體制和經(jīng)歷如何塑造管理者？

文丨祝穎麗

對(duì)很多員工來(lái)說(shuō)，晉升到Team leader、業(yè)務(wù)主管乃至部門總監(jiān)在未來(lái)都是一個(gè)可望可即的目標(biāo)。一些摩擦和不適，換一個(gè)視角，也可能會(huì)發(fā)現(xiàn)完全不一樣的東西。

上周我們呈現(xiàn)了幾位中層管理者在部分沖突問題上的視角（大廠權(quán)力上位者，如何看待「職場(chǎng) PUA」？）。這周，在沖突之外，當(dāng)他們被當(dāng)做職場(chǎng)中的“優(yōu)勝者”去看待時(shí)，一些經(jīng)驗(yàn)和路徑也許值得參考，一些教訓(xùn)也值得被看到。

以下是編輯整理后的回答

70后—從互聯(lián)網(wǎng)到外企，曾管理200多人團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)團(tuán)隊(duì)人數(shù)30人；

80后—互聯(lián)網(wǎng)公司，管理超過(guò)200人團(tuán)隊(duì)；

85后—電商公司，管理100人以內(nèi)團(tuán)隊(duì)；

90后A—從自己創(chuàng)業(yè)到大公司，管理30人；

90后B—經(jīng)歷過(guò)外企、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，目前在創(chuàng)業(yè)，管理200人團(tuán)隊(duì)。

01 怎么成為的管理者？

70后

我們一個(gè)團(tuán)隊(duì)的，大家在一起工作，后來(lái)要選一個(gè)小的Leader，其實(shí)就是選業(yè)務(wù)做得比較好的。

這時(shí)候Leader也不是讓你管人，而是讓你把經(jīng)驗(yàn)傳遞給整個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓大家一起來(lái)取得更好的成績(jī)。

80后

我做管理應(yīng)該是11年之前，第一個(gè)階段管小團(tuán)隊(duì)，首先你要讓別人服，對(duì)你的業(yè)務(wù)很服氣，你也能幫他們解決問題。

85后

那時(shí)候公司成長(zhǎng)得快，個(gè)人在里面也會(huì)跟著成長(zhǎng)。2013年就開始帶幾個(gè)人。但帶團(tuán)隊(duì)真的需要時(shí)間，因?yàn)闃I(yè)務(wù)你可以通過(guò)方法論復(fù)制的，但是帶團(tuán)隊(duì)不是。所以你需要有實(shí)戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)，需要學(xué)會(huì)舉一反三。

90后B

我當(dāng)時(shí)也是運(yùn)氣好。

我輪崗到一個(gè)部門，覺得挺好的，業(yè)務(wù)很有意思，老板也很好，就明確表達(dá)想留下來(lái)。

這個(gè)部門有一個(gè)很貴的Manager，他7年了，要走。而我是一個(gè)很便宜的Manager，正好老板想做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我就站在團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略轉(zhuǎn)型的一個(gè)位置上，什么都撞上了。

我當(dāng)時(shí)就干了一年，那個(gè)崗其實(shí)至少等5年之后才能接的，我是卡了個(gè)空子。

02管理者的試錯(cuò)與成長(zhǎng)

70后

剛開始當(dāng)管理者的時(shí)候，更多覺得，很多事情我能做得好，其他人也能做得好。他們做得不好，無(wú)非就是對(duì)自己要求沒這么嚴(yán)格。

有一個(gè)下屬，我就覺得他做得不好。然后跟他去聊，就站在公司的天臺(tái)上，從下午4點(diǎn)鐘一直聊到晚上10點(diǎn)鐘，整整聊了6個(gè)小時(shí)，最后還是沒有聊通。

我苦口婆心，他就是不接受，我就特別不理解。后來(lái)上了管理者課，講師說(shuō)溝通的基本點(diǎn)是兩個(gè)人有共同的立場(chǎng)，如果沒有，什么東西都是白搭。

