江西省內規(guī)模最大的農商行，南昌農商行已脫離江西省聯(lián)社系統(tǒng)。據(jù)證券時報報道，該行的管理權從省聯(lián)社整體移交至南昌市政府。

作為江西省首家農信社改制銀行，南昌農商行曾以"千億資產(chǎn)規(guī)模"的標簽傲視區(qū)域金融市場，但其2023年年報揭開的卻是觸目驚心的系統(tǒng)性潰敗。

兩年內四任高管主動投案，凈利潤從2017年的6.03億元斷崖式跌至537萬元，不良貸款率突破3.91%，撥備覆蓋率僅81.3%，這些數(shù)據(jù)勾勒出的不僅是金融機構的沉淪，更折射出中國農信體系改革深層次矛盾的集中爆發(fā)。

腐敗生態(tài)的深度滲透成為潰敗的首要推手，原董事長應勇、熊斌通過"借款給客戶獲取回報"模式，將貸款審批異化為私人提款機，其操作手法極具典型性：在2012-2016年掌權期間，通過關聯(lián)交易向特定企業(yè)輸送利益。

時至2023年，南昌農商行依舊向第九大股東江西保惠實業(yè)發(fā)放1.98億元貸款，但根據(jù)天眼查信息顯示，該企業(yè)自2023年起便存在股權凍結、法人限高等嚴重的經(jīng)營問題，顯然前任高管的落馬并未能警醒后人。

更具諷刺意味的是，原紀委書記朱四榮在主持警示教育專題講座期間仍持續(xù)受賄，紀檢體系的形同虛設使得"全員腐敗"成為可能——截至2023年末，法人關聯(lián)交易余額達26.38億元，涉及9戶關聯(lián)方，自然人關聯(lián)交易更覆蓋1名董事、3名監(jiān)事及66名關聯(lián)企業(yè)高管。

經(jīng)營能力的全面退化與腐敗形成惡性循環(huán)，利息凈收入連續(xù)三年降幅超20%，成本收入比高達51.96%，人均創(chuàng)利從48萬元暴跌至0.4萬元，這些數(shù)據(jù)揭示出機構已喪失基本造血能力。

信貸資源配置的嚴重扭曲直接導致資產(chǎn)質量惡化：抵質押貸款占比僅52.17%，更危險的是，7.62%的關注類貸款余額較2022年翻倍，卻未在年報中披露逾期貸款數(shù)據(jù)，這種選擇性信息披露暴露出風險管控的徹底失效。

監(jiān)管套利與制度缺陷為潰敗提供了溫床，該行存貸比達92.45%，超監(jiān)管紅線23個百分點；最大十戶貸款余額占資本凈額71.5%，遠超50%的監(jiān)管上限。

南昌農商行的困境折射出中國農信體系改革的深水區(qū)挑戰(zhàn)——從粗放擴張轉向精細化治理的陣痛，從地方割據(jù)邁向省級協(xié)同的轉型之難。其存貸比畸高、不良貸款率逼近監(jiān)管紅線的現(xiàn)狀，既是歷史遺留問題的集中爆發(fā)，也是治理機制滯后于市場變化的必然結果。

改革絕非風險的終點，南昌農商行“春天行動”中強調的雷霆清收、全員營銷，暴露出路徑依賴的慣性思維；其近期開展的學雷鋒志愿服務與銀企合作，雖彰顯社會責任擔當，卻難掩核心業(yè)務造血能力不足的窘境。

當前，南昌農商行管理權從省聯(lián)社移交至南昌市政府的改革實踐，為全國農信體系改革提供了兼具地方特色與普遍意義的觀察樣本。通過兩輪增資擴股引入南昌金控等市屬國企，地方財政及國有資本持股比例增至38%，不僅化解了資本充足率危機，更以“資本+治理”雙輪驅動重構了風險共擔機制。

這場“去省聯(lián)社化”的獨立運動，既體現(xiàn)了地方政府強化金融資源掌控權的戰(zhàn)略意圖，也暴露出區(qū)域性銀行轉型的深層矛盾——2024年前三季度該行凈利潤同比驟降60.5%，728.5億元資產(chǎn)規(guī)模與616.6萬元微薄利潤的強烈反差，揭示出傳統(tǒng)規(guī)模擴張模式與數(shù)字化時代金融服務需求間的斷裂。

在江西農信系統(tǒng)“雙軌并行”的改革圖譜中，南昌農商行的自主化探索與江西農商聯(lián)合銀行的省級整合形成差異化路徑。

前者依托地方國資賦能，聚焦“整村授信”“產(chǎn)業(yè)鏈金融”深耕區(qū)域市場；后者通過“上參下”模式構建全省協(xié)同網(wǎng)絡，試圖以科技穿透85家法人機構的治理孤島。這種“分層突圍”的策略，與廣東“N個一部分”的適度競爭格局形成跨省呼應，折射出農信改革從統(tǒng)一模式向多元生態(tài)的演進邏輯。

展望未來，南昌農商行的蛻變需突破三重維度：在戰(zhàn)略層面，從“規(guī)模崇拜”轉向“價值創(chuàng)造”，借助市屬國企的產(chǎn)業(yè)資源培育綠色金融、科創(chuàng)金融新引擎；在治理層面，將地方政府“有形之手”轉化為數(shù)字化轉型的助推器，通過物聯(lián)網(wǎng)、衛(wèi)星遙感等技術實現(xiàn)涉農信貸的精準滴灌；在文化層面，需超越“運動式清收”的短效機制，構建“全員風控”與“服務下沉”并重的長效生態(tài)。

正如曾剛所言，中小銀行改革需將風險處置與內部變革深度融合，唯有完成從“物理重組”到“化學融合”的質變，方能將728.5億元的資產(chǎn)規(guī)模轉化為服務鄉(xiāng)村振興的澎湃動能。這場始于股權更迭的變革，終需以刀刃向內的勇氣，在金融供給側結構性改革中書寫“南昌答案”。