來(lái)源：第三只眼看零售 作者：張思遙

陷入低價(jià)戰(zhàn)的零售商，沒(méi)有成功者。

低毛利乃至負(fù)毛利運(yùn)營(yíng)，使不少低價(jià)零售商站在鋼絲上。降價(jià)并未帶來(lái)客流量明顯提升，反而導(dǎo)致客單價(jià)、利潤(rùn)額下滑，是一些零售商降價(jià)后遇到的典型情況。接收到壓力傳導(dǎo)的供應(yīng)商等產(chǎn)業(yè)鏈上下游，則出現(xiàn)“集體出逃”、停止供貨等極端情況。

日前引起業(yè)界關(guān)注的紅牛事件，更是將低價(jià)帶來(lái)的巨大爭(zhēng)議攤到桌面上。當(dāng)時(shí)，華彬快速消費(fèi)品集團(tuán)（中國(guó)紅牛）發(fā)布公告，禁止向社區(qū)團(tuán)購(gòu)等低價(jià)電商平臺(tái)供貨，并規(guī)定違規(guī)行為將被從嚴(yán)從重的處罰規(guī)定。

事件背后，是低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)引發(fā)的行業(yè)“無(wú)序化”，使產(chǎn)業(yè)鏈各方參與者，難以健康發(fā)展。

商品供應(yīng)商本應(yīng)發(fā)力產(chǎn)品創(chuàng)新升級(jí)，從而為零售商及消費(fèi)者提供更多選擇。但“卷低價(jià)”使得不少供應(yīng)商表示暫停產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)，個(gè)別供應(yīng)商甚至通過(guò)減配做低價(jià)格，進(jìn)而影響到產(chǎn)品質(zhì)量。

一些倉(cāng)儲(chǔ)店將綜合毛利率設(shè)置為10%。這意味著日均銷售額至少要做到同面積普通賣場(chǎng)的一倍，才有可能打平。但開業(yè)時(shí)吸引大批消費(fèi)者薅羊毛，日常經(jīng)營(yíng)中顧客到店頻率低等問(wèn)題又難以解決。

作為行業(yè)配套，服務(wù)商、設(shè)備商等供應(yīng)商業(yè)務(wù)同樣受到影響。有便利店鮮食設(shè)備商告訴《第三只眼看零售》，“商家為了壓縮成本，新開店面引進(jìn)的風(fēng)幕柜、蒸包機(jī)、微波爐等設(shè)備可能會(huì)相應(yīng)調(diào)低等級(jí)。比如以前用進(jìn)口的，現(xiàn)在用國(guó)產(chǎn)的。你說(shuō)從消費(fèi)者感知看不出什么，但一分價(jià)錢一分貨，比如熱便當(dāng)時(shí)間加長(zhǎng)了，這就是問(wèn)題?！?/p>

換句話說(shuō)，傳統(tǒng)的流通體系受到低價(jià)沖擊，新的秩序還沒(méi)有建立。零售企業(yè)因此陷入了“降價(jià)會(huì)死，不降價(jià)會(huì)死得更快”的兩難處境。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，零售商需要做的，是順應(yīng)傳統(tǒng)流通體系變革，理清消費(fèi)分級(jí)趨勢(shì)，從而提供擠干水分、更具性價(jià)比的商品、服務(wù)。只是相比這一舉措來(lái)說(shuō)，降價(jià)更簡(jiǎn)單、見效更快。部分零售企業(yè)甚至直接將壓力轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，要求后者不降價(jià)就下架。

但是，消費(fèi)者真的只愿意為低價(jià)買單嗎？事實(shí)并非如此。

德州藍(lán)途商貿(mào)有限公司是一家在拼多多平臺(tái)上經(jīng)營(yíng)童裝、嬰兒裝、親子裝的商家，老板趙敏告訴《第三只眼看零售》，他們從零起步做到2023年?duì)I業(yè)額達(dá)1.17億元，年成交量465萬(wàn)單，靠的不是價(jià)格戰(zhàn)，而是“高品質(zhì)、差異化”。