這位下屬還一直有情緒，開周會(huì)的時(shí)候會(huì)鼓動(dòng)其他人反對(duì)我。剛開始為了團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，我其實(shí)是在和稀泥。當(dāng)時(shí)我很軟，覺得他的想法可能也是對(duì)的，我們應(yīng)該團(tuán)結(jié)每一個(gè)人，不要輕易地就去放棄一個(gè)人。

這個(gè)事情被我老板知道的時(shí)候，在某一次會(huì)上直接讓他離開了。我記憶深刻。

80后

我第二個(gè)階段就是團(tuán)隊(duì)從幾個(gè)人到十幾個(gè)人，然后到了二三十個(gè)人，這種情況下，你就不可能面面俱到去幫哪個(gè)人解決業(yè)務(wù)問題，在這個(gè)基礎(chǔ)上，你還是去看大家的訴求。

有的人想漲薪，有的人想晉升，這是兩套完全不同的激勵(lì)體系；還有的人希望有情緒價(jià)值。有的人看重性價(jià)比。那你就要看這個(gè)人他屬于哪類人了，要把人分類型了再對(duì)癥下藥。

第三個(gè)階段，我開始從大概60多人的團(tuán)隊(duì)管理到兩三百人的團(tuán)隊(duì)。

大規(guī)模管理的話，最重要的東西是“管一層，看一層”。管好你下面那層，解決80%的問題，但同時(shí)你不能讓下面那層跟你之間形成一個(gè)閉環(huán)，要時(shí)不時(shí)提溜下面的人看看他們跟你說(shuō)的，和你下面那層的人跟你說(shuō)的是不是一致。

85后

逐漸意識(shí)到要接受不完美。

因?yàn)閺囊痪€一路上來(lái)，你就會(huì)要求很多員工，跟你當(dāng)初對(duì)自己要求一樣。這是人的慣性，就像父母總希望孩子能跟自己一樣。

問題是每個(gè)人都是獨(dú)立的個(gè)體，他沒有辦法跟你一樣。他可能比你弱，也可能比你好，所以很多時(shí)候你得接受不完美。

這個(gè)不完美不是沒那么優(yōu)秀，是沒有像你心中想的那樣。因?yàn)槲幢剡_(dá)到像你這樣的就是最優(yōu)秀。每個(gè)人都有自己擅長(zhǎng)、不擅長(zhǎng)的地方，管理的邏輯永遠(yuǎn)不是讓自己成為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的天花板。

現(xiàn)在很多東西日新月異，20多歲的人是在信息高度爆炸的環(huán)境里成長(zhǎng)的，其實(shí)已經(jīng)不是所謂論資排位這件事。很多東西并不以年齡和經(jīng)驗(yàn)作為唯一。

我也有過(guò)掙扎，有過(guò)內(nèi)心抗?fàn)帲踔劣羞^(guò)比較陰暗的時(shí)刻，但沒有辦法，要接受。這種時(shí)候你就得認(rèn)同很多東西，年輕人就是比你強(qiáng)。

舉個(gè)例子，年輕人喜歡二次元，那你讓我一個(gè)35歲以上的人去喜歡二次元？我不是說(shuō)只有年輕人才喜歡二次元，但的確絕大部分喜歡的都是年輕人。

我努力過(guò)讓自己去看，但是真沒有辦法看下去。

你在一線帶團(tuán)隊(duì)時(shí)，是個(gè)沖鋒陷陣的人，你的能力是團(tuán)隊(duì)的天花板。但隨著你越管越寬后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你的職責(zé)變成讓合適的人在合適的位置上。

所謂的接受不完美，既是接受團(tuán)隊(duì)的不完美，也是接受自己的不完美。

03 代際傳承？好老板以及好管理

70后

我的老板經(jīng)常講，他是我的領(lǐng)導(dǎo)，更是我的資源。

他說(shuō)你有什么事情可以過(guò)來(lái)可以跟我說(shuō)，叫“送死你去，黑鍋我背”。就是希望我們更加主動(dòng)地去工作，去承擔(dān)更大的責(zé)任，沖在一線，不要有什么擔(dān)心。

