在大眾的普遍認(rèn)知里，iPhone供應(yīng)鏈似乎僅存于亞洲。但其實(shí)，德國(guó)有700多家供應(yīng)商參與其中。被稱為“隱形冠軍之父”的西蒙指出，艾司摩爾及其合作伙伴，成為臺(tái)積電不可或缺的設(shè)備商，這堪稱“深科技”跨出歐洲的關(guān)鍵一步。

德國(guó)管理學(xué)大師、《隱形冠軍》的作者西蒙（Hermann Simon﹚認(rèn)為，德國(guó)蔡司半導(dǎo)體、創(chuàng)浦（Trumpf）是深科技的典型代表。那么，這位隱形冠軍之父如何解讀它們與艾司摩爾構(gòu)建的三角生態(tài)系所產(chǎn)生的無可替代的競(jìng)爭(zhēng)力呢？以下是專訪摘要：

這三家公司形成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，并非基于短期的供應(yīng)商關(guān)系、價(jià)格優(yōu)勢(shì)或成本優(yōu)勢(shì)，而是建立在長(zhǎng)期的互信與共同發(fā)展之上。

著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，重金投入研發(fā)

擁有百年歷史的蔡司由基金會(huì)持有，沒有短期利潤(rùn)壓力；創(chuàng)浦是典型的德國(guó)家族企業(yè)；而創(chuàng)立于20世紀(jì)80年代的艾司摩爾，有著荷蘭飛利浦的血統(tǒng)。

這三家公司的共同之處在于不追逐短期成功，而是有著長(zhǎng)遠(yuǎn)的愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃；另一個(gè)共同點(diǎn)是都愿意在研發(fā)上投入大量資金。這兩點(diǎn)構(gòu)成了它們合作的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

以蔡司為例，由于沒有短期利潤(rùn)壓力，能夠投入資金進(jìn)行創(chuàng)新。而且，其創(chuàng)始人是科學(xué)家，蔡司員工繼承了這樣的價(jià)值體系。

創(chuàng)浦由家族持有，十分愿意投入研發(fā)，其研發(fā)費(fèi)用占營(yíng)收的10% ，是德國(guó)企業(yè)平均水平的3倍，蔡司半導(dǎo)體的研發(fā)費(fèi)用更是高達(dá)23%，幾乎占了營(yíng)收的四分之一。要是消費(fèi)品公司，可能會(huì)把四分之一的營(yíng)收用于投放廣告。

從專利數(shù)量來看，德國(guó)大型企業(yè)平均每1000名員工大概擁有6項(xiàng)專利，隱形冠軍企業(yè)約有31項(xiàng)專利。

猜猜蔡司半導(dǎo)體有多少？每1000名員工擁有485項(xiàng)專利，遠(yuǎn)超隱形冠軍的平均水平。

對(duì)于主修光學(xué)、物理學(xué)的工程師來說，收到蔡司的錄取通知書就是夢(mèng)想成真。熱愛這份工作的人，能在蔡司找到滿足感。即便蔡司位于偏僻小鎮(zhèn)，這就是人才驅(qū)動(dòng)力。

深度投入，后來者難以追趕

像蔡司和創(chuàng)浦研發(fā)出EUV用的光學(xué)元件和CO2激光器，我將其稱為“深科技”（Deep Tech）。

深科技包含三個(gè)關(guān)鍵面向：一是人才，擁有獨(dú)特的能力；二是技術(shù)，掌握獨(dú)一無二的產(chǎn)品技術(shù)，在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)領(lǐng)先地位；三是時(shí)間，這決定了企業(yè)未來開發(fā)更優(yōu)解決方案的能力。

所以，深科技具備三個(gè)維度，即當(dāng)下?lián)碛械募夹g(shù)產(chǎn)品，以及過去投入的時(shí)間成本。如果沒有過往的積累，后來者不太可能追趕上。

例如，開發(fā)EUV需要20多年的時(shí)間，剛涉足的企業(yè)很難追上，除非采用全新的方法和實(shí)現(xiàn)突破性創(chuàng)新。

【小檔案】赫曼．西蒙

- 出生：1947年

- 現(xiàn)職：西蒙顧和行銷顧問共同創(chuàng)辦人

- 學(xué)歷：伯恩大學(xué)商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士

- 經(jīng)歷：哈佛大學(xué)商學(xué)院、斯坦福大學(xué)商學(xué)院訪問教授

德國(guó)的深科技實(shí)力確實(shí)強(qiáng)勁，只是它們低調(diào)不為人熟知，所以我稱它們?yōu)殡[形冠軍。

比如，你知道蘋果供應(yīng)鏈在德國(guó)有多少家企業(yè)嗎？很多人以為都在亞洲，實(shí)際上德國(guó)有767家供應(yīng)商。僅德國(guó)企業(yè)德莎（Tesa），就為iPhone提供19種不同的黏合劑。

深科技是德國(guó)擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，美國(guó)則擅長(zhǎng)突破性創(chuàng)新，像喬布斯的iPhone、馬斯克的電動(dòng)車；亞洲擅長(zhǎng)完善產(chǎn)品的量產(chǎn)流程，因此誕生了三星、臺(tái)積電。

這是德國(guó)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，工程師和科學(xué)家眾多，在基礎(chǔ)研究方面表現(xiàn)卓越，但弱點(diǎn)是不太善于將科學(xué)成果轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)成功。

三方攜手，打破市場(chǎng)局限

不過，蔡司、創(chuàng)浦、艾司摩爾三方合作，成功解決了市場(chǎng)進(jìn)入難題。

艾司摩爾扮演著成功整合者的角色，它更關(guān)注商務(wù)工作和市場(chǎng)，與客戶保持緊密聯(lián)系。將蔡司和創(chuàng)浦結(jié)合起來，就是整合了擁有深科技的德國(guó)人和具備營(yíng)銷能力的荷蘭人，實(shí)現(xiàn)了雙贏。

如今的系統(tǒng)解決方案，需要非常多元的能力。從技術(shù)到設(shè)計(jì)，從營(yíng)銷到分銷，這些能力必須無縫融合，才能創(chuàng)造出成功的產(chǎn)品和服務(wù)。

這就需要聯(lián)合領(lǐng)域內(nèi)最優(yōu)秀的伙伴，共同管理復(fù)雜系統(tǒng)，這是一門全新的管理藝術(shù)。