導(dǎo)語：常言道，公司最大的浪費是管理錯位，這是為什么？

這些年，我在做管理培訓(xùn)的過程中，發(fā)現(xiàn)有不少企業(yè)存在這樣的問題：

高管在忙中層的工作，中層在忙基層的事，基層在忙員工的事，而員工在討論公司戰(zhàn)略。

這是典型的“管理錯位”。管理者沒有做好自己該做的事情，卻在替下屬忙前忙后，結(jié)果業(yè)績不但沒有做出來，自己倒先累死了。

于是，便出現(xiàn)高管抱怨中層沒能力，中層抱怨員工不干活，員工抱怨高管不給漲工資。

在我看來，一家公司最大的浪費，就是“管理錯位”。

為什么這么說？

因為沒有發(fā)揮相關(guān)人最大的價值，管理者在忙某些具體的事，而不是如何讓團(tuán)隊把這些事高效地干好。這當(dāng)中除了管理者自身的價值沒有得到最大化發(fā)揮，員工也會因為管理者的錯位，導(dǎo)致沒有發(fā)揮應(yīng)有的潛能，甚至可能出現(xiàn)“閑著沒事干”的現(xiàn)象。

那么，主要有哪些管理錯位現(xiàn)象呢？

01

降級使用：

替下屬干活，員工閑著沒事干

比較普遍的情況是，員工做不好時，管理者就自己上，替員工做，結(jié)果自己像個“保姆”，累死累活，員工卻閑著沒事干。之所以會出現(xiàn)降級使用的情況，主要有三個原因：

一是，個人的業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，而被提拔上來做管理的，角色沒有轉(zhuǎn)變過來，再加上本來就不會管理，依然在做他擅長的業(yè)務(wù)，導(dǎo)致員工像無頭蒼蠅，到處亂撞。

二是，員工能力跟不上。由于公司團(tuán)隊沒有建設(shè)與培養(yǎng)好，沒有做好人才梯隊建設(shè)。而管理者，須用業(yè)績說話，如果員工頂不上來，就只能降級使用，把工作接過去。

三是，管理者自身不合格。沒有轉(zhuǎn)變觀念，沒有實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型。作為管理者，你的核心能力不是解決具體的問題，而是如何帶人成事。

常言道，管理者要像教練，做教練式的管理者。

你見過哪個球隊的教練，當(dāng)看到隊員發(fā)揮失常，或表現(xiàn)不佳時，會直接跟隊員說，“你下來，我上”？這是不可能的，因為它不符合規(guī)則——教練的職責(zé)就輔導(dǎo)球員，而不是代替球員進(jìn)球。

同樣，管理者的職責(zé)是如何幫助團(tuán)隊更好地“進(jìn)球”，而不是自己代替員工將球踢進(jìn)去。否則，便是角色錯位，在充當(dāng)業(yè)務(wù)員的角色。

如果是高管，必須做好這三件事：

定戰(zhàn)略、搭班子和帶隊伍。

很多高管沒有時間研究企業(yè)的戰(zhàn)略，搞清楚企業(yè)該干什么，不該干什么，應(yīng)往哪個方向去發(fā)展，結(jié)果導(dǎo)致整個公司發(fā)展方向不對，所有人的努力都白費。

如果是中層，最重要的三件事便是，定目標(biāo)、拿結(jié)果和追過程。

總之，管理者若將大量的時間在做下屬的工作，卻沒有用來做本職的工作，這就是在降級使用。對企業(yè)來說，便是極大的浪費。單從工資的角度來說，企業(yè)是不劃算的，意味著管理者拿了企業(yè)不該拿的錢。

02

本末倒置：

勤于救火，疏于防火

很多管理者總是將急事當(dāng)作是最重要的事，立即做；卻將最重要的事當(dāng)不緊急，呆會做。

什么意思？比如做工作計劃、員工培訓(xùn)，這些事原本很重要但由于不緊急，管理者往往沒有投入足夠時間，花大力氣對待。由于工作計劃不到位、員工培訓(xùn)沒到位，往往導(dǎo)致工作出現(xiàn)計劃趕不上變化，員工總出錯的現(xiàn)象，結(jié)果管理者又不得不花更多的時間來處理這些所謂急事。

這是典型的消防隊員式管理者，勤于救火，疏于防火。

根據(jù)時間管理中的4象限法則，管理者應(yīng)該將大部分時間做重要不緊急的事，即做第二象限內(nèi)的事。但實際上，很多管理者卻忙于“救火”，總在做第一象限內(nèi)的事。這讓管理者的工作形成了一個惡性的循環(huán)。

