本文來自微信公眾號“空間秘探”，作者：武爽。

2026年一季度，藝龍酒店科技簽約96家酒店，平均每天一家。麗呈集團同期上線近80家，3月單月沖上40家。萬達同期生活方式品牌新簽超20個項目……從2018年的OYO爆火到攜程、同程、飛豬、美團等OTA相繼入場，再到如今的“每天一店”，OTA系酒店到底靠什么從錦江、華住手里搶份額？

藝科、麗呈平均“每天一店”

近期，藝龍酒店科技披露2026年一季度經(jīng)營數(shù)據(jù)，期內(nèi)主力品牌（非全部品牌）簽約酒店190家，平均每一天都有一家門店簽約。

麗呈集團發(fā)布的信息顯示，1月上線超過20家酒店，2月上線近20家酒店，3月份上線近40家酒店，一季度新簽商旅客戶超190家。

據(jù)萬達酒店及度假村微信推文，其一季度新簽約項目覆蓋新疆、西藏、云南、川渝、山東等核心省份及地區(qū)，在景區(qū)腹地與城市核心實現(xiàn)多維布局。其中，萬達生活方式品牌（萬達頤華酒店、萬達美華酒店和萬達悅?cè)A酒店）在全國范圍新簽約超過20個項目。

單看一季度，可能這些OTA系酒店的擴張速度并不明顯，但把時間軸拉長到兩年，趨勢就藏不住了。2024年底，藝科簽約酒店約3200家，開業(yè)約2100家。到2025年底，簽約數(shù)沖到4500家以上，開業(yè)超過3000家。一年凈增簽約1300家，平均每天3.5家。而2026年一季度簽約190家，速度雖然比2025年的日均峰值略低，但依然維持在“每天超過一家”的高位。更重要的是，它的海外市場從2024年的零星幾個拓展到了9個國家，旗下美豪麗致品牌簽約突破了500家。

還有麗呈，2024年底，麗呈累計上線門店約600家。其官網(wǎng)顯示截至今年1月份，這個數(shù)字變成了900+家。13個月凈增300家，平均每月23家，加速度很明顯。它跟北京富士麗雅的合作，從2024年啟動到2025年底突破100家，用了不到兩年。

同程的流量和資本進來之后，萬達的擴張齒輪明顯轉(zhuǎn)得更快了。被同程收購之前，截至2024年底，萬達旗下酒店204家，還有376家酒店已簽約待開業(yè)，到了2025年12月底，萬達酒店及度假村擁有已開業(yè)酒店及非酒店業(yè)態(tài)項目260余個，籌建及待開業(yè)酒店400余家。

再加上旅悅集團旗下近1500家酒店（截至2025年10月），和原美團酒店商業(yè)分析團隊創(chuàng)立的酒店賦能平臺輕住集團合作酒店超6000家，五大OTA系酒店開業(yè)數(shù)量接近12000家。

OTA系酒店的分化之路

與傳統(tǒng)酒店集團相比，以攜程旗下的麗呈、同程旗下的藝科，還有飛豬旗下的“菲住不渴”為代表的OTA系酒店為酒店業(yè)帶來了新的玩法。

這些互聯(lián)網(wǎng)平臺進軍實體酒店業(yè)，主要依托自身流量和技術(shù)優(yōu)勢，以輕資產(chǎn)模式快速擴張酒店網(wǎng)絡。在運營模式上，這些互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌普遍表現(xiàn)出“重擴張、輕運營；重流量、輕線下；重規(guī)模、輕管理”等特征。但仔細剖析，會發(fā)現(xiàn)OTA系酒店也有不同的玩法。

麗呈已經(jīng)開業(yè)超過900家店，但你很難說這些店是“麗呈的”。因為絕大部分門店，麗呈根本不參與管理。麗呈實際上采用的是國外酒店通常做法，就是純粹的特許模式。萬豪也做特許，但萬豪授權(quán)給單店老板，麗呈不一樣，它把品牌打包授權(quán)給各地的小酒管公司。成都的明宇麗呈、東北的麗呈東谷，都是這么來的。

它把“麗呈”這個牌子授權(quán)給各地的小酒管公司，讓這些公司去發(fā)展項目、管理門店，加盟費和管理費，麗呈跟合作方按比例分。這套東西在行業(yè)里有個不太好聽的說法，叫“賣牌子”。麗呈自己當然不這么說，它叫“平臺化運營”。據(jù)不完全統(tǒng)計，攜程通過麗呈平臺在全國發(fā)展的中小合作公司已超過二十家。

