奧樂齊需要觸達更多精準的客層。

作者｜萬德乾

奧樂齊（ALDI）在2024年年底前，通過公開招聘的形式，間接宣告將在2025年首次走出上海開店，并將滬外開店首站選在上海周邊消費能力較強的蘇州、無錫兩地。

奧樂齊目前在國內(nèi)已有62家門店，全部都在上海區(qū)域，并用了5年時間拓展完成。按照奧樂齊大多在500-800平方米面積的店型與同類企業(yè)對比來看，奧樂齊62家店在上海是遠遠不夠的。

眾所周知，奧樂齊社區(qū)門店定位是排除3公里半徑的外賣即時零售訂單的，其門店來客的有效覆蓋面積，也就1公里半徑范圍。如果精確到高質(zhì)量與高頻的來客，實際也只有500米左右的半徑。

目前，上海市總共有216個街道、鎮(zhèn)、鄉(xiāng)。按照一個街、鎮(zhèn)一家店的最低配置，以及排除相對偏遠的鎮(zhèn)、鄉(xiāng)，奧樂齊在上海最起碼需配置的門店數(shù)量，也應該在100-150個左右。

奧樂齊的開店拓展速度，的確不能說快。我們知道，奧樂齊在2023年就確定轉(zhuǎn)型“好品質(zhì)、夠低價”的經(jīng)營策略，但在2023年至2024年的兩年間，奧樂齊新增門店數(shù)還不到30家。

且不說從湖南長沙起家、用很短時間就突破萬店的零食很忙，或是其他本土零售品牌在其擴張期的平均展店速度，就是客觀上最昂貴、最耗時的山姆會員店，其現(xiàn)在也按兩年新開近15家店的計劃，快馬加鞭地在全國各地投資擴張。

奧樂齊真的需加快門店擴張的速度了！

加快擴張的必要性

奧樂齊開店速度不快，與其兩年前的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，和以自有品牌商品為核心的門店特性，以及當前的發(fā)展形勢都有著密切關(guān)系。

2023年，奧樂齊確定主打本土化 “好貨低價”的經(jīng)營策略?！昂秘浀蛢r”與“低價好貨”，并非是看起來無差別的同義概念，前者是突出“好貨”的全新供應鏈再造，再加上低價為先的定位，決定了全新的供應鏈，必須圍繞著家庭日常生活那些高易耗的品類為主。為此，奧樂齊尋遍國內(nèi)多個品類的上游工廠，自建了一套本土化的自有品牌供應鏈。

兩年時間，奧樂齊好貨低價的名聲打得異常響亮，店內(nèi)多件熱賣的9.9元商品，幾乎成為奧樂齊的代名詞。要知道9.9元的人設(shè)，原只是電商9.9元包郵的專屬。

可以說，2025年之前奧樂齊的發(fā)展重心，主要集中在自有品牌供應鏈的打造上，其相對偏慢的門店拓展速度，情有可原。

不過，恰恰是奧樂齊的這些經(jīng)營特性，使得其加快拓展門店的規(guī)模顯得尤為重要。

加快門店拓展，各家有各家的不同考慮。零食很忙這類零食折扣店的極速擴張，明顯是為了短期內(nèi)做大資產(chǎn)規(guī)模，提升資產(chǎn)在資本市場的溢價博弈能力；山姆的大舉擴張，則是基于其業(yè)務體系的成熟完善，已經(jīng)到了能快速把握中國三四線城市消費潛力的階段。

奧樂齊的規(guī)模擴張，則是保障“好品質(zhì)、夠低價”的經(jīng)營特性，這是其得以健康延續(xù)的必然選擇。

奧樂齊店內(nèi)商品，約有2000個單品，其中1800個單品都是其自有品牌商品。而在總數(shù)2000個單品當中，有超過1500個是精準面向家庭日常生活的高易耗品。而且其中超過70%的商品，都是吃喝進肚子的大食品類商品。其他非食商品，基本也是以清潔、洗護等高易耗品為主。

