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你周末逛商場(chǎng)，尤其是飯點(diǎn)路過(guò)那些新開(kāi)的購(gòu)物中心，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)事：烤肉店門口排隊(duì)的人越來(lái)越多。但排的店，跟幾年前不一樣了。

以前花一百五六、兩百塊吃一頓的韓式烤肉、日式烤肉，正在被一批人均五六十到七八十的“

自助烤肉”搶風(fēng)頭。

從東北到華南，“59元全場(chǎng)任吃”“79.9元原切牛肉不限量”，喊得一個(gè)比一個(gè)響。烤肉這個(gè)千億賽道，正被從頭到腳拆了重裝。

先看數(shù)據(jù)。餐飲o2o數(shù)據(jù)顯示，2026年中國(guó)烤肉市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)超1100億，同比增速約5%。盤子還在漲，但漲得慢了。

自助烤肉相關(guān)企業(yè)超1.2萬(wàn)家，近一年新增1500多家。供給在往上躥，需求漲不動(dòng)——這就是存量廝殺。

“自助”不稀奇了，家家都喊“平價(jià)暢吃”。除了便宜，你還能給什么？價(jià)格戰(zhàn)打到底，利潤(rùn)歸零。同質(zhì)化玩到死，消費(fèi)者看吐了。

那些真跑出來(lái)的品牌，到底做對(duì)了什么？

它們不討好所有人。找準(zhǔn)一個(gè)口子，往死里做透。

有人把壽司店的傳送帶搬進(jìn)烤肉店，解決了“一個(gè)人吃”的尷尬； 有人用自建供應(yīng)鏈把價(jià)格壓到59塊，還能賺50%毛利； 有人一城一個(gè)IP，把烤肉店開(kāi)成情緒收容所； 有人從四川涼山找來(lái)小香豬，在日韓烤肉的包圍圈里硬撕一道口子。

下面四個(gè)品牌，拆開(kāi)看。它們是怎么在同質(zhì)化的泥坑里，踩出自己的路的。

01■

烤拉拉：用一條傳送帶，

切走“一人食”的隱形剛需

傳統(tǒng)烤肉店正面臨一個(gè)幾乎無(wú)解的結(jié)構(gòu)性死結(jié)。

首先是客單價(jià)虛高——人均150元起步，稍微點(diǎn)幾盤肉就奔著兩三百去，年輕人想吃頓烤肉得咬牙；

其次是人力成本高企——點(diǎn)餐、傳菜、換烤盤、輔助烤制、收桌，一家300平米的店至少要配十幾名服務(wù)員，人力成本往往吃掉營(yíng)業(yè)額的25%到28%；

最后是場(chǎng)景局限——傳統(tǒng)烤肉主打兩到四人聚餐，而面對(duì)中國(guó)約3億單身人口的“一人食”剛需，門店幾乎束手無(wú)策。

姜虎東白丁烤肉從百余家店縮水至二十多家，就是這一困局的現(xiàn)實(shí)寫照。

在這樣的背景下，一個(gè)問(wèn)題自然浮現(xiàn)：有沒(méi)有一種模式，能同時(shí)破解“客單價(jià)高、人力成本重、場(chǎng)景單一”這三大頑疾？

2025年9月，青島嶗山萬(wàn)象匯，一家不到300平米的烤肉店給出了自己的答案。

開(kāi)業(yè)當(dāng)天取號(hào)超1000桌，有人排了整整5個(gè)小時(shí)；開(kāi)業(yè)首月?tīng)I(yíng)業(yè)額120萬(wàn)元，次月沖到130萬(wàn)元，單店日均翻臺(tái)穩(wěn)定在7輪左右。

這家店叫烤拉拉，它的解法并不復(fù)雜——將回轉(zhuǎn)壽司的傳送帶搬進(jìn)烤肉店，打造出業(yè)內(nèi)首創(chuàng)的“旋轉(zhuǎn)自助烤肉”。

1、場(chǎng)景重構(gòu)：一人一爐，把“社交壓力”降到零

走進(jìn)烤拉拉，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它與傳統(tǒng)烤肉店的布局邏輯完全不同。

