來源：@首席數(shù)智官

hello 大家好，我們是數(shù)字化領(lǐng)軍者都在看的首席數(shù)智官。

關(guān)注我，每天給你講一個商業(yè)案例。

今天我們要給你講的是：營收首次超越星巴克，瑞幸咖啡在數(shù)字化方面都做對了什么？

財務(wù)造假丑聞3年后，瑞幸營收超越星巴克中國！

2023年8月2日，星巴克發(fā)布2023財年第二財季數(shù)據(jù)，星巴克第三財季（4月3日至7月2日）凈營收92億美元，其中星巴克中國收入8.22億美元（約為59.6億元人民幣），同比上升51%。而根據(jù)瑞幸公布的2023年第二季度財報，其第二季度（4月1日至6月30日）在中國地區(qū)總凈收入為62.014億元人民幣。這也是瑞幸首次超過星巴克，其營業(yè)利潤率也創(chuàng)造了18.9%的新高，中國門店總數(shù)已經(jīng)破萬。

相信大家對2020年初瑞幸財務(wù)造假丑聞還印象深刻。

2020年4月2日，瑞幸咖啡發(fā)布公告，承認(rèn)虛假交易22億人民幣，股價當(dāng)即暴跌80%；5月12日，瑞幸咖啡宣布調(diào)整董事會和高級管理層，CEO錢治亞和COO劉劍被暫停職務(wù)；5月19日晚，瑞幸咖啡發(fā)布公告稱收到納斯達(dá)克退市要求；6月20日，瑞幸咖啡CEO錢治亞卸任法定代表人、總經(jīng)理、執(zhí)行董事，由代理CEO郭謹(jǐn)一接任法定代表人、執(zhí)行董事、經(jīng)理。

如今3年過去，瑞幸咖啡非但沒有因財務(wù)造假而倒閉，反而上演了一出觸底反彈、驚天逆轉(zhuǎn)的戲碼，一舉超越了中國咖啡一哥星巴克。對此，星巴克中國董事長兼首席執(zhí)行官王靜瑛回應(yīng)稱：“我們歡迎競爭。因為競爭實際上擴大了咖啡市場并加速了咖啡消費的普及，不同的品牌為顧客帶來不同的價值主張和消費場景。”

瑞幸能夠取得如今的成績，與其在營銷側(cè)的動作固然密不可分，但更重要的是，瑞幸從始至終踐行的數(shù)字化戰(zhàn)略。事實上在2020年瑞幸咖啡財務(wù)造假暴雷的那段時間，首席數(shù)智官就堅持認(rèn)為，盡管其在財務(wù)造假這件事上有不可推卸的責(zé)任，但瑞幸在數(shù)字化方面的建設(shè)卻并不能就此被全盤否定，而是非常值得其他快消零售品牌學(xué)習(xí)。

01 天下武功，唯快不破

相信任何一位購買過瑞幸咖啡的消費者都會有相同的體會：快，便宜。

「便宜」我們姑且不談。因為這更多涉及到營銷與運營策略層面，通過持續(xù)海量補貼獲取與盤活消費者。當(dāng)然這一點實際上也可以通過數(shù)字化技術(shù)優(yōu)化供應(yīng)鏈與管理流程實現(xiàn)。

而這個「快」，其實就是從一開始貫穿瑞幸全鏈路數(shù)字化的結(jié)果。

消費者通過手機端的點單入口（App、微信小程序）下單，將交易信息沉淀到線上，讓交易數(shù)據(jù)指導(dǎo)進(jìn)行門店經(jīng)營優(yōu)化、后臺供應(yīng)鏈優(yōu)化等。

在餐飲行業(yè)，出單快慢直接決定著消費者的消費體驗。

曾經(jīng)有一位在多家咖啡店工作過的員工透露，瑞幸的規(guī)定是2分鐘必須做完一單，無論訂單中只有1杯還是十幾杯。

每當(dāng)消費者下單之后，機器會自動打印兩份單據(jù)，一張是貼在杯子上的飲料內(nèi)容，另一張是完成制作之后掃的二維碼。掃碼之后，消費者手機就會收到完成的信息。

如果沒有數(shù)字化系統(tǒng)的支持，相信2分鐘這個kpi是很難達(dá)到的。不夸張的說，瑞幸的系統(tǒng)會做出幾乎所有的經(jīng)營決策。

據(jù)了解，瑞幸的數(shù)字管理系統(tǒng)，涵蓋門店進(jìn)貨、銷售、排班、盤點等多個層面。

比如點單時的智能分配系統(tǒng)，消費者在點單之后，如果這家店當(dāng)時的訂單太多，系統(tǒng)就會自動把這一訂單分配給臨近的門店，由臨近門店制作之后，調(diào)配到消費者下單的門店。這個過程如果店員不透露，消費者是基本無感的。

再比如瑞幸的庫存盤點與進(jìn)貨。在沒有系統(tǒng)之前，餐飲門店的庫存盤點與進(jìn)貨量多少，都是由店長判斷的，這就非常依賴店長的經(jīng)驗與個人能力。

而瑞幸在每周日、一、三晚間盤點的同時申請進(jìn)貨，系統(tǒng)會根據(jù)門店近期的訂單量來判斷需求，自動計算進(jìn)貨量。

即使店長經(jīng)驗不足，也可以根據(jù)系統(tǒng)計算的數(shù)字確定進(jìn)貨。當(dāng)然瑞幸會嚴(yán)格規(guī)定在庫存盤點環(huán)節(jié)時，各材料的精確消耗量。系統(tǒng)顯示的消耗量與真實使用量不能有大誤差。