下屬大膽去嘗試，犯了錯(cuò)誤老板來(lái)背黑鍋。這是我跟我的老板學(xué)到的。

我現(xiàn)在也是覺得要成就他人，這是管理者的一個(gè)基本工作。最好的結(jié)果就是，下面人比我們更強(qiáng)。

假如他能夠替代我，坐我現(xiàn)在的位置，其實(shí)對(duì)我來(lái)說(shuō)是個(gè)好事。這樣我可以騰出手來(lái)做更多的事情。

早期公司其實(shí)有很大的空間，你成長(zhǎng)了，就可以把我頂?shù)酶?。大家其?shí)是互相成就。

有些管理者對(duì)下屬是打壓的，最好你們都不如我，誰(shuí)冒頭了，要想辦法把你趕走。如果我的團(tuán)隊(duì)里面發(fā)現(xiàn)有這種想法的，我絕對(duì)會(huì)開掉，絕對(duì)不留，因?yàn)樗膬?nèi)心太狹窄。

80后

理想的管理者，肯定是優(yōu)秀的CEO、董事長(zhǎng)的那個(gè)級(jí)別。

第一個(gè)是有知識(shí)上的系統(tǒng)性，你必須得懂財(cái)務(wù)，懂人力資源，懂采購(gòu)，懂供應(yīng)鏈等等，知識(shí)體系很全面。

第二個(gè)是有結(jié)構(gòu)性思維，真的做到高級(jí)管理者的人，他的思維是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，能夠做到像網(wǎng)絡(luò)那樣的結(jié)構(gòu)。

正常一個(gè)做到中級(jí)管理者的人，首先業(yè)務(wù)要過(guò)關(guān)；其次管理意味著承擔(dān)責(zé)任，功勞給下屬，責(zé)任自己擔(dān)。如果做不到這點(diǎn)的話，連60分都不到。

“推功攬過(guò)”是管理者的必要條件，這個(gè)沒什么可說(shuō)的。

90后B

我在寶潔那個(gè)大老板真的特別好。

首先就是價(jià)值觀特別正。他覺得組織里面人的幸福感、尊重個(gè)體是很重要的。這是一個(gè)價(jià)值觀打底，然后在這個(gè)基礎(chǔ)上就會(huì)有各種行為，包括他把管理的位置給我，也是希望我不僅僅要完成我自己的KPI，還要帶好團(tuán)隊(duì)。

他給我布置了很多任務(wù)，譬如說(shuō)如果我不懂就要閉嘴，不能去影響現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)核心成員的積極性。也跟我說(shuō)，當(dāng)一個(gè)好 Leader，必須盡快把專業(yè)性的Gap給補(bǔ)上。

他還給我盤了一遍手上這六七個(gè)人每個(gè)人擅長(zhǎng)什么。跟我說(shuō)前三個(gè)月遇到什么問題去問誰(shuí)，知識(shí)庫(kù)去找誰(shuí)；告訴我合作方的特點(diǎn)是什么，怎么跟他合作；遇到什么情況的時(shí)候去找老板，說(shuō)得非常清楚。

寶潔是告訴我好的案例應(yīng)該怎么做。我現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)、手下200人，在犯了很多錯(cuò)、經(jīng)歷了很多感動(dòng)時(shí)刻之后，對(duì)“帶團(tuán)隊(duì)”這件事，有了更長(zhǎng)期主義的理解。

1）錢能吸引人才，但是遠(yuǎn)不能解決所有問題，要看到人的不同需求并且滿足；

2）對(duì)人才，需要充分放權(quán)；

3）要有給團(tuán)隊(duì)試錯(cuò)的“容錯(cuò)度”；

4）清楚并且利用自己的優(yōu)勢(shì)，造福團(tuán)隊(duì)。

前幾天我跟合伙人聊某個(gè)新業(yè)務(wù)要不要給一個(gè)下屬做，我們都知道這個(gè)東西可能不 Work，但我覺得還是得讓人試試看，每個(gè)人得趟一遍渾水，才知道這條路上哪個(gè)地方通，而不是每個(gè)決定都依賴?yán)习鍋?lái)做。然后我就想可以把我怎么用人，管團(tuán)隊(duì)的幾個(gè)原則梳理一下。