為了承接龐大的單身人群，門店70%的座位設(shè)計(jì)為單人餐位，采用“一人一爐”的配置。

傳送帶載著各式食材緩緩轉(zhuǎn)動(dòng)，顧客既不需要喊服務(wù)員點(diǎn)菜，也不需要跟同伴反復(fù)商量“吃啥”，甚至可以不發(fā)一言——看到喜歡的，伸手拿下即可。

抽屜里備好油紙和紙巾，垃圾桶就在手邊，整個(gè)用餐過(guò)程高度自助。

這種模式天然契合當(dāng)下年輕人追求的“松弛感消費(fèi)”：少說(shuō)話、不解釋、愛(ài)咋咋。

門店還貼心配備了手機(jī)支架，方便單人食客隨手拍照打卡，自發(fā)完成二次傳播。

結(jié)果便是——營(yíng)銷成本僅為傳統(tǒng)門店的80%，卻依然熱度不減。

除了用餐方式的改變，烤拉拉還在體驗(yàn)細(xì)節(jié)上下了狠功夫。

傳統(tǒng)烤肉店最勸退人的痛點(diǎn)之一，是“吃完一身油煙味”，午休時(shí)間去吃一頓，下午根本沒(méi)法回辦公室。

烤拉拉通過(guò)下排煙+側(cè)吸的360°立體排煙設(shè)計(jì)，在煙氣尚未接觸到衣物前就將其抽走，從源頭解決了“味道殘留”的問(wèn)題。

當(dāng)這些體驗(yàn)疊加在一起，最終呈現(xiàn)出一個(gè)極具殺傷力的價(jià)格：成人79.9元，兒童45.9元。在人均百元以上的烤肉賽道，這個(gè)價(jià)位直接擊穿了年輕人的心理防線。

2、產(chǎn)品策略：79.9元背后，是一整套供應(yīng)鏈支撐

價(jià)格下探并不意味著“湊合吃”。相反，烤拉拉的菜品結(jié)構(gòu)相當(dāng)扎實(shí)。

傳送帶上流轉(zhuǎn)的食材超過(guò)百種，核心依然是烤肉的“鐵三角”——原切牛肉、豬五花和海鮮；在此基礎(chǔ)上，又延伸出披薩、MINI漢堡、甜品、茶咖果飲，甚至連自助拌飯和自動(dòng)泡面機(jī)也被搬進(jìn)店內(nèi)。

這種“自己動(dòng)手”的環(huán)節(jié)，既是吃的，也是玩的過(guò)程，進(jìn)一步放大了自助模式的娛樂(lè)屬性。

能在79.9元的價(jià)位做到這樣的豐富度，底氣來(lái)自其母公司三胖餐飲集團(tuán)（旗下?lián)碛?50多家“安又胖”韓式烤肉直營(yíng)店）。

依托集團(tuán)的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，烤拉拉直接從南美、澳洲源頭直采牛肉，跳過(guò)中間商賺差價(jià)； 集團(tuán)已建成覆蓋華北、華東、華南的3個(gè)總倉(cāng)和11個(gè)分倉(cāng)，實(shí)現(xiàn)門店食材日配，確?？绯菙U(kuò)張時(shí)依舊保持一致的鮮度和出品標(biāo)準(zhǔn)。

在門店氛圍上，烤拉拉則選擇了“農(nóng)場(chǎng)風(fēng)”：門口擺放蔬果貨架，店內(nèi)采用原木色桌椅，搭配慵懶的考拉IP形象。

整體視覺(jué)干凈、明亮，徹底打破了傳統(tǒng)烤肉店油膩、嘈雜的刻板印象。

3、支撐這套高周轉(zhuǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)的，是一套成熟的數(shù)智化系統(tǒng)。

三胖集團(tuán)自研的系統(tǒng)覆蓋BI數(shù)據(jù)分析、OA流程自動(dòng)化和AI終端監(jiān)控，能夠?qū)崟r(shí)分析銷售與損耗數(shù)據(jù)、智能預(yù)測(cè)營(yíng)收、自動(dòng)排班補(bǔ)貨。