偏重高易耗的日常生活品，意味著奧樂齊追求商品和庫存的高動銷和快周轉(zhuǎn)。商品的高動銷率、顧客的高復購率和活躍度，位列當前奧樂齊各項經(jīng)營指標的前列。

商品快速動起來，顧客頻繁動起來，可以作為當前奧樂齊門店日常場景的準確總結(jié)。

誰說奧樂齊只是一舉奪得9.9元的消費人設(shè)？奧樂齊好貨低價的硬實力，給其帶來穩(wěn)定的30-80元的筆單價和日均客單價區(qū)間。顧客要么是30元的即買即走，要么是80元的一日三餐購齊。

奧樂齊是9.9元的代名詞，但是奧樂齊吸引來的顧客，可不止是那些只能消費9.9元的低收入人群。

綜合來說，奧樂齊已經(jīng)在自有專屬供應鏈、模式獨特性、商品復購率、顧客精準度、品牌心智等五個方面，獲得了行業(yè)領(lǐng)先的競爭力。

奧樂齊不完全是面向全客層的零售品牌。奧樂齊這種零售模式的長續(xù)經(jīng)營，通常都以挖掘顧客錢包深度為主。以求讓那些符合奧樂齊特性的精準顧客，一直留在奧樂齊。

這意味著，奧樂齊需要觸達更多精準的客層，需要在更多城市中找到符合奧樂齊模式的顧客。只有足夠多的精準顧客，能更好的反哺奧樂齊的供應鏈和商品力。畢竟奧樂齊賣得越多、賣得越好，其上游工廠也更愿意配合奧樂齊繼續(xù)推高“好貨低價”的運營水平。

加快擴張的難度

加速門店規(guī)模的擴張，并不是一件容易的事。

從奧樂齊傾向臨街點位的商圈選擇習慣，以及店內(nèi)標配烘焙操作間和設(shè)置多個冷柜設(shè)備的習慣來看，奧樂齊新開一家店鋪的房租成本和設(shè)備投入成本顯然不低。

算上奧樂齊門店人均7000元的月薪水平，奧樂齊的人力成本明顯高出其他本土社區(qū)超市。當然，奧樂齊的成本管理是出了名的擅于抓重點。對其直接投入到商品端的店內(nèi)員工福利，奧樂齊從來都不吝嗇；對不直接操作商品的其他崗位，尤其是自助收銀方面，奧樂齊擁抱數(shù)字化的決心，甚至還超過了一些本土零售企業(yè)。

關(guān)于門店區(qū)域布局的密度問題，因為奧樂齊門店面積普遍偏小，其門店的布局選址，需遵循類似便利店的區(qū)域密集鎖定規(guī)律。雖然不至于像便利店那樣夸張到一個街道5家門店的密度，但是也不會像山姆會員店那樣一個城市長期只有一個門店。

奧樂齊的模式，決定了它要去一個城市開店，就是基于對一個城市的長期布局。對于奧樂齊來說，既要精準為每個門店做好選址的評估，也要為奧樂齊要去哪個城市，以及什么時候適合去，而投入更多的決策和調(diào)研成本。

面向中產(chǎn)客層的實體零售品牌，習慣的擴張步驟，通常先是穩(wěn)穩(wěn)的扎根上海，然后在江浙兩省一個個城市逐步布局，接著在沿海和中西部重點城市做區(qū)域的中心化擴散。到了企業(yè)發(fā)展的成熟期，才會像今天的山姆與盒馬這樣，開始在三四線城市高舉高打。

奧樂齊或許值得參考借鑒上述這套擴張步驟，然而堅持投入的決心，這或許也是奧樂齊在門店運營之外，擺在奧樂齊決策團隊面前的重要考量。

初步完成了鏈接上游供應鏈的奧樂齊，亟待在鏈接下游消費者方面，加速擴大其門店的規(guī)模。

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