這是新消費智庫第2450期文章

新消費導讀

MCN公司如何打破內容創(chuàng)意缺乏和商業(yè)變現(xiàn)困難的魔咒。

作者：亦行

編輯：竺天

審核：Single

來源：新消費智庫

服務超500+品牌，年營收2.5億的母嬰垂類MCN公司熊小嬰，拋棄了以往全域流量、廣告為王的打法，切入細分賽道，用專業(yè)化內容走出了一條新銳賽道。

以前大家更常見的是傳播公司，像擴大曝光，讓更多的人看到產品。但現(xiàn)在投放的邏輯發(fā)生了根本性的變化，大多數(shù)人認識到了內容的重要性，從廣而泛的尋求流量轉變到專業(yè)的內容輸出能力上，側重點也從奧美的全案思路轉向了部分突破。

做MCN不光要懂媒體要懂流量，熊小嬰的壁壘是更懂行業(yè)，創(chuàng)始人張大龍笑談自己是“在媒體里面最懂行業(yè)的，在行業(yè)里面最懂媒體的”。

他指出：“現(xiàn)在的B端更看重的是解決問題的能力而不是提出問題的能力，當我為母嬰企業(yè)指定服務全案的時候，我不光能提出品牌營銷方案，我也能識別他公司的商業(yè)邏輯及發(fā)展階段，并提出一定的咨詢建議，從而更好的人事合一，定制化唯他公司可用的全案策劃案?！?/p>

建議傳統(tǒng)廣告、咨詢、自媒體方向的公司關注這類新勢力的崛起。

以下是新消費智庫與張大龍的深入訪談實錄，著重關注以下3個問題：

1.在MCN公司遍地的現(xiàn)在，如何建造自己的護城河

2.如何簽約到很好的IP及簽約IP后的細節(jié)管理

3.怎樣拋棄大餅，進行精細化運營

Q:世面上有很多知名的咨詢公司，如華與華、小馬宋等，都做出過很好的案例，也擁有廣而告之的作用，與之相比，熊小嬰在做的事情的異同點是什么呢？如果要選，消費品應該首選您這種內容型公司還是咨詢公司？

A:這是兩種完全不同類型的公司，且都很重要。

不同的地方在于，咨詢公司做戰(zhàn)略層面的長期規(guī)劃，熊小嬰在做落地細分的內容執(zhí)行操作，二者缺一不可。

咨詢公司可以提出“飛鶴，更適合中國寶寶”的slogan，也能做出更詳細的戰(zhàn)略規(guī)劃。

但熊小嬰可以將其拆分的更細——為什么更適合中國寶寶？這是產品定位；適合哪種類型的中國寶寶？這是用戶細分；憑什么是飛鶴適合？這是品牌優(yōu)勢。

而熊小嬰正是在解決“為什么、憑什么、怎么做”的問題，執(zhí)行層上的事更多一些。

熊小嬰沒有涉足公關輿情、戰(zhàn)略規(guī)劃等問題，不做別人專業(yè)的事，只將我們擅長的事做的更專業(yè)——就是在小而垂直的“事”的層面體現(xiàn)專業(yè)性。

Q:具體來說，是用什么樣的商業(yè)邏輯從MCN賽道中跑出來的？

A:第一，熊小嬰不僅懂媒體，也懂行業(yè)。

我們不會單一的從媒體角度對達人提出要求，也不會單一的從流量角度給投放方提出建議，而是落進行業(yè)中去，去認知目前母嬰市場的供應鏈、產品體系、市場表現(xiàn)、線下運營和線上傳播，綜合性的研究后再提出滿足需求的投放預案。

對于達人IP來說，這樣的做法會很好的保護他們的羽毛。

對于投放端來說，能夠多快好省的準確定位到符合需求的達人，提高找人的效率，降低找人的時間成本和人力成本。

并且，做產品就是做服務，一套達人投放全案服務還包括建聯(lián)、溝通、返點、合同、發(fā)票等較為繁瑣的問題，自己做的話不光要投入很多人力和精力，可能還會有一些坑，把這部分工作交給有經驗的MCN公司去做要省力很多，投放方只需要看懂大數(shù)據、把控大方向就好了。

第二，用專業(yè)的師資力量作為背書。

母嬰賽道是最關注健康、安全、科學的市場之一，精細化的養(yǎng)育是現(xiàn)在大多數(shù)父母都在做的事情。

我們整合了國內2w+以上醫(yī)生，其有代表性的IP有婦產科郭曉靜、婦產科醫(yī)生付虹、徐蘊蕓博士、兒科胡亮、普外科曾醫(yī)生、營養(yǎng)師Nina等。

涉及到從孕婦、婦產、新生兒、小兒、孩童教育等各階段、各方面的科學，專業(yè)的背書更加讓人放心。

Q:也就是說，站在甲方的角度去做事，才能更好的為其服務，那么我們后續(xù)的討論會圍繞產品體系和營銷兩個角度來談。具體來說，在簽約IP方面，當孵化出大網紅后，通常會面臨網紅單干的情況，但如果作為一家mcn公司，只孵化小網紅的性價比又不夠高，怎么解決這樣的矛盾？