具體到門店執(zhí)行層面，

烤拉拉也有一套精細(xì)化操作：低峰時(shí)段使用淺口小盤，保持傳送帶上的豐富感； 高峰時(shí)段則切換大盤，加快補(bǔ)貨速度?？偛縿t通過(guò)每周線上培訓(xùn)、每月線下集訓(xùn)，把菜品標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)流程、損耗控制和員工晉升機(jī)制一整套打法標(biāo)準(zhǔn)化輸出。

烤拉拉的出現(xiàn)說(shuō)明了一個(gè)事實(shí)：

在自助烤肉這條擁擠的賽道上，單純的“模式創(chuàng)新”本身并不構(gòu)成護(hù)城河——傳送帶誰(shuí)都能裝，自助形式誰(shuí)都可以學(xué)。

真正難以被模仿的，是模式背后的一整套體系：上游的全球供應(yīng)鏈與冷鏈倉(cāng)配網(wǎng)絡(luò)、中游的數(shù)智化運(yùn)營(yíng)與精細(xì)化管理、下游的品牌勢(shì)能和場(chǎng)景創(chuàng)新能力。

這些東西看不見(jiàn)、摸不著，卻是模仿者最難搬走的壁壘。

從這個(gè)角度看，烤拉拉或許不只是“又一個(gè)烤肉品牌”，而是為傳統(tǒng)烤肉賽道提供了一個(gè)值得參考的解題樣本——用場(chǎng)景重構(gòu)降低社交門檻，用供應(yīng)鏈壓縮成本底線，用數(shù)智化運(yùn)營(yíng)拉高經(jīng)營(yíng)上限。

至于它能否成為烤肉賽道的“救星”，答案可能不在于它自己跑得多快，而在于這套解法，能被多少后來(lái)者真正學(xué)會(huì)。

02■

古魯特：用總成本領(lǐng)先，

把59元自助做成了一門大生意

市場(chǎng)反饋和頭部品牌的實(shí)踐都佐證了平價(jià)自助烤肉市場(chǎng)潛力巨大，然而，在人均60元以內(nèi)的極致賽道中，既要讓顧客覺(jué)得“超值”，又要確保門店能持續(xù)盈利，并不容易。

很多品牌一不小心就陷入兩個(gè)陷阱：

要么為了控制成本，使用品質(zhì)較低的肉類甚至合成肉，結(jié)果口碑崩盤； 要么堅(jiān)持用好食材，但沒(méi)供應(yīng)鏈支撐，單店持續(xù)虧損。“59元的自助，怎么賺錢？

味道品質(zhì)能行嗎？”這是古魯特出圈后，同行和消費(fèi)者問(wèn)得最多的問(wèn)題。

古魯特能在59元的極致定價(jià)下提供谷飼原切肥牛、黑豬五花肉等正經(jīng)烤肉，同時(shí)保持門店盈利，靠的并非運(yùn)氣，而是一套以總成本領(lǐng)先為核心的系統(tǒng)化能力。

其背后站著的是麟創(chuàng)餐飲集團(tuán)——一家深耕餐飲8年，旗下?lián)碛?strong>豪德亨牛排、藍(lán)邊碗·江西小炒等多個(gè)品牌的行業(yè)老兵。

這意味著，古魯特并非“從零起步”，而是站在了“巨人”的肩膀上。這套能力主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

1、供應(yīng)鏈能力，重資產(chǎn)砸出的“研產(chǎn)儲(chǔ)配一體化”。

依托麟創(chuàng)集團(tuán)的供應(yīng)鏈底盤，古魯特從源頭徹底重構(gòu)了成本結(jié)構(gòu)。

集團(tuán)投資11億元在江西上饒建設(shè)占地50畝的產(chǎn)業(yè)園，集統(tǒng)一采購(gòu)、食材加工、調(diào)味料生產(chǎn)、冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)物流于一體。

自建嘉創(chuàng)食品廠與百城食品廠，肉類日產(chǎn)能達(dá)60噸，通過(guò)48小時(shí)冷鏈實(shí)現(xiàn)全國(guó)配送。