（管理向善）是覺得我這輩子，還是要做一個(gè)對(duì)社會(huì)有用的人，一個(gè)好人，我不做壞事，這是我做人的原則。

04你的管理思路和風(fēng)格是什么？

70后

我屬于比較細(xì)致的那種，對(duì)細(xì)節(jié)關(guān)注會(huì)偏多一些。我愿意更多往一線沖。

我覺得一個(gè)好的管理者，不是一個(gè)指揮者，坐在轎子或戰(zhàn)車上，讓你的員工在前面去拉。不是這樣的。

一個(gè)好的管理者，他應(yīng)該跟著大家一起去拉這個(gè)車，所以我認(rèn)為好的管理者也應(yīng)該沖到一線去，并不是只制定規(guī)劃，看到結(jié)果后指手畫腳。

所以我平常跟我的下屬溝通比較多，我覺得可以通過(guò)頻繁溝通，來(lái)做一些對(duì)焦。

當(dāng)然跟他們開會(huì)不是說(shuō)事無(wú)巨細(xì)地檢查每一項(xiàng)，只是看看最近的交付，做的事情跟大的目標(biāo)有沒有偏差。如果沒有偏差的話，那就讓他們繼續(xù)去搞就好；如果有偏差的話，要及時(shí)掰回來(lái)。

80后

我肯定屬于硬派，就是要求高，回報(bào)也高。分了類型后，把某個(gè)人劃到哪個(gè)類型里面去，就大概知道主要激勵(lì)他的東西是什么。

喜歡錢的靠錢來(lái)激勵(lì)，喜歡情緒價(jià)值的主要靠情緒來(lái)激勵(lì)。我肯定能做到。

我做好管理的方法是多結(jié)交跨界的朋友，交朋友要深交，這樣你從他的那個(gè)領(lǐng)域得到的經(jīng)驗(yàn)就是事半功倍。

然后平時(shí)有事沒事看點(diǎn)書，看書我也是比較喜歡深讀，我讀書的時(shí)候會(huì)做很多的筆記。我讀一本書可能比很多人讀10本書收獲都大，因?yàn)檫@本書的東西我都記下來(lái)了。

85后

我的管理思路就是大家先把事情做好。因?yàn)榇蠹襾?lái)公司的核心是工作指標(biāo)，把這個(gè)事情完成是第一位的。

我說(shuō)得再接地氣一點(diǎn)，大家來(lái)到職場(chǎng)就是來(lái)求財(cái)。這個(gè)過(guò)程里，大家把相應(yīng)的結(jié)果做到。

作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，除了帶團(tuán)隊(duì)做到結(jié)果外，對(duì)拿到結(jié)果的個(gè)人，要去幫他們爭(zhēng)取該獲得的最大收益。有的人可能希望成長(zhǎng)，那你就給他調(diào)到更重要的項(xiàng)目，給他更大的Scope；有的人追求在職業(yè)生涯里晉升，那你就給他提高競(jìng)爭(zhēng)力；有的人可能覺得自己需要更多的收入，那你幫他加薪。

總歸來(lái)說(shuō)就一件事，你帶他們努力獲得結(jié)果，幫他們爭(zhēng)取收益。

風(fēng)格上因?yàn)槲沂翘幣?，?duì)自己要求比較高，表?yè)P(yáng)鼓勵(lì)不太多。他們可能做到100分的時(shí)候，我會(huì)表?yè)P(yáng)。不過(guò)標(biāo)準(zhǔn)很高，這個(gè)100分對(duì)普通人來(lái)說(shuō)可能是120分。

我團(tuán)隊(duì)人可能的確需要較好的心態(tài)，在稱贊中成長(zhǎng)的人就很難。我覺得這也是個(gè)適配，每個(gè)人跟上司其實(shí)也講究適合不適合。

