來源：市場資訊

（來源：子健商業(yè)洞察）

引言：

2016年，他在牛津大學演講，意氣風發(fā)：“萬達進入的行業(yè)，無論國企、央企，都沒法做我們對手�！迸_下掌聲雷動。2025年9月28日，一則“王健林被限制高消費”的消息沖上熱搜，執(zhí)行標的1.86億元。72小時后，限高令解除，但那個曾經(jīng)不可一世的商業(yè)帝國，已如風中殘燭。

撰文|子 健

編輯| 行 者

01

起于行伍，成于膽魄

1988年，大連西崗區(qū)住宅開發(fā)公司瀕臨倒閉，區(qū)政府動員干部接手。34歲的王健林，這位前沈陽軍區(qū)野戰(zhàn)軍軍官，選擇了停薪留職，接下了這個“爛攤子”。啟動資金是借來的100萬，項目是沒人敢碰的舊城改造。

軍人的魄力與膽識，在商場上被無限放大。他創(chuàng)新設計，讓房子有了明廳和鋁合金窗，項目一炮而紅。這不僅是萬達的第一桶金，更奠定了王健林此后三十年的商業(yè)哲學：在別人不敢去的地方，用別人想不到的方法，賺別人賺不到的錢。

隨后的十年，是住宅地產(chǎn)的黃金十年。但王健林看到了繁榮背后的隱憂：“住宅地產(chǎn)不穩(wěn)定，有項目就有現(xiàn)金流，項目做完現(xiàn)金流就斷了。” 2000年，他力排眾議，宣布萬達向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型。

這是一場豪賭。最初三年，萬達當了222回被告。最慘痛的教訓在沈陽太原街，因設計缺陷，售出的商鋪經(jīng)營慘淡。2006年，王健林做出了一個震驚業(yè)界的決定：全部退款，拆除重建！這一退一建，耗資15億。但也正是在同一年，萬達摸索出了制勝法寶——“城市綜合體”模式，將商業(yè)、酒店、辦公、公寓打包，與地方政府合作，在全國瘋狂復制。

02

帝國狂想曲與四次轉(zhuǎn)型

王健林的野心，從不局限于地產(chǎn)。他的商業(yè)版圖，是一部不斷“跨界打劫”的轉(zhuǎn)型史。

第一次轉(zhuǎn)型（1993年）：從大連走向全國。

第二次轉(zhuǎn)型（2000年）：從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)。

第三次轉(zhuǎn)型（2006年）：從單一地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)、文化、旅游綜合性企業(yè)。

第四次轉(zhuǎn)型（2014年）：從中國企業(yè)轉(zhuǎn)向跨國企業(yè)，并宣稱要形成商業(yè)、文化、金融、電商四大支柱。

這最后一次轉(zhuǎn)型，將王健林的聲望推至頂峰，也埋下了帝國崩塌的引信。

他揮舞著支票簿，開啟“買下世界”的模式：26億美元收購美國AMC影院，35億美元收購美國傳奇影業(yè)，3.2億英鎊收購英國圣汐游艇公司，近7億英鎊投資倫敦萬達酒店…… 那句“先定一個小目標，比如掙它一個億”，成為全民調(diào)侃的梗，也折射出那個時代資本無遠弗屆的狂妄。

2015年，萬達集團資產(chǎn)達到6340億元，王健林超越李嘉誠，成為全球華人首富。他站在華山之巔，睥睨眾生。

03

對賭之殤，杠桿反噬

所有命運的饋贈，都已在暗中標好了價格。對王健林而言，這個價格叫做“對賭協(xié)議”。

2016年，為從港股退市回歸A股，萬達商業(yè)引入包括蘇寧、融創(chuàng)、京東在內(nèi)的投資者，簽署了涉及340億元的回購對賭協(xié)議。這像打開了潘多拉魔盒。此后近十年，為支撐龐大的擴張和應對流動性，萬達至少簽署了四輪對賭協(xié)議，累計債務超過800億元。

最致命的一擊來自2021年。為推動旗下最核心的商管平臺“珠海萬達商管”赴港上市，萬達引入了太盟投資集團（PAG）、中信資本等22家機構(gòu)，融資約380億元。協(xié)議約定：若2023年底前未能上市，萬達需支付本息合計最高約440億元的回購款。

然而，港股的大門始終未能叩開。2023年10月31日，上市失敗，核彈引爆。

昔日的盟友，瞬間變成最兇狠的債主。2024年至2025年，融創(chuàng)提起仲裁，追索95億元投資款；蘇寧易購仲裁索賠50.4億元；永輝超市追討36.39億元合作尾款…… 萬達方面雖堅稱“無對賭條款”，但仲裁申請如雪片般飛來，隨之而來的是遍布全國法院的股權(quán)凍結(jié)令。截至2025年9月，萬達系公司累計被執(zhí)行金額已超75億元。