這套“從田間到餐桌”的全產(chǎn)業(yè)鏈布局，意味著從屠宰分割、調(diào)味加工到冷鏈配送全部自控，徹底砍掉了中間商利潤(rùn)。

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還在與供應(yīng)商一輪輪砍價(jià)時(shí)，麟創(chuàng)集團(tuán)已經(jīng)通過(guò)自建工廠和物流體系，將食材成本壓到了地板價(jià)。

正是這套底盤，讓古魯特能在59元的價(jià)位上，將毛利率穩(wěn)定在50%左右。

2、產(chǎn)品策略的聚焦，SKU精簡(jiǎn)不搞“大而全”。

傳統(tǒng)自助餐廳動(dòng)輒三四百個(gè)SKU，看似豐富，實(shí)則大量食材在周轉(zhuǎn)中損耗，成本最終轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者。

古魯特反其道而行，將核心肉類嚴(yán)格控制在20到30款，以豬肉、雞肉、牛肉為主，搭配少量海鮮、主食和甜品。

對(duì)于高價(jià)值肉類，采用裝盤供應(yīng)而非自助夾取，有效控制損耗。主食和水果區(qū)域雖不大，但足以滿足顧客“大口吃肉”的核心需求。

這種“聚焦”策略，既降低了后廚操作復(fù)雜度，也大幅壓縮了食材浪費(fèi)帶來(lái)的隱性成本。

3、運(yùn)營(yíng)擴(kuò)張能力，線上預(yù)售引爆流量，規(guī)模效應(yīng)反哺品質(zhì)。

古魯特將省下的供應(yīng)鏈和食材成本，一部分反哺到門店引流上。

2024年11月，品牌單月抖音GMV達(dá)6628萬(wàn)元，美團(tuán)GMV為1697萬(wàn)元，平均每家門店單月線上引流銷售額超90萬(wàn)元。

許多門店在開(kāi)業(yè)前7天預(yù)售期內(nèi)，線上GMV就突破100萬(wàn)元，部分門店甚至超220萬(wàn)元——這一數(shù)字已能覆蓋大部分前期投資。

目前，古魯特門店已布局全國(guó)25個(gè)省份、200余座城市，總數(shù)超500家。

產(chǎn)業(yè)園全面投產(chǎn)后年產(chǎn)值預(yù)計(jì)達(dá)6億元，可支撐全國(guó)超1000家店的原材料供應(yīng)。規(guī)模效應(yīng)進(jìn)一步攤薄固定成本，形成“低價(jià)獲客→規(guī)模擴(kuò)張→采購(gòu)成本再降”的正向循環(huán)。

當(dāng)然，低價(jià)模型的壓力也同樣真實(shí)。

部分消費(fèi)者反饋“菜品少、油紙更換不及時(shí)、店內(nèi)特別熱”，這些是總成本領(lǐng)先策略下體驗(yàn)細(xì)節(jié)容易出問(wèn)題的節(jié)點(diǎn)。

如何在高速擴(kuò)張中守住體驗(yàn)底線，是古魯特下一階段的真正考驗(yàn)。

說(shuō)到底，59元的“烤肉自由”不是靠犧牲利潤(rùn)或降低品質(zhì)換來(lái)的，而是靠供應(yīng)鏈的厚度和規(guī)模效應(yīng)，把省下的成本真正反哺到食材品質(zhì)與用戶價(jià)值上。

當(dāng)模仿者在同等價(jià)格下無(wú)法做到同等毛利水平時(shí)，古魯特的護(hù)城河已然形成。在餐飲這場(chǎng)持久戰(zhàn)中，真正的壁壘往往隱藏在供應(yīng)鏈的深處。

03■

流浪泡泡：跳出“吃飽”維度，

在“吃得好玩”“吃得有情緒”上建立認(rèn)知差

2023年之后的餐飲，“性價(jià)比”成了最高頻的詞。自助烤肉尤其內(nèi)卷——價(jià)格從80打到70，再打到60，兒童自助甚至低到30。

價(jià)格戰(zhàn)打到底，所有品牌都面臨一個(gè)靈魂拷問(wèn)：除了便宜，你還有什么能讓消費(fèi)者記住你、愿意反復(fù)來(lái)？

更殘酷的現(xiàn)實(shí)是：烤肉極易同質(zhì)化。不需要廚師，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，意味著進(jìn)入門檻低、模仿速度快。