“我們主要瞄準(zhǔn)三四線城市30歲左右的寶媽人群，提供高性價(jià)比、實(shí)用性強(qiáng)的產(chǎn)品。我們不會(huì)盲目跟其他商家卷，會(huì)錯(cuò)開所有競(jìng)爭(zhēng)，找到自己商品的核心競(jìng)爭(zhēng)力，要么在面料、花色或者款式上有突破，通過(guò)找到有變化和差異化的地方來(lái)賺第一波錢?！壁w敏表示。

就拿一枚扣子來(lái)說(shuō)，藍(lán)途商貿(mào)的扣子合作方是UKO優(yōu)扣。它生產(chǎn)的扣子在全國(guó)嬰童市場(chǎng)占比超90%，大品牌全都是跟他們合作，產(chǎn)品品質(zhì)有保障。它的扣子可食，孩子可以咬，沒(méi)有任何副作用。普通扣子四分錢一個(gè)，UKO的扣子六分錢一個(gè)，一件衣服大概會(huì)用到大約11個(gè)扣子。而且它的供貨價(jià)統(tǒng)一，不會(huì)因?yàn)閿?shù)量增加就降低價(jià)格，數(shù)量大起來(lái)廠家的生產(chǎn)成本也會(huì)增加不少。

但這些細(xì)節(jié)處的“功夫”就會(huì)成為吸引消費(fèi)者的質(zhì)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)力，從而吸引目標(biāo)顧客為之買單。

這一現(xiàn)象從數(shù)據(jù)上也能得到體現(xiàn)。近日，《第三只眼看零售》在全國(guó)范圍內(nèi)發(fā)起了消費(fèi)者調(diào)研活動(dòng)，并收集到了超過(guò)1000份的有效問(wèn)卷。我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)分級(jí)越發(fā)顯著。不同區(qū)域、不同收入消費(fèi)者的消費(fèi)能力、消費(fèi)習(xí)慣存在巨大差異。這些差異在與消費(fèi)相關(guān)的所有問(wèn)題中幾乎都有體現(xiàn)。

調(diào)研結(jié)果顯示，今年上半年，超過(guò)50%的消費(fèi)者消費(fèi)支出有所增加。去年的調(diào)研中，增加支出的消費(fèi)者占比約40%。這表明，消費(fèi)者的消費(fèi)能力與消費(fèi)意愿下降并非普遍現(xiàn)象，消費(fèi)力有所恢復(fù)，大眾依然愿意花錢購(gòu)物。

其中鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村的消費(fèi)者中63%的消費(fèi)者增加了消費(fèi)支出，較一線城市高出了近20個(gè)百分點(diǎn)。而月均收入在8000元以下的群體，增加支出的占比也明顯高于8000元以上。對(duì)這部分消費(fèi)者而言，存在“消費(fèi)升級(jí)”的需求。而他們的人數(shù)眾多，是消費(fèi)市場(chǎng)的主力群體，這也意味著消費(fèi)市場(chǎng)仍具備增長(zhǎng)空間。

對(duì)于低價(jià)商品的態(tài)度，63.54%的消費(fèi)者表示，不單純追求低價(jià)但會(huì)更關(guān)注產(chǎn)品的性價(jià)比。30.73%的消費(fèi)者明確表示，現(xiàn)在更愿意購(gòu)買低價(jià)產(chǎn)品。僅5%的消費(fèi)者表示，在購(gòu)物時(shí)不關(guān)注價(jià)格。

可見，消費(fèi)分級(jí)更能代表當(dāng)下趨勢(shì)，消費(fèi)者也愿意為具備性價(jià)比的商品買單。就拿拼多多來(lái)說(shuō)，質(zhì)價(jià)比產(chǎn)品的供給不斷豐富是一大變化。