如果管理者急事的比重越大，能完成重要事的可能性就越小。通常來說，事情緊急和重要往往成反比；對管理者來說，最重要的事應(yīng)視為當(dāng)務(wù)之急，并且要將80%的時間來做20%重要的事情。

因此，比較好的做法是：

要主動干掉一切“不重要、也不緊急”的小事；

拒絕大部分“緊急，但不重要”的事，直到小于15%；

把65%～80%的時間花在“重要但不緊急”的事上（大事）；

把焦慮之源，“重要且緊急”的事情，減少到20%～25%；

達(dá)到“沒空但不焦慮”的“要事第一”境界。

03

干涉太多：

勤于指揮，疏于授權(quán)

不在其位，卻謀其政。諸葛亮之所以累死了，主要原因就是越級指揮，操勞過度。也因為此，下面的人能力上不來，導(dǎo)致“蜀中無大將”。

這種“越級管理”的情況往往是急于拿到結(jié)果，就會越級插手下屬的事情。這會導(dǎo)致下級及下級的下級，無所適從，也會萌生出不滿的情緒。

有的員工，由于長期遭遇到越級指揮，或者因為上級經(jīng)常一竿子插到底，而無法忍受，便會故意將其做事，以證明上級的做法是錯誤的。

比較好的做法是，盡量將權(quán)力下放，管理者可以跨級了解情況，直接讓一線的員工給你反饋，關(guān)心他們的成長，了解他們工作中的問題等，而不是直接指揮。

04

粗暴管理：

重結(jié)果（考核），不重過程（督導(dǎo)）

先有因，后有果；重視前面那個因，方能得到后面那個果。

作為管理者，拿結(jié)果，固然重要，但一個好的結(jié)果，必須有好的過程。

有的管理者，總是向員工強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，但不向員工提供支持與輔導(dǎo)，也不問關(guān)心員工是怎么做到的，不帶領(lǐng)團(tuán)隊復(fù)盤與總結(jié)。這些做法，很簡單粗暴，很難獲得持續(xù)的績效，也很難得到員工的長期追隨，更嚴(yán)重的是，導(dǎo)致公司整體利益失衡，沒法讓公司持續(xù)獲益。

常言道，沒有過程的結(jié)果是扯蛋，也可能只是運氣好而已；當(dāng)然，沒有結(jié)果的過程也是無意義的。我們既要對結(jié)果考核，更要做好過程的督導(dǎo)，兩個都很重要，缺一不可，而過程的督導(dǎo)往往是對結(jié)果的有力支撐。

05

本位主義：

重職責(zé)（流程），不重責(zé)任（利益）

即過分強(qiáng)調(diào)個人職責(zé)與工作流程，而忽略整體利益，職責(zé)固然重要，但責(zé)任比職責(zé)更重要。

比如，很多公司經(jīng)常會碰到去財務(wù)請款很艱難的現(xiàn)象，原因就是缺少某個程序或某領(lǐng)導(dǎo)沒簽字，財務(wù)以職責(zé)或流程為由，不積極推進(jìn)或不想辦法解決，最終導(dǎo)致公司失去某些與客戶合作的機(jī)會。

這是典型的重職責(zé)，輕責(zé)任的現(xiàn)象。

很多管理者，總是強(qiáng)調(diào)自己的職責(zé)，即只做自己份內(nèi)的事，從不關(guān)心別的部門需要支持的工作；遇到問題時，能拖則拖。

這樣的管理者雖然做好了本份，但是價值有限，畢竟

整體利益，才是關(guān)鍵。

因此，一個合格的管理者，不僅要做好份內(nèi)之事，更要關(guān)注自己本職工作以外的部分，特別是跨部門的工作，這部分的工作價值往往更大，畢竟公司利益是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于部門的利益。

比較好的做法，每個人都應(yīng)把其它部門的人，當(dāng)作自己的內(nèi)部客戶來服務(wù)，讓內(nèi)部客戶來“訂貨”，以內(nèi)部客戶的需求為導(dǎo)向，主動提供服務(wù)與支持。

企業(yè)最大的浪費，不是材料的浪費，也不是設(shè)備的浪費，而是人力的浪費。

這里不僅是人工成本越來越高，而是在人工成本居高不下的情況下，沒能發(fā)揮人相應(yīng)的價值，這當(dāng)中最主要的原因是管理錯位。如果企業(yè)沒有一支優(yōu)秀的管理隊伍，將會給企業(yè)帶來無法估量的人力浪費。