合作形式主要有三種，第一種是單體酒店直接合作，麗呈旗下有麗呈華廷、麗呈、呈境、麗呈睿軒、麗呈別院、麗呈公寓、麗斯珀等品牌，覆蓋從高端到公寓的多個品類。第二種是聯(lián)合品牌合作，針對的是區(qū)域型中小酒店連鎖，比如麗呈東谷、麗呈君頓、麗呈朗譽，雙方共同運營。第三種是獨立品牌合作，麗呈跟香港瑰麗集團合作的新世界、同派，還有中濠、臻庭、漫亭、富士、米卡Miko、季楓，都是麗之呈聯(lián)盟的核心成員。目前這三種模式同時開放，不管你是單體酒店，還是區(qū)域中小連鎖，還是已經(jīng)有了一定規(guī)模和知名度的品牌，都能找到對應的合作方式。

客觀講，這套模式有它的道理。OTA擁有龐大的線上用戶流量和大數(shù)據(jù)，對于酒店業(yè)主有巨大吸引力。攜程、同程等在招募加盟時，均強調(diào)可提供OTA運營經(jīng)驗、大數(shù)據(jù)定價策略、線上直銷渠道等支持。麗呈也不用背那么重的人力成本，擴張速度自然快。但行業(yè)里的人，包括一些住過麗呈的消費者，看法沒有那么樂觀。麗呈做的幾乎都是“軟品牌”，不涉及統(tǒng)一裝修，只要硬件大致達標就行，核心賣點就是數(shù)字化和OTA幫扶。有消費者直言，住過一些麗呈的門店，衛(wèi)生環(huán)境堪憂，感覺就是一些快倒閉的個人店換了個牌子，總部根本管不了。還有人吐槽品牌太多太亂，主線不明，稀里糊涂，二三十個品牌加上聯(lián)合品牌和獨立品牌，光名字就能把人繞暈，消費者記不住，加盟商自己也說不清楚定位。

由去哪兒網(wǎng)孵化的旅悅，立足“旅游目的地賽道”，瞄上的是景區(qū)、目的地附近的民宿，通過花筑等品牌在目的地形成區(qū)域密集布局，截至2025年，旅悅集團代運營門店已超過800家。這套模式的邏輯，是在連鎖化率更低、標準化難度更高的細分市場，通過相對更深的運營能力建立差異化，同時疊加攜程在目的地流量上的優(yōu)勢。

藝科的發(fā)展路徑更偏資本運作，通過戰(zhàn)略投資和并購，把一批已經(jīng)成熟的酒管公司和品牌直接納入體系，例如美豪、雅致、麗致等品牌的并入，本質(zhì)上是把現(xiàn)成的供給能力快速整合進來。2020到2022年那段時間，疫情對酒店行業(yè)沖擊很大，很多區(qū)域性的酒管公司資金鏈吃緊。藝科瞅準了這個窗口期，出手收了好幾家公司。2022年，美豪酒管被藝科戰(zhàn)略投資，雅致、美豪麗致、美豪、怡致這些品牌也被歸入了藝科的陣營，截至2025年9月，美豪麗致酒店已經(jīng)簽約超500家，成為藝龍酒店科技旗下規(guī)模最大、發(fā)展速度最快的中高端品牌，這也被行業(yè)人士稱作最“得意”的一次收購。

同年，藝科旗下的藝程酒管并購了山東米高時尚集團，安程酒管并購了云南云之尚酒店，珀林酒管并購了湖南朵蘭達酒店。這些被收購的公司，本來在各自地盤上就有幾十上百家店，有自己的團隊和品牌認知。這種方式繞開了品牌從0到1孵化的周期，也避免了長時間的市場試錯，使得規(guī)�？梢栽诙虝r間內(nèi)完成躍升。每一個子酒管公司都在獨立擴張，但又共享同一套平臺流量和系統(tǒng)能力，這讓它既保留了一定的運營深度，又獲得了接近平臺化的擴張速度。

如果說攜程和藝科仍然在“做酒店網(wǎng)絡”，那么飛豬的“菲住聯(lián)盟”則幾乎完全跳出了這個框架，它既不要求換牌，也不要求改造，甚至不收加盟費，酒店只需要提供一個低于全網(wǎng)最低價的結(jié)算價，并配合完成會員拉新。