今天你出一個(gè)爆款，明天隔壁就能原樣復(fù)制。當(dāng)產(chǎn)品、價(jià)格、裝修都越來(lái)越像，消費(fèi)者憑什么選你？

流浪泡泡的答案是——情緒價(jià)值和在地共鳴。

它賣的不僅是烤肉，更是一種“松弛、自由、不裝”的情緒體驗(yàn)，以及對(duì)每個(gè)城市本土文化的深度理解。

兩年時(shí)間，從武漢首店擴(kuò)張至十余城，全國(guó)簽約門店超500家，2026年3月一天狂開(kāi)26店，線上曝光量超70億，線下單日等位突破1200桌。

情緒價(jià)值人人都在喊，為什么流浪泡泡能做透？

其背后站著的不是網(wǎng)紅營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，而是一套將“情緒”從口號(hào)變成可復(fù)制能力的系統(tǒng)化底盤。

這套能力主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

1、城市洞察系統(tǒng)，14天IP孵化流程把“在地文化”翻譯成“社交貨幣”。

大多數(shù)品牌的“本地化”止步于菜單上加一道菜、墻上貼兩句方言。流浪泡泡的做法，是把每個(gè)城市的進(jìn)入當(dāng)成一次文化翻譯工程來(lái)執(zhí)行。

以南京市場(chǎng)為例，品牌落地前，市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)已提前3個(gè)月展開(kāi)城市基因調(diào)研：

從鹽水鴨文化中提取“慵懶自在”的情緒內(nèi)核，結(jié)合南京高校密集的年輕生態(tài)，鎖定“反內(nèi)卷”“松弛”兩大關(guān)鍵詞。

隨后通過(guò)200人焦點(diǎn)小組（學(xué)生與白領(lǐng)占比超八成）測(cè)試6版設(shè)計(jì)方案，最終選定與網(wǎng)友共創(chuàng)的“南京松弛鴨”作為城市專屬IP——鴨身象征鹽水鴨文化，“南京”球衣呼應(yīng)蘇超賽事熱度。

這套IP從創(chuàng)意到門店落地的完整周期，被壓縮至14天，僅為行業(yè)平均水平的三分之一。

3D建模團(tuán)隊(duì)48小時(shí)完成動(dòng)態(tài)形象設(shè)計(jì)，市場(chǎng)、設(shè)計(jì)、門店三方同步推進(jìn)。

這意味著流浪泡泡每進(jìn)一個(gè)城市，都能在開(kāi)業(yè)首周就用一套完整的本地化視覺(jué)和內(nèi)容體系“接住”當(dāng)?shù)亓髁?，而不是等開(kāi)業(yè)后再慢慢摸索。

這種對(duì)城市青年亞文化的快速捕捉、翻譯、落地能力，才是模仿者抄不走的組織壁壘。

2、產(chǎn)品與場(chǎng)景的雙重“情緒鉤子”，用原切打消顧慮，用IP制造驚喜。

情緒價(jià)值不能懸在空中，它需要具體的載體來(lái)承接。流浪泡泡設(shè)置了兩個(gè)錨點(diǎn)。

產(chǎn)品錨：“肥牛只做原切”，這個(gè)承諾打在門頭和菜單最顯眼的位置，直接回應(yīng)消費(fèi)者對(duì)平價(jià)自助烤肉“合成肉泛濫”的核心顧慮。

這是情緒體驗(yàn)的底座——消費(fèi)者只有在“吃得不虧”的前提下，才有余力感受“吃得開(kāi)心”。

場(chǎng)景錨：核心產(chǎn)品之外，品牌在每個(gè)新進(jìn)入的城市都會(huì)推出本地化限定產(chǎn)品，并配套打造城市專屬IP。

在武漢，它創(chuàng)造了“蒜鳥(niǎo)”IP；在廣州，它上了檸檬茶； 在南京，它把鹽水鴨搬進(jìn)烤肉店，同時(shí)“南京松弛鴨”IP落地門店。