《第三只眼看零售》注意到，不少頭部品牌商先后進(jìn)駐拼多多平臺(tái)，中高端商品與剛需產(chǎn)品均有相應(yīng)需求，并獲得銷量提升。

截至6月10日，在電視類目中，海信電視100英寸系列，銷量環(huán)比提升超6倍；海信旗下年輕潮牌電視Vidda的100英寸產(chǎn)品，銷量環(huán)比提升超10倍；TCL miniLED高端電視銷售額環(huán)比增長(zhǎng)400%；雷鳥電視銷售額同比增長(zhǎng)160%。

同樣作為老牌廠商，佛山照明在傳統(tǒng)的燈泡、燈管產(chǎn)品外，首度在拼多多上新了高端浴霸、吸頂燈等產(chǎn)品，月銷售額已突破百萬(wàn)元。新品浴霸在大促期內(nèi)的銷量更是增長(zhǎng)近7倍，官旗的總銷售額是去年同期的3倍。

佛山照明的高端產(chǎn)品路線初見成效，其電商負(fù)責(zé)人表示，“拼多多用戶基數(shù)足夠大，不僅性價(jià)比的產(chǎn)品賣得好，高端家電的需求同樣很龐大，尤其是三四線城市正在迎來(lái)一波升級(jí)煥新的需求，這些都是品牌挖潛的金礦?！?/p>

《第三只眼看零售》認(rèn)為，一味追求低價(jià)帶來(lái)的負(fù)面影響已經(jīng)顯現(xiàn)，零售商需要將更多精力轉(zhuǎn)移到提升質(zhì)價(jià)比上。一些零售企業(yè)已經(jīng)開始動(dòng)作，其共性變化主要在于三個(gè)方面。

一是，放棄全客層定位，精準(zhǔn)服務(wù)目標(biāo)消費(fèi)者，是應(yīng)對(duì)消費(fèi)分級(jí)的必要準(zhǔn)備。

一方面，消費(fèi)者特性、需求更具差異化。上述調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，下沉市場(chǎng)的消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品價(jià)格、促銷活動(dòng)的關(guān)注度更高，前者占比均超過(guò)了60%，后者占比也超過(guò)了50%，一線城市的這一比例則在40%左右。

一二線城市的消費(fèi)者則對(duì)于產(chǎn)品的獨(dú)特性以及各類服務(wù)更為看重。從一線城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村，認(rèn)為新奇特商品具有吸引力的消費(fèi)者占比從47%下降到了28%，更愿意去服務(wù)體驗(yàn)好的商家購(gòu)物的消費(fèi)者占比從57%下降到了34%。

另一方面，渠道分化導(dǎo)致消費(fèi)者分流嚴(yán)重，單一渠道已經(jīng)無(wú)法覆蓋所有客群。尤其是今年以來(lái)，超過(guò)40%的消費(fèi)者改變了原本優(yōu)先選擇的購(gòu)物渠道。其中有45.2%的消費(fèi)者在選擇改變渠道的原因是“接觸到了新的渠道商家”。

數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)電商、大型超市仍是消費(fèi)者最主要的購(gòu)物渠道。但在渠道多元化之下，不少消費(fèi)者購(gòu)物渠道的優(yōu)先選擇改變。追求便捷性、價(jià)格優(yōu)惠的需求下，消費(fèi)者呈現(xiàn)出了向社區(qū)超市、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、新電商轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，受到分流較為嚴(yán)重的則是傳統(tǒng)電商。

今年大促，瑪氏箭牌、Unny Club、可啦啦等多個(gè)品牌押注拼多多的細(xì)分賽道，在精準(zhǔn)營(yíng)銷上嘗試了新玩法。例如綠箭新晉代言人白鹿通過(guò)微博種草，將粉絲引流至拼多多綠箭官旗，帶動(dòng)店鋪單日銷售額同比增長(zhǎng)了6倍，其他明星同款的綠箭組合產(chǎn)品也在微博發(fā)布當(dāng)日熱銷近萬(wàn)件。