他們經(jīng)常吐槽我很少表?yè)P(yáng)他們，希望聽到表?yè)P(yáng)。如果明確說(shuō)了，我表面當(dāng)時(shí)不會(huì)多說(shuō)什么，但也會(huì)記在心里，下一次做得好時(shí)，我會(huì)更多夸獎(jiǎng)他，但這次不會(huì)。

05 有成就感嗎？

70后

管理是一條不歸路。讓我重新選，可能我不會(huì)選做管理。

其實(shí)最難管的是人心。你很難讓很多人理解你。有時(shí)候你為了他好，但他把好心當(dāng)成驢肝肺辜負(fù)；或者有的時(shí)候會(huì)背叛。這種事情在職場(chǎng)上也是經(jīng)常會(huì)發(fā)生。

有時(shí)候也要做艱難的決策，典型的是優(yōu)化人的時(shí)候。

公司要求我們必須要優(yōu)化多少人，每一次我都是這個(gè)團(tuán)隊(duì)挑一個(gè)，那個(gè)團(tuán)隊(duì)挑一個(gè)，但公司的指令是沒有結(jié)束的。

我最后下定決心，干脆把整個(gè)北京團(tuán)隊(duì)全都關(guān)了。我去談的時(shí)候，內(nèi)心其實(shí)很難，但他們覺得是針對(duì)他們，說(shuō)你新來(lái)的老板要立威。

其實(shí)把他們干掉對(duì)我個(gè)人有什么好處呢？沒有好處，這就是公司的一個(gè)決定，但我們管理者往往要承擔(dān)這些負(fù)面情緒。

90后B

我干了這件事，才發(fā)現(xiàn)真的挺難的，沒有那么容易的事。但這個(gè)東西用心干也是會(huì)給人無(wú)限成就感的。

管理的成就感甚至是大于業(yè)務(wù)拿到的結(jié)果，比如KPI完成或者拿了多少獎(jiǎng)金，因?yàn)檫@是人與人之間非常純粹的情感。

我舉幾個(gè)例子。

當(dāng)時(shí)帶的團(tuán)隊(duì)有個(gè)40多歲的大哥，有倆小孩。他業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，不需要我?guī)褪裁疵?，痛點(diǎn)是，年輕人的東西跟不上，沒法跟他們對(duì)話。

我就讓他做做數(shù)據(jù)看板。他學(xué)編程，然后也會(huì)跟他兒子聊，兩人有了更多的共同語(yǔ)言。那半年他覺得終于有了一些進(jìn)展，家庭的幸福感有特別大的提升。

后來(lái)他特別感謝我。我也沒想到這件事情讓他生活的幸福感提升那么多。

然后我在想，哇，原來(lái)我做一些努力，投入一個(gè)三四分的事情，居然可以給我十分的回報(bào)。

我覺得可能就是因?yàn)榭匆娏藗€(gè)體的需求，并且給予了幫助。

還有另外一個(gè)年輕點(diǎn)的下屬。團(tuán)隊(duì)全年表現(xiàn)好，就有一個(gè)CEO獎(jiǎng)金名額。一般情況，像我這種快到晉升窗口的經(jīng)理就會(huì)自己拿，下一個(gè)季度鐵定能晉升。

但我覺得我團(tuán)隊(duì)里有一個(gè)特別厲害的人，他應(yīng)該拿這個(gè)獎(jiǎng)，我就把名額給了他，幫他晉升。

像PPT我會(huì)幫他改，數(shù)據(jù)我也會(huì)幫他看，很希望他把項(xiàng)目做好可以晉升。最后他成功晉升，我當(dāng)時(shí)比他還要開心。

06體制如何影響管理？

70后

上家互聯(lián)網(wǎng)公司規(guī)定就是“361”制度（30%最好，60%中等，10%淘汰），或者“271”制度，總之10%的人是要強(qiáng)制淘汰。這個(gè)不是說(shuō)你干得好或者是不好，就是公司的制度。

如果你得了3.25分，基本年底沒有加薪和年終獎(jiǎng)，什么都沒有。如果你得3.75分，你可能就多拿四五個(gè)月的工資，然后還有股票。最后的收益差距是非常大的。