這套模式的核心不在門店，而在會員，飛豬通過設計跨店分傭機制，讓酒店之間形成一個利益綁定的網(wǎng)絡，即一家酒店拉來的會員，如果去別的聯(lián)盟酒店消費，可以帶來分成收益，從而激勵酒店主動參與會員增長。平臺提供的是會員體系工具、AI運營能力以及持續(xù)的流量入口，而會員數(shù)據(jù)歸酒店所有。

從邏輯上看，這是一種更“輕”的切入方式，它直接繞開了酒店管理，把問題聚焦在中小單體最缺的獲客和會員沉淀上。但實際運行中，這套模式的效果并不均衡，一方面它確實降低了參與門檻，并在部分場景下提升了復購頻次，但另一方面，由于不介入運營，單店服務和產(chǎn)品并不會因此改善，跨店分傭的激勵在實際消費中也較弱，對于依賴“救命訂單”的業(yè)主來說，幫助有限。

把這幾家放在一起看，OTA系做酒店，本質(zhì)上是在做“整合”，不是在做“管理”。每一種“整合”都用自己的方式，把OTA最擅長的流量、資本、技術(shù)，轉(zhuǎn)化成酒店網(wǎng)絡的擴張速度。

從跑馬圈地到精耕細作OTA系正在補課

2018年前后，整個單體酒店市場突然被“輕加盟”這套邏輯點燃，OYO是最直接的引爆點，通過補貼和極低門檻快速貼牌，兩年時間從零滾到上萬家門店規(guī)模，按當時部分平臺的口徑，甚至一度躋身國內(nèi)前五。這種速度，說實話，當時不少業(yè)內(nèi)人是帶著點不真實感在看的，但它確實發(fā)生了，也直接改變了很多業(yè)主對“品牌加盟”這件事的認知，即原來不需要重改造、不需要高投入，也可以快速掛一個“連鎖標簽”。

緊接著，幾乎所有的OTA都以不同形式殺進了酒店業(yè)。攜程推出了麗呈，阿里飛豬推出了菲住布渴和后來的菲住酒店聯(lián)盟，美團孵化了輕住。這些品牌的打法跟OYO有幾分相似，都是盯上那些散落在街頭巷尾的單體酒店，用輕加盟、翻牌的方式快速擴張。

飛豬推出菲住酒店聯(lián)盟，上線3個月簽約超過15000家酒店，覆蓋300多個城市，甚至設定一年簽約40000家的目標。旅悅從每月簽約二三十家，迅速提升到每月上百家，進入高速擴張通道，還有輕住成立后兩年就已經(jīng)覆蓋200多個城市，門店數(shù)量超過3000家。麗呈主打中檔及高端存量酒店翻牌，靠著攜程的流量加持，短期內(nèi)也獲得了一定規(guī)模。這一階段的共同特征，是門檻極低、速度極快、模式趨同，本質(zhì)上是一次針對存量單體酒店的集中整合潮。

回頭看那些當年風光無限的品牌，如今大多歸于沉寂。目前基本看不到OYO的實質(zhì)門店和運營，而OYU、輕住基本灰飛煙滅，H酒店因為和晗玥酒店的H酒店有商標糾紛，后改名“你好”酒店，現(xiàn)在屬于華住品牌梯隊。

問題出在哪？大量品牌在短時間內(nèi)做大規(guī)模，卻沒有建立起對應的運營能力和品牌認知，結(jié)果就是網(wǎng)絡越大，失控點越多。旅悅就是典型案例，其花筑等品牌依靠貼牌快速擴張，一度半年新開上百家，但隨后門店增速放緩、解約率上升。旅悅集團的CEO周榮也稱，從自身找原因，還是標準化部分沒有完全做到位。

更關(guān)鍵的是，這一輪“跑馬圈地”在B端和C端都留下了明顯后遺癥。業(yè)主側(cè)的反饋很直接，流量確實短期提升，但一旦補貼減少、抽成上調(diào)，很多門店利潤反而下降，甚至不如加盟前，消費者側(cè)的感知也逐漸固化，部分OTA系品牌被視為“換牌不換店”，服務、衛(wèi)生、體驗沒有明顯改善，社交媒體上的負面評價持續(xù)積累，直接削弱了品牌信任度。

這也是為什么后來很多投資人開始重新審視這類模式，本質(zhì)問題并不在于有沒有流量，而在于流量是否能夠轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定收益，以及品牌是否具備長期復購能力。當答案是否定的，單純擴張就失去了意義。