另外還有門店排班。訂單低峰時候門店要同時有2個店員。如果門店經(jīng)常在某一個時間段單量上升，例如中午12點到2點，系統(tǒng)就會建議店長在這個時間段增加人手。

據(jù)悉，瑞幸門店員工平均時薪約為32元，而星巴克員工則為23元。雖然時薪更高，但他只需要根據(jù)用工高低峰時段，購買部分員工2~4小時的工作時間，而并非全天，以此節(jié)約成本。

02 瑞幸的本質(zhì)就是電商SaaS電商

貫穿瑞幸整個公司的數(shù)字化系統(tǒng)，把它的內(nèi)外部，甚至是基因?qū)用娴臇|西都進(jìn)行了改造。大到區(qū)域拓展、門店開設(shè)、進(jìn)銷存，小到每個員工的動作，紙杯、冰鏟的擺放，甚至是洗手時間，都會有相當(dāng)精確的數(shù)字規(guī)定。

不少曾在瑞幸工作過的店員都有相同的感受：整家公司就像一個機器，飲料是自動化制作的。無論是新人、還是有誰離職，都不會對門店經(jīng)營產(chǎn)生影響。

不夸張的說，瑞幸可以說和咖啡文化沒有任何關(guān)系。這一點，實際上在瑞幸推出輕食、小鹿茶，以及其他周邊產(chǎn)品時候，就已經(jīng)可以看出來了。

有分析人士認(rèn)為，瑞幸的經(jīng)營本質(zhì)就是一個SaaS電商系統(tǒng)。通過自建流量池，與消費者進(jìn)行SaaS系統(tǒng)中的商品交易。

在前臺消費端數(shù)據(jù)與后端ERP、CRM管理系統(tǒng)全部打通之后，瑞幸就可以實現(xiàn)從消費端到供應(yīng)鏈端整個數(shù)字化經(jīng)營閉環(huán)。

由于瑞幸每個SKU都有全鏈路的經(jīng)營數(shù)據(jù)，這就能夠支撐它對于SKU的靈活調(diào)整，下架不受歡迎的，推出受歡迎的商品。

記得美團(tuán)創(chuàng)始人王興說，企業(yè)推出新業(yè)務(wù)（產(chǎn)品），本質(zhì)是業(yè)務(wù)與管理能力的溢出。瑞幸推出小鹿茶，實際上就是自身SaaS系統(tǒng)能力溢出的表現(xiàn)。包括鮮榨果蔬汁、輕食等等，都是由系統(tǒng)數(shù)據(jù)指導(dǎo)以及整合供應(yīng)鏈的結(jié)果。

通過手機端的唯一消費入口，將客戶端、門店端和供應(yīng)端三者打通，提高整體運營效率，降低經(jīng)營成本，把控產(chǎn)品質(zhì)量。這個思路，其實是非常值得其他新零售，尤其是連鎖經(jīng)營企業(yè)借鑒的。

連鎖的經(jīng)營核心是如何實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，如何提高效率并規(guī)模化復(fù)制。這里其實就涉及到產(chǎn)品工業(yè)化、服務(wù)和管理標(biāo)準(zhǔn)化。

像瑞幸咖啡，通過管理系統(tǒng)、物聯(lián)網(wǎng)等數(shù)字化手段，把咖啡等產(chǎn)品實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，讓「人、貨、場」實現(xiàn)服務(wù)于管理的標(biāo)準(zhǔn)化。

瑞幸通過數(shù)據(jù)中臺的推動，大量的信息和數(shù)據(jù)在數(shù)據(jù)庫中流轉(zhuǎn)，以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化輸出。

另外，疊加線上線下的融合，對于C端用戶的捕捉手段、轉(zhuǎn)化手段、營銷手段等，包括定價策略方面，瑞幸都值得借鑒。

以數(shù)據(jù)中臺為例，用戶的消費已經(jīng)從現(xiàn)金轉(zhuǎn)移到了移動支付，消費的可追溯性大大提高，門店端的造假已經(jīng)難以實現(xiàn)，加上 IT審計等技術(shù)手段的引入，使得門店端直接偽造營業(yè)額等財務(wù)造假手段變得越來越困難。這種情況與在沒有中臺之前，餐飲企業(yè)很難確認(rèn)實際收入和支出有很大區(qū)別。

產(chǎn)品工業(yè)化、數(shù)據(jù)中臺驅(qū)動的管理和運營標(biāo)準(zhǔn)化、線上線下融合等新型連鎖業(yè)態(tài)的商業(yè)邏輯還是先進(jìn)的，未來可以復(fù)制到消費的其他品類。

客觀而言，瑞幸雖然因為「跑得太快」，導(dǎo)致出現(xiàn)假賬這樣的大問題。

但理性來看，在假賬問題爆出后，瑞幸咖啡門店依然在正常運營，員工正常到崗。有咖啡擠兌的情況出現(xiàn)，但門店運轉(zhuǎn)整體正常。換做其他企業(yè)，不一定能如此淡定的正常運營。

從這點來看，瑞幸有它的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)扎實的一面。

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