2026年4月底，東北首家民營銀行吉林億聯(lián)銀行（下稱“億聯(lián)銀行”）披露了2025年年報。

數(shù)據(jù)顯示營業(yè)收入5.10億元，同比暴跌53.24%；凈利潤虧損14.75億元，較2024年的虧損5.90億元擴(kuò)大150.15%；總資產(chǎn)214.47億元，同比近乎腰斬，降幅達(dá)47.46%。

作為全國四家獲準(zhǔn)開展全國性線上存貸業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)銀行之一，億聯(lián)銀行曾憑借美團(tuán)（持股28.5%）的流量加持風(fēng)光無限。

如今卻淪為民營銀行中的“虧損王”，其2025年的業(yè)績崩塌不僅是一家銀行的經(jīng)營失敗，更是互聯(lián)網(wǎng)銀行“寄生式增長”模式走到盡頭的典型案例。

PART 01

業(yè)績斷崖

營收腰斬與虧損擴(kuò)大的雙重暴擊

分析財報中的數(shù)據(jù)，億聯(lián)銀行2025年的業(yè)績表現(xiàn)在民營銀行中堪稱墊底，各項核心指標(biāo)全面惡化，呈現(xiàn)出“營收腰斬、虧損擴(kuò)大、資產(chǎn)縮水”的三重危機(jī)。

先來看營業(yè)收入，該行營業(yè)收入從2024年的10.91億元驟降至5.10億元，降幅超50%，創(chuàng)下成立以來最大年度跌幅。

圖源：公司年報

更令人擔(dān)憂的是成本收入比的極度惡化，從2024年的40.54%飆升至118.14%，意味著每賺取1元收入，就要付出1.18元的成本。

這種“入不敷出”的經(jīng)營狀態(tài)，直接導(dǎo)致凈利潤虧損擴(kuò)大至14.75億元，較2024年的5.90億元增加8.85億元，虧損幅度驟增150.15%。

而且，億聯(lián)銀行資產(chǎn)規(guī)模更是經(jīng)歷了"斷崖式"收縮。

2025年末總資產(chǎn)214.47億元，較2024年的408.22億元減少193.75億元，降幅47.46%。

貸款余額從243.45億元萎縮至120.89 億元，減少122.56億元，降幅50.35%；存款余額從277.71億元降至額175.96 億元，減少101.75億元，降幅36.63%。

這種“縮表”速度在銀行業(yè)實(shí)屬罕見，反映出市場對該行信心的急劇喪失。

核心一級資本充足率為10.1%，且呈持續(xù)下滑態(tài)勢，撥備覆蓋率雖維持在347.37%，看似高于監(jiān)管要求，但考慮到不良貸款規(guī)模的擴(kuò)大和資產(chǎn)減值損失的激增，實(shí)際風(fēng)險抵御能力已大幅削弱。

2025年，該行停更了一季度、半年度和三季度報告，僅在4月末披露了年度報告。

PART 02

“寄生式增長”的缺陷

業(yè)務(wù)模式迎終局

億聯(lián)銀行的業(yè)績崩塌，根源在于其長期依賴的“平臺導(dǎo)流+高息攬儲+助貸擴(kuò)張”的“寄生式增長”模式，這種模式在監(jiān)管趨嚴(yán)和市場環(huán)境變化下，暴露出了致命缺陷。

作為互聯(lián)網(wǎng)銀行，億聯(lián)銀行高度依賴美團(tuán)等第三方平臺的流量導(dǎo)入，這種模式確實(shí)在短期內(nèi)帶來了業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張，但也導(dǎo)致該行自主獲客能力嚴(yán)重不足，客戶粘性極低。

2025年，隨著互聯(lián)網(wǎng)助貸新規(guī)的全面落地，監(jiān)管要求銀行不得依賴第三方平臺開展核心信貸業(yè)務(wù)。

據(jù)中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)報道，億聯(lián)銀行助貸業(yè)務(wù)合作機(jī)構(gòu)數(shù)量從從56家大幅縮減至10家，降幅達(dá)82.14%。

流量"斷奶"直接導(dǎo)致信貸規(guī)模大幅萎縮，貸款余額減少122.56億元，降幅超50%，成為營收暴跌的直接原因。

更嚴(yán)重的是，平臺依賴導(dǎo)致該行產(chǎn)品創(chuàng)新能力薄弱，缺乏差異化競爭優(yōu)勢。

與網(wǎng)商銀行、微眾銀行等互聯(lián)網(wǎng)銀行相比，億聯(lián)銀行未能形成獨(dú)特的金融科技能力，始終停留在“平臺引流+資金放貸”的初級階段，當(dāng)平臺流量不再可得時，業(yè)務(wù)便陷入停滯。

為支撐信貸業(yè)務(wù)擴(kuò)張，億聯(lián)銀行長期采取高息攬儲策略，存款利率顯著高于行業(yè)平均水平。2024年，該行“3年專享款”定期存款利率高達(dá)4.2%，遠(yuǎn)高于國有大行和股份制銀行的同期水平。