現(xiàn)在這家外企整個(gè)的績(jī)效管理，相對(duì)來(lái)說(shuō)要弱很多。他也打分，但是沒有強(qiáng)制的末位淘汰。人少的話你可以不打“1”。而且就算打，跟最優(yōu)秀的那些人的年終獎(jiǎng)什么的差異都不是特別大。

這種你對(duì)待下屬的方式就完全不一樣。前者很可能有打壓控制，因?yàn)槟銢Q定他的績(jī)效嘛。

互聯(lián)網(wǎng)公司和外企最大的區(qū)別還有所謂的人和人之間的邊界感，說(shuō)話的分寸感。

以前我們團(tuán)隊(duì)，從老板到下屬，大家都叫兄弟。很多時(shí)候工作的事情、家庭私事都混一起，邊界都沒有，大家真的跟兄弟一樣，信任感非常強(qiáng)。講話也直言不諱。

外企大家的邊界感會(huì)更強(qiáng)。工作就是工作，生活就是生活。有一些家庭上的情況我都不敢去打聽，比如說(shuō)女孩子，問有沒有男朋友，有沒有結(jié)婚，有沒有孩子？不敢，不敢去問。

80后

為什么國(guó)內(nèi)這么多職場(chǎng)問題？法治是制度先于權(quán)力，但我們很多草莽時(shí)代起來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)公司，90%還是人先于制度。

什么“禮不下P6，刑不上P9”，大家為什么要這么說(shuō)？如果不是公司讓大家感覺到了濃濃的人治，不會(huì)有這樣的共識(shí)。

赤裸裸的人治是很落后的。制度好的公司比如華為，它是在中國(guó)最差的環(huán)境下，在最難的時(shí)代，披荊斬棘，無(wú)數(shù)次從尸體堆里爬出來(lái)走到今天。

時(shí)代的產(chǎn)物只能夠時(shí)代去調(diào)。個(gè)體的角度特簡(jiǎn)單，碰到不靠譜的老板趕緊換，工作和談戀愛是一樣的。與老板相處，不是改變，不是適應(yīng)，而是篩選，直到你選到正確的、合適的為止。

90后

我現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)，公司沒有那么強(qiáng)大的系統(tǒng)幫我改正自己的行為，所以我就只能靠自己不停地復(fù)盤。

但我覺得人性都是不可靠的，人一旦嘗過(guò)了權(quán)力的滋味，發(fā)現(xiàn)他的喜怒哀樂可以控制其他人，就會(huì)對(duì)這個(gè)權(quán)力上癮。所以好的體制應(yīng)該去管理這一部分人性的惡。

體制要有獎(jiǎng)有罰，對(duì)好老板要充分獎(jiǎng)勵(lì)，差老板要告訴他你這樣不行，要明確底線在哪里。有的公司沒有這個(gè)體制，甚至感覺是劣幣驅(qū)逐良幣。

企業(yè)的最大驅(qū)動(dòng)力就是營(yíng)收、利潤(rùn)的現(xiàn)金流，關(guān)注員工不在他的驅(qū)動(dòng)力里。所有企業(yè)，包括寶潔剛開始也都是血汗工廠，壓榨一線工人的權(quán)利。經(jīng)歷了工會(huì)好幾波反抗，政府又出手管，所以他如果不好好更新組織文化，公司經(jīng)營(yíng)不下去。

寶潔快二百年了，有過(guò)非常多慘痛的教訓(xùn)，所以才到現(xiàn)在這樣，中國(guó)公司很多才二三十年，很年輕，我覺得假以時(shí)日會(huì)發(fā)展的。

現(xiàn)在也有很多氣氛好的年輕公司，我們這一代未來(lái)成立自己公司的時(shí)候，我覺得會(huì)不一樣。只是我們還太年輕，沒有那么多案例去說(shuō)。但在乎員工的感受、幸福程度高的好公司未來(lái)會(huì)有的。

近期，《長(zhǎng)三角momo》也會(huì)定期發(fā)布大公司生存指南，敬請(qǐng)關(guān)注。