模式，即只有當營業(yè)額達到一定數額后，才會產生相應的租金。

但在當前星巴克單店營收不斷下降的背景下，一些星巴克門店的營業(yè)額產生的租金微乎其微，導致商場的收益有限開始主動淘汰星巴克。

例如營業(yè)了 24 年的星巴克臻選上海新天地店因 “商圈業(yè)態(tài)調整” 結束租約，門店關閉。成都、武漢等地多個傳統商場主動替換星巴克，引入庫迪、幸運咖等品牌。

以往星巴克的租約通常為8至10年，而目前許多門店正面臨重新談判租約的關鍵時刻。

鑒于銷售額的持續(xù)下滑，商場可能會調整與星巴克的租約模式，這使得星巴克中國面臨租金大幅上調的風險。

在業(yè)績持續(xù)下滑的壓力下，若后續(xù)租金大幅上漲，星巴克的經營壓力將進一步加劇。星巴克中國是如何陷入當前困境的？

02互聯網玩法的全面滯后

星巴克之所以面臨現在問題，當然不是簡單的定位一個問題，營銷、數字化節(jié)奏、互聯網玩法、產品更新換大等等都是影響原因。而首先問題最大的就是因定位而出現的門店周轉效率不同。

星巴克門店定位為“第三空間”，門店面積通常在100-300平米，注重社交與休閑場景，提供沙發(fā)、藝術裝飾等舒適環(huán)境，強化品牌文化體驗。且選址主要集中在核心商圈、高端寫字樓、機場等高曝光區(qū)域，以品牌溢價覆蓋高租金成本，部分門店提供高端臻選系列，強調儀式感。

而瑞幸咖啡和庫迪則采取了“快取+外賣”模式：90%為20-50㎡快取店，布局在寫字樓、學校等高流量區(qū)域，主打“即買即走”，通過自助下單、精簡人力與租金實現低成本運營。

同時兩者的門店的數字化體系也加劇了門店周轉的效率差異。星巴克目前仍依賴傳統的會員體系，依托“星享卡”積累忠實用戶，提供積分兌換、生日贈飲等權益，以2023年為例，當年星巴克的營收中會員貢獻了76%。雖然也推出“啡快”“專星送”服務，并結合APP與線下體驗，但實際的功能仍側重線下會員的運營。

相比較而言瑞幸咖啡和庫迪咖啡則擁有原生數字化基因，通過APP下單，積累用戶消費習慣、位置等數據，實時調整庫存與補貨，基于用戶畫像推送例如“滿2贈1”的個性化優(yōu)惠券，提升復購率，并在此基礎上中央工廠統一配送，庫存周轉率僅30天，而相比較而言，用傳統的會員體系為主的星巴克庫存周轉率則有超過60天。

門店的高昂成本和數字化手段滯后的而增加的人力成本的和更低的周轉效率，讓星巴克面對瑞幸等咖啡新品牌劣勢越來越明顯。

而營銷方面星巴克面對瑞幸?guī)斓系臎_擊也沒有及時轉向。星巴克走的是傳統品牌的溢價路線，直接對上了瑞幸為首的裂變補貼路線。

從瑞幸咖啡2017年首店在福州IFC開業(yè)，到2024年門店已經超過2.2萬家，單杯價格10-20元，主打“高質低價”，吸引價格敏感型消費者，并通過拼多多式的裂變營銷，邀請新用戶獲贈飲，社交鏈低成本獲客，幾年時間內在全國攻城略地。

而在這個過程中，星巴克的應對措施極少，單杯價格仍維持在30-40元，拒絕價格戰(zhàn)，通過會員積分與限定產品維持溢價，營銷能做出的有限動作也僅僅只是通過節(jié)日限定杯（如圣誕紅杯）、聯名IP（迪士尼、QQ黃臉）塑造高端生活方式，強調“咖啡+社交”標簽。

而從2023年之后，又恰逢國內市場的消費降級趨勢，瑞幸門店更是順勢從5000家左右暴漲至2024年的2.2萬家，庫迪咖啡更是短短兩年多時間從0開始擴張到一萬家門店，星巴克一點點的被競爭對手們包圍。

不僅是門店定位和營銷的區(qū)別，星巴克和瑞幸在產品推出節(jié)奏上也有很大區(qū)別。

星巴克的咖啡創(chuàng)新節(jié)奏，仍然維持在年均20-30款新品，側重咖啡基底延伸。并季節(jié)性推出新品，例如固定推出櫻花系列、南瓜拿鐵等，強調儀式感與經典延續(xù)。

而瑞幸咖啡則堪稱新款、爆款制造機，2023年推出113款新品，2024 年全年推出 119 款新品，平均3天一新品，覆蓋咖啡、茶飲、輕食。例如2024年現象級單品 “輕輕茉莉輕乳茶” 首月售出 4400 萬杯，刷新單品銷售紀錄。還與椰樹、茅臺、線條小狗等IP跨界聯名合作，制造社交話題，保留高熱度單品。

在這一整套互聯網新打法的影響下，瑞幸咖啡極大擠占了星巴克的用戶認知，星巴克也就一步步到了現在需要賣身的地步。

03結語

星巴克在中國市場的衰退，其根本原因在于互聯網新策略的沖擊下，咖啡行業(yè)的經營邏輯已經發(fā)生了根本性的轉變。

咖啡從昔日的高價值商品轉變?yōu)楦咝н\作的快速消費品，而星巴克的高成本運營模式和高端品牌形象使其難以適應這一新的經營邏輯。

星巴克曾經倡導的“第三空間”理念，以及在每一杯咖啡中融入的“空間溢價”，在當前市場環(huán)境下反而成為了制約其發(fā)展的障礙。

特別是瑞幸咖啡的門店選址通常并非處于黃金地段，面積也盡量縮小，甚至開設了面積僅20平米的快捷店鋪，大幅減少了咖啡制作過程中的人力需求。

咖啡從高價值商品向快速消費品的轉變趨勢已成定局。然而，星巴克在適應這一變化方面顯得尤為困難。

在當前的新形勢下，星巴克在中國的出售或許已是最佳選擇。但無論哪家企業(yè)接手，面臨的首要挑戰(zhàn)之一將是如何在快速消費品的市場趨勢中，重新塑造一個符合中國企業(yè)定義的高端咖啡品牌。

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