開(kāi)業(yè)當(dāng)天，還請(qǐng)來(lái)蘇超賽場(chǎng)上爆火的“蕞紅啦啦隊(duì)”到店表演，社交平臺(tái)瞬間炸了。

南京艾尚天地店和宜悅城店試營(yíng)業(yè)即排隊(duì)，隊(duì)伍從三樓拐角一路排到四樓中庭。

兩個(gè)錨點(diǎn)一前一后：前者解決“為什么來(lái)”，后者解決“為什么再來(lái)”。

3、場(chǎng)景運(yùn)營(yíng)的“情緒顆粒度”，從“吃飽”升級(jí)到“聚好”，用體驗(yàn)換復(fù)購(gòu)。

創(chuàng)始人黃斌林有句話很扎心：“比起翻臺(tái)的數(shù)字，我更希望顧客能真正享受那九十分鐘?！?/strong>

這句話背后是從“效率優(yōu)先”到“體驗(yàn)為王”的經(jīng)營(yíng)理念轉(zhuǎn)變。

流浪泡泡在門店設(shè)計(jì)上花大量心思打造“情緒價(jià)值型”空間——輕快的音樂(lè)、反內(nèi)卷的標(biāo)語(yǔ)、精心布置的拍照角落，每個(gè)細(xì)節(jié)都在傳遞“松弛、自由、不裝”的信號(hào)。

孝感加盟店把音樂(lè)舞臺(tái)搬進(jìn)700平的店里，顧客一邊烤肉一邊聽(tīng)現(xiàn)場(chǎng)演唱； 無(wú)錫店融合LIVEHOUSE表演，實(shí)現(xiàn)“餐飲+文娛”的社交場(chǎng)景升級(jí)； 濟(jì)南店開(kāi)業(yè)搞電動(dòng)車巡游和贈(zèng)車福利，制造城市級(jí)營(yíng)銷事件； 鄭州店借節(jié)日推寵粉福利，私域人數(shù)突破2萬(wàn)。

這套打法讓流浪泡泡每進(jìn)一個(gè)新城市，都能迅速找到跟本地年輕人對(duì)話的方式。“在全國(guó)我們就是靠復(fù)購(gòu)出圈的?！秉S斌林說(shuō)。

說(shuō)到底，流浪泡泡的出圈不是靠更低的價(jià)格換來(lái)的，而是靠城市洞察的深度、IP孵化的速度、場(chǎng)景運(yùn)營(yíng)的顆粒度，把“情緒”做成了別人抄不走的系統(tǒng)能力。

當(dāng)同質(zhì)化的自助烤肉店還在用價(jià)格廝殺時(shí)，流浪泡泡已經(jīng)跳出了“吃飽”這個(gè)維度，在“吃得好玩”“吃得有情緒”上建立了認(rèn)知差。

創(chuàng)意可以被抄襲，IP形象可以被模仿，但14天完成從城市調(diào)研到IP落地的組織力、對(duì)在地文化的深度理解力、持續(xù)制造社交話題的內(nèi)容運(yùn)營(yíng)力——

這些看不見(jiàn)的軟實(shí)力，才是真正的護(hù)城河。

04■

小豬查理：在日韓烤肉的包圍圈里，

用“川式”撕開(kāi)一道口子

你仔細(xì)看中國(guó)的烤肉市場(chǎng)，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有意思的現(xiàn)象——盡管吃烤肉的是中國(guó)人，但占據(jù)市場(chǎng)主流的品牌，不是日式就是韓式。

牛羊肉是絕對(duì)主角，味型以咸甜為主，裝修要么和風(fēng)要么韓范。消費(fèi)者想吃烤肉，腦子里蹦出來(lái)的第一個(gè)名字往往是某個(gè)日韓品牌。

問(wèn)題來(lái)了：

中國(guó)有八大菜系，有全世界最豐富的飲食文化，為什么在烤肉這個(gè)品類上，本土品牌長(zhǎng)期缺位？是沒(méi)有好食材，還是沒(méi)有能打動(dòng)人的口味？

小豬查理的答案是——川式烤肉。

它用四川涼山的小香豬替代牛羊肉做核心食材，用7種辣椒秘制腌料塑造甜辣口感，用市井風(fēng)裝修還原四川街頭煙火氣，在日韓烤肉的包圍圈里硬撕開(kāi)一道口子。