杠桿，這個助他登上首富寶座的魔法，如今變成了絞索。

04

世紀大甩賣：從“萬達廣場”到“游艇”

為了解開債務的“連環(huán)鎖”，71歲的王健林開啟了一場中國商業(yè)史上罕見的“世紀大甩賣”。賣資產(chǎn)，成了他唯一的選擇。

第一步，賣非核心資產(chǎn)，斷臂求生。

• 2025年4月，將萬達酒店管理公司100%股權(quán)以24.9億元賣給同程旅行。

• 2025年7月，將金融板塊核心資產(chǎn)快錢支付30%股權(quán)，以2.4億元賣給中國儒意。

第二步，賣核心資產(chǎn)，刮骨療毒。

這才是最慘烈的部分。王健林曾說過：“萬達什么企業(yè)都能丟，只有萬達商業(yè)不能丟�！钡F(xiàn)實是，他最不能丟的，正在被一件件擺上貨架。

• 萬達廣場：自2023年起，累計出售超過85座萬達廣場。其中，2025年5月，將位于北京、廣州、成都等39個一二線城市的48座核心萬達廣場打包，以約500億元的價格，出售給太盟投資、騰訊、陽光人壽等組成的聯(lián)合體。接盤方從早期的險資，擴展到產(chǎn)業(yè)資本、外資，乃至債權(quán)人“以資抵債”。

• 海外資產(chǎn)清倉：2024年10月，清空持有的美國傳奇影業(yè)股權(quán)。11月，將英國豪華游艇制造商圣汐國際以1.6億英鎊出售，相比2013年3.2億英鎊的買入價，堪稱“腰斬”。

第三步，股權(quán)質(zhì)押與稀釋，交出控制權(quán)。

2025年1月，王健林向集團內(nèi)部公司出質(zhì)了自己持有的萬達集團240萬股股權(quán)。而在最核心的商管平臺——大連新達盟商業(yè)管理有限公司（原萬達商管核心資產(chǎn)）中，萬達的持股比例已降至約40%，太盟等戰(zhàn)投持有60%。這意味著，王健林對帝國王冠上最璀璨的明珠，已讓渡了控制權(quán)。

一年時間，他的個人財富從1408.4億元暴跌至588.1億元，蒸發(fā)超820億元，排名從第9滑落至第51。從“首富”到“首負”，僅一步之遙。

05

尾聲：英雄遲暮與時代轉(zhuǎn)身

今天的王健林，名下仍持有約200座萬達廣場，以及萬達商管平臺的部分股權(quán)。他正不惜一切代價，試圖完成從“重資產(chǎn)持有”向“輕資產(chǎn)運營”的驚險一躍。出售資產(chǎn)回籠現(xiàn)金還債，同時保留管理權(quán)賺取運營收入，是他設計的求生路徑。

然而，這場“斷臂求生”能否成功，仍充滿變數(shù)。數(shù)千億的負債大山，需要漫長的時間消化。2026年，被業(yè)內(nèi)普遍視為萬達的“生死之年”。

王健林的跌宕半生，是中國經(jīng)濟狂飆突進時代最極致的縮影。他憑借超凡的膽識、對政策的敏銳和對杠桿的嫻熟運用，構(gòu)建了一個橫跨海內(nèi)外的商業(yè)帝國。然而，成也杠桿，敗也杠桿。當宏觀經(jīng)濟周期轉(zhuǎn)向、監(jiān)管環(huán)境收緊、行業(yè)邏輯生變時，過去賴以成功的所有要素，都變成了反噬自身的毒藥。

他的故事，給所有中小企業(yè)主、創(chuàng)業(yè)者和投資人上了一堂血淋淋的公開課：

1.敬畏周期：沒有任何行業(yè)、任何模式可以永遠高速增長。順周期時的所有擴張，都需為逆周期時的收縮預留安全墊。

2.慎用杠桿：杠桿是放大器，既能放大收益，更能放大風險。將企業(yè)命運系于對賭協(xié)議之上，無異于與魔鬼共舞。

3.堅守主業(yè)：盲目多元化、追逐風口，往往是在稀釋核心競爭力。所有的跨界，都應建立在堅實的產(chǎn)業(yè)協(xié)同之上。

4.讀懂監(jiān)管：在中國，政策是商業(yè)世界最底層的邏輯之一。遠離政治，但必須親近并深刻理解政策導向。

時代的一�；遥湓趥�人頭上就是一座山。王健林正在扛著這座山，艱難前行。他的背影，寫滿了一個時代的喧囂與沉寂、野心與代價。盛宴終會散場，唯有穿越周期的邏輯，才能永恒。