這種策略雖然短期內(nèi)緩解了資金壓力，但也導(dǎo)致負(fù)債成本高企，凈息差持續(xù)收窄。2025年，在信貸規(guī)模大幅收縮的情況下，高息存款的剛性成本進(jìn)一步擠壓了利潤空間，成為虧損擴(kuò)大的重要因素。

2025年，隨著市場信心下降，存款余額降幅36.63%，流動性風(fēng)險加劇，迫使該行不得不收縮信貸規(guī)模以應(yīng)對流動性壓力。

圖源：黑貓投訴平臺

與業(yè)績滑坡相伴的，是億聯(lián)銀行合規(guī)問題。2026年1月，因征信管理違規(guī)被央行吉林省分行罰款56.4萬元，兩名核心責(zé)任人同步領(lǐng)罰13萬元。

同時，2025年共收到投訴、信訪共計44675件，監(jiān)管12378熱線轉(zhuǎn)辦投訴去重后3843件，而在黑貓投訴平臺上，投訴量達(dá)到了驚人的3971件。

主要投訴問題集中在暴力催收、多頭借貸、征信異議處理不及時等方面，反映出該行在信貸風(fēng)控和客戶服務(wù)環(huán)節(jié)存在嚴(yán)重漏洞。

這些合規(guī)問題不僅進(jìn)一步消耗了本就緊張的利潤空間用于整改，也持續(xù)消耗著客戶對銀行的信任，加速了存款和客戶的流失，讓本就脆弱的“寄生式”經(jīng)營模式難以為繼。

PART 03

治理危機(jī)

股權(quán)動蕩與轉(zhuǎn)型困局

億聯(lián)銀行的業(yè)績崩塌和模式缺陷，背后是深層次的公司治理危機(jī)。

2025年，該行大股東中發(fā)集團(tuán)因債務(wù)危機(jī)全面退出董事會，地方國資接盤的傳聞不斷，股權(quán)結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定進(jìn)一步加劇了經(jīng)營困境。

億聯(lián)銀行成立于2017年5月，由吉林晟卓投資有限公司（原中發(fā)金控）、吉林三快科技（美團(tuán)）等7家民營企業(yè)發(fā)起成立，其中吉林晟卓持股30%為第一大股東，美團(tuán)持股28.5%為第二大股東。

2025年，中發(fā)金控因陷入嚴(yán)重債務(wù)危機(jī)，幾乎從億聯(lián)銀行董事會全面撤退，導(dǎo)致該行治理結(jié)構(gòu)失衡，決策效率低下。

盡管美團(tuán)作為第二大股東具備較強(qiáng)的資金實(shí)力和技術(shù)能力，但受限于持股比例和民營銀行監(jiān)管要求，未能有效主導(dǎo)經(jīng)營決策，形成了“大股東缺位、二股東無力”的治理問題。

在持續(xù)虧損的情況下，該行難以通過利潤留存補(bǔ)充資本，而股權(quán)結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定又使得外部融資難度加大，進(jìn)一步限制了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和風(fēng)險處置能力。

面對監(jiān)管政策變化和市場環(huán)境變化，億聯(lián)銀行的轉(zhuǎn)型步伐顯得尤為遲緩。

在2025年，億聯(lián)銀行董事人員變動5次，監(jiān)事變動1次，高級管理人員變動達(dá)到了8次，其中包括3位副行長辭任和1位總會計師辭任。

副行長、風(fēng)險管理部等核心部門負(fù)責(zé)人相繼離職，進(jìn)一步削弱了風(fēng)控能力和經(jīng)營管理水平。

2025年，該行提出“回歸本源、聚焦小微”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，在高管頻繁變動的情況下，在實(shí)際執(zhí)行中難免會缺乏連貫的戰(zhàn)略和清晰的路徑規(guī)劃。

這意味著不但自主獲客渠道建設(shè)滯后，未能建立起有效的線上獲客體系，而且，小微金融業(yè)務(wù)缺乏差異化產(chǎn)品和風(fēng)控模型，難以形成競爭優(yōu)勢。

圖源：公司年報

目前來看，盡管地方國資已有介入跡象，但股權(quán)調(diào)整尚未完成，新的治理架構(gòu)仍未理順，億聯(lián)銀行要走出當(dāng)前的困局，還需要漫長的調(diào)整過程，其能否通過股權(quán)重構(gòu)與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)絕地重生，仍是一個未知數(shù)。

對于已經(jīng)陷入業(yè)績崩塌、模式失效、股權(quán)動蕩的億聯(lián)銀行而言，如何理順治理結(jié)構(gòu)、找到清晰的轉(zhuǎn)型方向，重新建立市場信任，已經(jīng)成為擺在其面前必須解決的生存考題。