兩年多時(shí)間開(kāi)出380家門店，目前全國(guó)門店超600家，被評(píng)為“中國(guó)烤肉十大品牌”。

能在79元自助的平價(jià)定位下形成清晰的品牌辨識(shí)度，同時(shí)不給單店運(yùn)營(yíng)造成過(guò)重負(fù)擔(dān)，小豬查理靠的并非運(yùn)氣，而是一套圍繞“川式”定位搭建的系統(tǒng)化能力。

這套能力主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

1、品類差異化能力，開(kāi)創(chuàng)“川式烤肉”賽道，做“解饞”型的大眾剛需。

小豬查理的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)問(wèn)過(guò)一個(gè)根本問(wèn)題：

為什么年輕人熱衷吃烤肉，但市面上幾乎全是日式和韓式的天下？

彼時(shí)的烤肉市場(chǎng)，還沒(méi)有一個(gè)主打“川式”的連鎖品牌。

有數(shù)據(jù)顯示，全球71%的人能接受辣味食物，在中國(guó)八大菜系里，川味接受度最廣。

這意味著“川式烤肉”不是小眾概念，它有龐大的受眾基礎(chǔ)。

在場(chǎng)景定位上，創(chuàng)始人丁凱的思考更進(jìn)一步。他不把烤肉當(dāng)“果腹”或“聚餐”來(lái)做，而是定位為“解饞型”烤肉。

邏輯很簡(jiǎn)單：普通上班族被房貸車貸壓著，平時(shí)盒飯面條對(duì)付，但每月總有那么幾天想大魚大肉地痛快吃一頓。

傳統(tǒng)燒烤店人均150元起步還吃不飽，小豬查理用79元自助的價(jià)格把“解饞”變成了高頻剛需。

這個(gè)定位既切入了大眾市場(chǎng)，也更利于下沉。

2、產(chǎn)品構(gòu)建能力，從“豬肉烤肉”到甜辣成癮，用四個(gè)細(xì)節(jié)打穿消費(fèi)體驗(yàn)。

小豬查理的產(chǎn)品核心是一頭豬——四川涼山走地小香豬，來(lái)自海拔2000米的涼山。

涼山高海拔，天然植被豐富，散養(yǎng)的小香豬肉質(zhì)比普通豬肉更細(xì)嫩，自帶香味。

在日韓烤肉主打牛羊肉的市場(chǎng)里，小香豬是一個(gè)鮮明的差異化符號(hào)。

消費(fèi)者不需要懂部位和等級(jí)，記住

“小香豬”三個(gè)字就完成了品牌認(rèn)知。

圍繞這頭豬，產(chǎn)品端藏了四個(gè)模仿者容易忽略的細(xì)節(jié)：

第一、主攻“烤豬肉”，填補(bǔ)市場(chǎng)空白。

國(guó)內(nèi)肉類消耗最大的是豬肉，但連鎖烤肉品牌幾乎都在做牛肉羊肉。

丁凱的判斷是：“真正把豬肉做好沒(méi)那么容易，也沒(méi)有人專注研究把豬肉做好。

”小豬查理以走地小香豬為爆品，搭配牛肉、雞肉，形成10大系列100+單品——包括現(xiàn)拌系列、鐵板系列、羊隔膜系列等。

大眾點(diǎn)評(píng)熱門推薦菜包括叉燒五花肉、香辣牛肉粒、霸王五花肉、芝士玉米。

第二、加糖做甜辣味，制造口味成癮性。

團(tuán)隊(duì)甄選了7款辣度、色澤、香度各不相同的辣椒調(diào)配腌料，但真正的秘密是“加糖”。

相對(duì)于麻辣，甜辣更有成癮性——就像從小吃到大的辣條，看到就流口水。這個(gè)配方更受女性消費(fèi)者歡迎，也更好地適配了北方市場(chǎng)。

第三、產(chǎn)品切成塊狀烤，大塊吃肉才有超值感。

市面上大部分烤肉是片狀，容易熟但沒(méi)咀嚼感。小豬查理反其道而行，把小香豬、五花肉、坨坨牛肉全部切成塊狀，厚度比市面產(chǎn)品厚出一倍。

消費(fèi)者大塊大塊地吃肉，不僅體驗(yàn)更爽，更有“解饞”的滿足感和超值記憶點(diǎn)。

第四、用烤網(wǎng)替代烤盤，解決塊狀肉的油膩問(wèn)題。肉變大變厚了，油脂也會(huì)更重。

小豬查理摒棄了多數(shù)連鎖品牌用的烤盤，改用烤網(wǎng)?？揪W(wǎng)能讓油脂滲透滴落，不附著在肉表面，吃起來(lái)不油膩，同時(shí)保留了塊狀肉的咀嚼快感。