疫情影響讓OTA系酒店擴張速度放緩，從近兩年OTA系酒店的動作來看，OTA系酒店也有了一些新變化。

一是集中資源培育重點品牌。以藝龍酒店科技為例，其“水滴型”品牌矩陣逐漸清晰，重點發(fā)展雅致、藝龍酒店、美豪麗致、美豪四大核心品牌，通過差異化定位覆蓋不同客群，還有近兩年旅悅主推的花筑、柏納、檀程、般藍品牌……這種調(diào)整背后，是對過去“品牌泛化”問題的修正，即當品牌無法形成清晰認知時，流量再多也難以轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定溢價。

二是補齊高端缺口。OTA系酒店起家的時候做的都是中端和經(jīng)濟型，高端一直是空白。但高端酒店的價值很明顯：品牌溢價高、客群粘性強，而且能拉高整個品牌矩陣的天花板。同程去年10月花24.9億收購萬達酒店管理公司，就是在補這個缺口。萬達手里有瑞華、文華、嘉華、錦華等多個品牌系列，覆蓋奢華、高端和中高端，同程收購萬達酒店管理公司，本質(zhì)上也是一次能力補課，用成熟的高端品牌和管理體系，填補自身在這一板塊的空缺，從而避免長期停留在低價競爭區(qū)間。

所以現(xiàn)在看OTA系酒店，不太適合再用“快或者慢”去判斷，它更像是在經(jīng)歷一次自我修正，把那些當年被忽略的成本，一點點補回來。至于這套修正能不能最終跑通，還需要時間驗證，但可以確定的是，那種單純靠貼牌和流量堆出來的擴張階段，已經(jīng)過去了。

流量這碗飯還能吃多久

過去幾年，OTA酒店用流量和資本撬動了規(guī)模，這一步已經(jīng)完成，但規(guī)模本身并不會自動轉(zhuǎn)化為利潤，更不會自動沉淀為品牌，一旦行業(yè)進入存量競爭，很多被掩蓋的結(jié)構(gòu)性矛盾就會逐漸浮出水面。

其中最需要被重新審視的，是流量分配與加盟商收益之間那條微妙但關(guān)鍵的平衡線。加盟商之所以愿意掛上麗呈、進入藝科體系，或者加入菲住聯(lián)盟，本質(zhì)上是為了離攜程、同程旅行、飛豬的推薦位更近一點，這在起步階段確實有效，一家原本門可羅雀的單體酒店，只要接入平臺體系，訂單量往往會有明顯起色，但當周期拉長之后，問題就不再是“有沒有單”，而是“每一單賺不賺錢”。

不少業(yè)主已經(jīng)開始意識到，當平臺通過算法深度介入定價，旺季漲價受限、淡季被迫降價，最后入住率是上去了，利潤卻不一定跟著漲。有部分投資人表示，以前自己定價，單子少但每單都有利潤，現(xiàn)在單子多了，利潤反而被攤薄。這種“增量不增收”的體驗，讓平臺的吸引力大打折扣。

也正因此，流量分配邏輯本身需要被重新校準。過去那種以配合促銷、參與活動為核心的傾斜機制，更像是一種短期拉動GMV的手段，但如果缺乏對單店盈利能力的保護，很容易把加盟商推向價格戰(zhàn)的深水區(qū)�；蛟S更可行的方向，是在流量分配中引入更清晰的維度，讓評分、復購率、客訴率這些真實反映服務能力的指標，成為決定曝光的重要變量，而不是單純依賴價格和活動配合度，這樣既能避免低價競爭的惡性循環(huán)，也能在體系內(nèi)部逐步篩選出真正具備運營能力的門店。

但即便流量機制得到優(yōu)化，如果線下服務能力依然薄弱，整個體系依舊難以形成正循環(huán)。說起來，這恰恰是OTA系最難補的一塊短板。它們擅長的是系統(tǒng)、數(shù)據(jù)和線上轉(zhuǎn)化，這些能力可以快速復制，也可以規(guī)�；糯�，但酒店的本質(zhì)終究是一個高度依賴現(xiàn)場體驗的行業(yè)，房間是否干凈、前臺是否專業(yè)、客訴是否被妥善處理，這些細節(jié)決定了客人是否會再來，而這些能力無法通過系統(tǒng)遠程“賦能”完成，只能依賴一線的管理與訓練。

