01.

哪家大廠都有自己的「黑話」，小紅書(shū)內(nèi)部也有很多「紅話」，比如人感、人本營(yíng)銷、有靈魂，以及那句我特別喜歡的「15°仰角」。

就是這種對(duì)用戶理解、對(duì)社區(qū)理解的極端，造就了與眾不同的小紅書(shū)。

02.

從用戶視角，大多數(shù)人都覺(jué)得小紅書(shū)挺好的，內(nèi)容克制積極向上。

但當(dāng)這個(gè)風(fēng)格蔓延到商業(yè)化時(shí)，無(wú)論內(nèi)部外部，好像突然都有一些不適應(yīng)，甚至激烈反對(duì)的聲音。

事實(shí)上，B端的慣性比C端大得多，因?yàn)殛P(guān)系到生存技能的匹配，以及實(shí)打?qū)嵉睦妗?/p>

03.

我們太習(xí)慣平臺(tái)的「厚切」商業(yè)模式了。

數(shù)億用戶的流量入口，精確到每一個(gè)PV/VV的算法控制，將理論中的「海盜分金」徹底實(shí)現(xiàn)了，只要有兩個(gè)商家愿意賺最后一個(gè)銅板，那么這套厚切玩法就可以繼續(xù)下去。

從商業(yè)效能上來(lái)說(shuō)，確實(shí)是贏麻了。

有多厚呢？DAT三家的營(yíng)收總和達(dá)到了近3w億，占整個(gè)GDP大盤(pán)的2.3%，而分蛋糕的員工不足總?cè)丝诘娜f(wàn)分之5。

這樣表達(dá)確實(shí)有失公允，畢竟是合法體系下的先進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)力。

04.

但實(shí)打?qū)嵉氖牵瑪?shù)以萬(wàn)級(jí)的產(chǎn)業(yè)鏈、數(shù)以百萬(wàn)級(jí)的公司、數(shù)以億級(jí)的人口，在圍繞N個(gè)平臺(tái)獲客生存。

我們屢聽(tīng)不鮮的是，各級(jí)商家都覺(jué)得成本越來(lái)越高，利潤(rùn)越來(lái)越薄，這些都是不爭(zhēng)的事實(shí)。

生意不好做，不能苛責(zé)大平臺(tái)，但整條產(chǎn)業(yè)鏈上的人，習(xí)慣了厚切，也是不爭(zhēng)的事實(shí)。

05.

我說(shuō)這些，不是要表達(dá)小紅書(shū)最終一定會(huì)「薄切」，而是它在走一條完全不同的路徑。

? 誰(shuí)定義商業(yè)化一定要數(shù)學(xué)導(dǎo)向了？

? 誰(shuí)定義商業(yè)化不能多些文科浪漫？

? 誰(shuí)定義商業(yè)化就得賺得盆滿缽滿？

? 誰(shuí)定義20%的品類就不如80%有價(jià)值？

? 誰(shuí)定義短期KPI就一定是好的？

小紅書(shū)有自己的一套語(yǔ)言體系，背后其實(shí)是有一套自己的價(jià)值觀，帶有一點(diǎn)點(diǎn)的反常識(shí)、反暴利、反算法。

折射到具象的執(zhí)行，就是不完全以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向，老板不認(rèn)舊的商業(yè)路徑，匯報(bào)過(guò)程出現(xiàn)了不同的風(fēng)格。

過(guò)去幾年，很多大廠人才流向了小紅書(shū)，也在「古典大廠化」和「小紅書(shū)化」之間產(chǎn)生碰撞，不是對(duì)錯(cuò)的問(wèn)題，而是風(fēng)格偏向的矛盾。

06.

并不是管理層一定是對(duì)的，但那句話挺有意思的。

“柯南就是say no的邏輯?！币晃浑娚虡I(yè)務(wù)前中層管理說(shuō)，“她不會(huì)給出具體的方向，但她內(nèi)心會(huì)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)——什么是她不想要的?！?/p>

老板不是通才，也未必懂得縝密的商業(yè)化邏輯，但直覺(jué)太重要了，有靈魂太重要了。

07.

小紅書(shū)破萬(wàn)卷，這句話本身就是有靈魂的解法。

其它廠，厚切的邏輯是什么？是讓投放最多的人，獲得總量的增長(zhǎng)，它本質(zhì)是一種零和博弈，誰(shuí)愿意付出更多成本，就扶持誰(shuí)賺最后一個(gè)銅板。

但小紅書(shū)，給出了一條相對(duì)薄切的方案，那就是為懂小紅書(shū)平臺(tái)、懂小紅書(shū)用戶的商家，注入一種新商業(yè)的靈魂。

它本質(zhì)不是量變，而是質(zhì)變，讓競(jìng)爭(zhēng)在另外一個(gè)維度發(fā)生，比如思念湯圓的「柿柿如意」單品，一款爆品拉動(dòng)整個(gè)品牌的勢(shì)能，新故事、新品牌力、新親近方式。

以小紅書(shū)方式的增長(zhǎng)，哪怕數(shù)量很小，但這是小紅書(shū)平臺(tái)、小紅書(shū)用戶都需要的；不以小紅書(shū)方式的增長(zhǎng)，說(shuō)不定效果更好（參考我寫(xiě)《小紅書(shū)營(yíng)銷的7個(gè)反常識(shí)》），但這不是可持續(xù)的。

小紅書(shū)希望構(gòu)建一個(gè)共生博弈的場(chǎng)。

08.

說(shuō)個(gè)偏宏觀的視角。

本質(zhì)上，一切商業(yè)都在賭國(guó)運(yùn)。

有人選擇了貼近現(xiàn)實(shí)的方式，比如迎合低價(jià)潮、平替潮，犧牲供給側(cè)迎合消費(fèi)側(cè)，這不能說(shuō)是錯(cuò)誤的，但問(wèn)題在于等到周期逆轉(zhuǎn)，很難用新的方式爬坡上來(lái)。

有人選擇在周期之間架橋，是一道虛線，有點(diǎn)懸空感，但那是一種直線方式，沒(méi)有改變發(fā)力方向，等到一個(gè)Timing，有機(jī)會(huì)引領(lǐng)向上的勢(shì)能。

小紅書(shū)在以一種「商業(yè)向上」的方式「商業(yè)向善」。

09.

我心中，小紅書(shū)不是完美的，但是時(shí)代需要的，尤其是下一個(gè)時(shí)代需要的。

希望那天，小紅書(shū)還能秉持「薄切」商業(yè)的初心。

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