3、是運(yùn)營(yíng)效率能力，自助不是為了省食材，而是為了省人。

小豬查理走79元自助售賣模式，但自助不是為了省食材，而是為了省人。

創(chuàng)始人算過(guò)一筆賬：?jiǎn)吸c(diǎn)模式下，一桌兩人只點(diǎn)五個(gè)菜，服務(wù)員的折返次數(shù)就很多；自助模式讓顧客自己取餐，服務(wù)員折返次數(shù)大幅減少，門店還能省下一個(gè)收銀員。

兩個(gè)硬件細(xì)節(jié)進(jìn)一步放大了效率優(yōu)勢(shì)：

一是變頻烤爐。

傳統(tǒng)烤爐只有一種溫度，火力猛但費(fèi)電，而且烤得太快會(huì)讓顧客有被催促的壓力。

小豬查理的烤爐根據(jù)用餐進(jìn)度自動(dòng)調(diào)節(jié)前期、中期、后期三種功率，省電的同時(shí)緩解了顧客的緊迫感。

二是后開(kāi)門展示柜。

傳統(tǒng)自助餐廳的食材展示柜是前開(kāi)門，后廚補(bǔ)餐要端著托盤繞到前廳，速度慢還容易和顧客碰撞。

小豬查理把展示柜改成后開(kāi)門、前開(kāi)放式，補(bǔ)餐人員直接在后廚操作，補(bǔ)餐效率立刻提上去。

小豬查理的79元“川式烤肉自由”，本質(zhì)上不是靠更便宜的豬肉實(shí)現(xiàn)的，而是靠供應(yīng)鏈的垂直重構(gòu)、產(chǎn)品工程的本土化翻譯、以及運(yùn)營(yíng)硬件的精益打磨這三重能力的疊加。

它證明了一個(gè)樸素的商業(yè)邏輯：

在同質(zhì)化的平價(jià)紅海里，真正的質(zhì)價(jià)比，來(lái)自于你對(duì)某個(gè)細(xì)分品類擁有“別人沒(méi)有的系統(tǒng)性定價(jià)權(quán)”。

當(dāng)別人還在糾結(jié)牛肉部位等級(jí)時(shí)，小豬查理已經(jīng)把一頭小香豬的價(jià)值，從頭到尾吃得透透的。

小結(jié)：

烤拉拉用一條傳送帶，重構(gòu)了烤肉的用餐場(chǎng)景，把“一人食”從邊緣需求變成了核心客群； 古魯特用總成本領(lǐng)先，把59元自助做成了可復(fù)制的下沉生意； 流浪泡泡用一城一IP和情緒價(jià)值，在價(jià)格戰(zhàn)之外找到了新的護(hù)城河； 小豬查理用品類差異化，在日韓烤肉的包圍圈里撕開(kāi)一道本土化的口子。

它們沒(méi)有一個(gè)是靠“更便宜”贏的。但它們都找到了一個(gè)足夠窄的口子，然后把自己的長(zhǎng)板打穿、打透。

模式可以被復(fù)制，裝修可以被模仿，但供應(yīng)鏈的厚度、組織力的深度、對(duì)消費(fèi)者情緒的精準(zhǔn)拿捏，才是真正的壁壘。

在同質(zhì)化的泥坑里，誰(shuí)先找到自己的站位，誰(shuí)就能踩著別人的肩膀上岸。

這四個(gè)品牌的故事，或許能給還在迷茫中的餐飲人一點(diǎn)啟發(fā)：別卷價(jià)格了，卷點(diǎn)別人抄不走的東西。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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