現(xiàn)實情況是，多數(shù)OTA系品牌在這一環(huán)節(jié)仍然投入不足，既不派駐店長，也缺乏高頻次的質(zhì)檢與培訓機制，導致大量門店在接入流量之后，服務能力并沒有同步提升，甚至因為客流增加而進一步暴露短板，消費者在平臺上看到的是一個“被包裝過的品牌”，但到店體驗卻仍停留在原有水平，這種落差對門店口碑影響更深，而且會反過來侵蝕平臺的流量效率。

因此，把線下能力建設提到與流量同等重要的位置，已經(jīng)不是選擇題，而是必答題。這并不意味著要完全復制錦江、華住的運營體系，而是需要找到一種“輕但有效”的方式，比如建立清晰的底線標準，確保最基礎的衛(wèi)生與服務不出問題，同時在重點區(qū)域配置少量但高效的運營支持力量，通過巡店、培訓和數(shù)據(jù)反饋形成閉環(huán)，讓加盟商在實際經(jīng)營中感受到能力提升，而不僅僅是訂單增長。

再往深一層看，平臺與加盟商之間的關(guān)系，也到了需要重新定義的時候。當前的合作，更接近一種“流量交易”，平臺提供曝光，加盟商支付費用并配合規(guī)則，這種關(guān)系的好處是簡單直接，但問題在于極其脆弱，一旦有更高性價比的流量渠道出現(xiàn)，加盟商的遷移成本并不高，忠誠度自然無從談起。要讓體系穩(wěn)定下來，平臺需要從“賣流量”轉(zhuǎn)向“提升能力”，讓加盟商在經(jīng)營方法、數(shù)據(jù)理解、定價策略等方面獲得持續(xù)收益，比如開放更多經(jīng)過處理的數(shù)據(jù)洞察，幫助門店理解商圈結(jié)構(gòu)與需求變化，或者搭建經(jīng)驗共享機制，讓優(yōu)秀門店的做法可以被復制，這些看似“慢”的事情，反而更有可能構(gòu)建長期壁壘。

還有一個不那么顯眼但同樣關(guān)鍵的問題，是會員體系的真實含金量。OTA系酒店也在大力推動自己的會員計劃，例如麗呈會、藝科體系會員，以及飛豬圍繞菲住聯(lián)盟構(gòu)建的會員網(wǎng)絡，從規(guī)模上看都不小，但問題在于，這些會員多數(shù)是依附于平臺場景產(chǎn)生的，用戶的核心認知仍然停留在“在哪個平臺訂房”，而不是“要住哪個品牌”。換句話說，用戶忠誠于的是工具，而不是酒店本身，這與傳統(tǒng)連鎖通過多年積累形成的品牌信任有本質(zhì)差異，當消費者在搜索頁面做選擇時，價格與位置仍然是主導變量，品牌只是一個弱參考項，這也解釋了為什么很多OTA系品牌在復購和溢價能力上始終難以突破。

從這個角度看，品牌建設反而成為一件更需要耐心的事情。規(guī)模可以靠資本和流量快速堆起來，但品牌認知只能靠一次次穩(wěn)定的體驗慢慢積累，任何一次明顯的服務失誤，都會抵消掉大量的流量投入。藝科開始收縮品牌數(shù)量、聚焦核心矩陣，某種程度上就是在糾偏，而像旅悅在花筑上反復強調(diào)SOP，本質(zhì)也是在試圖用標準化去托住體驗，這些動作未必立刻見效，但只有當消費者在不同城市住到同一品牌時，感受到的是相對一致的體驗，品牌才會真正開始“長出來”。

說到底，流量這件事從來不是問題，真正的問題在于，流量之后的那一段體驗能不能接得住。OTA系已經(jīng)證明了自己可以把人帶到門口，但接下來要回答的，是如何讓客人愿意再來一次，甚至愿意繞過平臺，直接認這個品牌。這個過程不會快，也很難用補貼或算法替代，但如果不走這一步，規(guī)模越大，反而越容易被自身的不穩(wěn)定性拖住，這或許才是這一輪行業(yè)演進中，最值得警惕，也最值得投入的地方。

綜上，從跑馬圈地到精耕細作，部分OTA系酒店已經(jīng)在嘗試自我修正，但也不乏一些玩家仍是過去那套貼牌打法，換湯不換藥，量沖上去了，質(zhì)的成色卻經(jīng)不起細看。不管哪條路，總歸希望這個賽道能真正跑出一兩個立得住的頭部品牌，而不只是流量堆出來的數(shù)字故事。