“拼多多擁有最廣闊的用戶群體，向上覆蓋一二線都市人群，向下深入廣袤的縣域鄉(xiāng)村用戶，處處蘊(yùn)藏著銷售機(jī)遇。”瑪氏箭牌中國(guó)區(qū)電商總經(jīng)理李飛評(píng)價(jià)稱。

二是，鏈接產(chǎn)業(yè)鏈上下游，從流通效率提升、門店運(yùn)營(yíng)升級(jí)等方面提升產(chǎn)品性價(jià)比，是相比單純降價(jià)更具長(zhǎng)期性的選擇。

比如說(shuō)今年1月，沃爾瑪完成了8城29店改造。9.9、19.9、29.9等黃色醒目?jī)r(jià)簽是沃爾瑪門店改造最明顯的部分。沃爾瑪大賣場(chǎng)首席采購(gòu)官祝駿對(duì)此表示，“價(jià)簽變化主要是為了讓消費(fèi)者最直觀地看到價(jià)格，讓消費(fèi)者感知到商品是劃算的。”這與當(dāng)前大多數(shù)賣場(chǎng)希望向消費(fèi)者傳達(dá)的“便宜”信號(hào)如出一轍。沃爾瑪官方將其定義為“越級(jí)”性價(jià)比，即用低的價(jià)格享受好的、超越你價(jià)格認(rèn)知的品質(zhì)好物。

沃爾瑪一方面做到了價(jià)格低于同品質(zhì)商品。這主要依托于沃爾瑪推動(dòng)的“端到端”供應(yīng)鏈， 從產(chǎn)品生產(chǎn)、加工、供應(yīng)、銷售等環(huán)節(jié)拆解商品、提升效率；同時(shí)基于沃爾瑪及山姆會(huì)員店全球采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，精簡(jiǎn)SKU，做大單品，從而提升產(chǎn)品議價(jià)能力。據(jù)了解，當(dāng)前的沃爾瑪改造店商品數(shù)相比傳統(tǒng)店精簡(jiǎn)一半，控制在1萬(wàn)多個(gè)。

另一方面，沃爾瑪精準(zhǔn)研究目標(biāo)客群，為他們提供滿足需求、超越需求的品質(zhì)商品。譬如以“一刀切”冷鮮豬肉為代表的基礎(chǔ)民生剛需品、9.9方便品質(zhì)速食系列，是滿足大眾客群、小家庭等日常需求；通過(guò)美國(guó)沃爾瑪定制的龍年樂(lè)高等差異化新品、潛力品牌則更偏向“越級(jí)”性價(jià)比商品。

三是走技術(shù)升級(jí)路線，通過(guò)數(shù)字化手段推動(dòng)降本增效，也是零售企業(yè)度過(guò)低毛利階段的一個(gè)選擇。

便利店因?yàn)閱蔚陻?shù)量多、管理半徑長(zhǎng)，更易疊加即時(shí)零售業(yè)務(wù)，是受益于技術(shù)升級(jí)的典型業(yè)態(tài)。尤其是在搭建數(shù)字化基建能力階段逐漸結(jié)束后，便利店企業(yè)大多到了更好應(yīng)用數(shù)字化能力，使用數(shù)智化工具輔助經(jīng)營(yíng)決策的時(shí)候。這一進(jìn)程需要企業(yè)一把手強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)，也是便利店企業(yè)拉開差距的砝碼之一。

有零售高管告訴《第三只眼看零售》，“越是需要降本增效，越需要數(shù)字化等能力支持?！崩缒潮憷昶髽I(yè)使用加盟業(yè)務(wù)資金一體化管理后，接入供應(yīng)商協(xié)同平臺(tái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商結(jié)算智能化以后，在不影響工作成效的情況下，將財(cái)務(wù)人員從十幾人減少至4-5人，大幅降低企業(yè)財(cái)務(wù)成本。這些省下來(lái)的成本，就成了利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。