A：生意做多大取決于創(chuàng)始人的眼界和格局，當我們孵化出了專業(yè)的醫(yī)生大IP，那么基于雙方公平的角度，我當然會跟他重新制定合作方式，不能說簽了人家10年，就一直用以往的約定綁死，人家賺不到錢，也就何談信任和合作。

所以要打開胸懷和格局，重新制定股份規(guī)則，像胖東來一樣把分錢的邏輯做出去，大家一起賺錢。

再或者說，在某階段實在無法達成雙方合適的點，那么也不急，之后總有其他合作機會，到時候重新合作就好了。

包括對人也一樣，當你創(chuàng)業(yè)的時候，身邊會跟著一些人，創(chuàng)業(yè)的過程中他成長起來了，你就不能把他僅當成一個員工了，要釋放對他的掌控感，給他以價值，慢慢的就會有更多的支持得你的人和機會到來。

所以做公司其實主要就是兩點，第一作為創(chuàng)始人你值不值得跟隨，有沒有格局；第二你愿不愿意分錢，這其實就是順應人性。

Q:那么說到投資或簽下IP，有沒有框架體系？

A:核心還是看數(shù)據驗證。

當北京的孵化成本變高的時候，簽約IP成為了不錯的選擇。

我首先會檢查對方商業(yè)數(shù)據的成長屬性。包括他上班的天數(shù)、粉絲數(shù)據增長的情況、互動評論的數(shù)據表現(xiàn)還有閱讀中位數(shù)等。

當對方的財務指標較好，那我就有能力去幫他放大，做更好的內容建議和更高的定價，雙贏的局面就到來了。

Q:目前800多個IP的考核核心是什么？

A:就兩個。一個是粉絲，一個是變現(xiàn)。

可以說一個公式在這，粉絲數(shù)除以1000，報價除以一百乘二分之一作為績效獎勵。背后的核心邏輯就是既要粉絲量又要高報價。

如果要講明我的價值權重，那么變現(xiàn)價值是超過粉絲量的考量的。因為變現(xiàn)價值會直接影響到廣告內容。

舉個例子，當一個IP博主不斷接同一個品類的廣告，就會快速產生不信任感，用戶根本不知道哪個是廣告哪個是真的好。用戶follow博主的核心還是需要給其以價值而不是割韭菜。

Q:現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)跟以往不同的一點所有產業(yè)都在精細化運營，以往的大方向正確就能掙錢的道路已經行不通了，那么熊小嬰在這方面是怎么做的呢？

A:沒錯。假如我們公司的800多個賬號要是都類似可能會造成用戶混亂，所以我們在分類方面做的非常好。

種草的賬號就只做種草，用戶搜索到的時候會發(fā)現(xiàn)此號的種草能力非常強；口播類賬號做科普，很垂直；想要品牌調性的時候就去看海外賬號和產品顏值賬號。我們能在不同的細分領域專注打造出很好的賬號。

我們不需要一個賬號在哪方面都完美，那不可能，但我們能在每個方面都做出一個好賬號。

上面說的這些大部分人都懂，所以我要提出一個更關鍵的問題，就是如何細分。

每個公司都應該從自己的業(yè)務內容去做分類，比如熊小嬰對所有的達人進行了橫縱兩個維度的細分。

橫向維度是用戶需求。如針對孕婦需求，從生產到養(yǎng)育，時間順序上分別有對婦產醫(yī)院、生產后身體疼痛修復、產后修復、月子中心等一系列需求；如家庭孩子教育，從學走路、認字、上小學、課外興趣等也都有用年齡段來區(qū)分的需求；那么這個就是橫向的需求維度。

縱向維度是能力標簽。可從職業(yè)身份劃分，如做教育的、做口播的、非常有種草能力的、自身資源優(yōu)質適合做辣媽的等等，會從達人本身找到賣點與特色。

橫向細分需求，縱向表達需求，才能做到不同的內容用合適的人來做，用合適的方式去表達，用更貼近的內容去獲取用戶信任，從而在各細分領域滿足多樣化的需求。

這是一套完整的框架體系。

總結

熊小嬰的細分標簽、深入行業(yè)、生產優(yōu)質內容等方法論確實給我以啟發(fā)。

我做了這么多年媒體觀察到一個趨勢，就是消費市場沉淀下來了。

在浪潮中活下來的老板們，第一件事就是收回了給投資人將宏大故事的心態(tài)，不再追求急速的增長，回歸了生意的本源；

第二就是學會了降本增效，不再追求更大的人力規(guī)模，用更適合的人干更快更好的事，減少了人力資本投入后發(fā)現(xiàn)很多生意變成了好生意。

市場已經不再浮躁，腳踏實地做事的企業(yè)更容易走的長遠。

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