出品 | 子彈財經(jīng)

作者 | 元君

編輯 | 閃電

美編 | 邢靜

審核 | 頌文

近年來，中國企業(yè)出海步伐持續(xù)加速，從早期的產(chǎn)品貿(mào)易，演進(jìn)為供應(yīng)鏈、團(tuán)隊乃至研發(fā)中心的整體出海。在這股浪潮中，文化相近、增長潛力巨大的東南亞市場，成為眾多中國企業(yè)全球化布局的“必爭之地”。

海關(guān)總署數(shù)據(jù)顯示，2025年中國與東盟貿(mào)易總值達(dá)7.55萬億元，同比增長8%，占中國外貿(mào)總值的16.6%。與此同時，東盟已連續(xù)6年保持中國第一大貿(mào)易伙伴地位，中國則連續(xù)17年穩(wěn)居?xùn)|盟第一大貿(mào)易伙伴。

然而，這片由眾多島嶼和國家組成的市場并非一片坦途。其內(nèi)部文化、政策、支付與消費習(xí)慣高度“碎片化”，構(gòu)成了中企本地化運營的復(fù)雜挑戰(zhàn)。從員工高頻的本地生活需求，到“最后一公里”的物資配送，從分散的供應(yīng)商管理，到復(fù)雜的稅務(wù)合規(guī)，企業(yè)常感“水土不服”。

在此背景下，深耕東南亞市場十幾年的超級應(yīng)用Grab，憑借其覆蓋東南亞8個國家、深入800多座城市的本地生活服務(wù)生態(tài)，正演變?yōu)橹衅蟪龊＿M(jìn)程中不可或缺的“數(shù)字新基建”平臺。

近日，「子彈財經(jīng)」與Grab大客戶業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人黃碧詩展開了深度對話，試圖拆解Grab如何精準(zhǔn)把脈中企出海新需求，并通過體系化的產(chǎn)品與服務(wù)，陪伴中國企業(yè)從0到1，乃至從1到N，在東南亞市場行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

1、東南亞出海熱背后核心挑戰(zhàn)并不少

中國企業(yè)加碼東南亞，是基于明確戰(zhàn)略判斷的理性選擇，而非一時的市場熱潮驅(qū)動。然而，當(dāng)企業(yè)真正踏足這片土地，才發(fā)現(xiàn)“出海易、落地難”并非虛言。

Grab觀察到一些顯著趨勢：近些年，中企出海已從過去的科技和制造業(yè)為主，逐步擴展至各行各業(yè)。這個過程中，企業(yè)不再只是把商品賣到東南亞，大量團(tuán)隊、供應(yīng)鏈乃至管理總部落戶東南亞，許多員工在當(dāng)?shù)亻_展銷售、運營和管理工作。

黃碧詩還分享了一組內(nèi)部觀察數(shù)據(jù)：在中國員工出差目的地前十名中，東南亞國家占據(jù)四席——新加坡、印尼、馬來西亞、越南赫然在列。這意味著，東南亞已從偶爾飛一趟的展會現(xiàn)場，變成了需要長期駐守的“第二辦公室”。

另一大趨勢是，企業(yè)從單純的成本導(dǎo)向紛紛轉(zhuǎn)向綜合效率導(dǎo)向，除了關(guān)注花了多少錢外，更關(guān)注效率、合規(guī)和員工體驗之間的平衡。這種轉(zhuǎn)變也帶來了需求的質(zhì)變。

過去，企業(yè)關(guān)注的是機票、酒店等傳統(tǒng)差旅；現(xiàn)在，大量支出發(fā)生在“最后一公里”：每日的通勤、加班餐、團(tuán)隊聚餐，甚至是急需的藥品、日用品的即時配送。企業(yè)支出從幾筆“大錢”，變成了無數(shù)筆難以追蹤的“小錢”。

而東南亞市場的“高度碎片化”特性，將這種運營復(fù)雜性放大到了極致。國家多、政策差異大、語言不一，是表層挑戰(zhàn)；更深層的痛點在于支付體系的割裂、本地服務(wù)供應(yīng)商的分散，以及發(fā)票與稅務(wù)合規(guī)的復(fù)雜迷宮。

例如，一家在印尼、泰國、越南均有業(yè)務(wù)的中國企業(yè)，其員工在三個國家需要分別使用不同的電子錢包、銀行卡甚至現(xiàn)金，貨幣種類不一也導(dǎo)致財務(wù)部門對賬時，需要處理不同的支付憑證和匯率換算，工作量呈幾何級增長。

另外，企業(yè)在每個國家還需要分別對接當(dāng)?shù)氐淖廛嚬?、外賣平臺、快遞服務(wù)商。

以雅加達(dá)為例，某中國企業(yè)需要分別與出租車、本地餐飲配送商等簽訂協(xié)議，且不說這會影響議價能力，單純的管理就已負(fù)擔(dān)沉重。更棘手的是，當(dāng)業(yè)務(wù)擴展到越南、菲律賓時，這套供應(yīng)商體系幾乎要推倒重來。

與此同時，各國發(fā)票標(biāo)準(zhǔn)和稅務(wù)要求各不相同，報銷審計流程也相對漫長，企業(yè)往往要投入大量人力處理五花八門的本地票據(jù)。而且跨國派遣中，語言不通、環(huán)境陌生帶來的安全隱患始終存在，尤其在制造業(yè)，工廠往往位于偏遠(yuǎn)地區(qū)，員工出行、物資采購、緊急就醫(yī)都面臨現(xiàn)實困難，嚴(yán)重影響著人員的穩(wěn)定性。

許多在越南、印尼偏遠(yuǎn)城市設(shè)廠的制造業(yè)中企，員工下班后甚至難以買到一箱水，叫車出行也成為很大問題。企業(yè)最初嘗試自建團(tuán)隊解決，但成本高昂且效率低下。

實際上，這類高頻、動態(tài)、碎片化但關(guān)乎運營效率的難題，單靠企業(yè)自身組建本地團(tuán)隊或?qū)恿闵⒐?yīng)商，既難以高效解決，也難以規(guī)模復(fù)制。這種看似不起眼的“后勤瑣事”，恰恰成了影響生產(chǎn)效率的隱性瓶頸。

因此，隨著中企出海從“產(chǎn)品輸出”走向“本地深耕”，一個能夠整合碎片化資源的平臺級解決方案，正在從“加分項”變成“必選項”。

2、一個平臺，覆蓋從“人”到“物”全鏈路

面對東南亞市場的高度碎片化，Grab給出的答案是：用一個平臺，把碎片化的場景串聯(lián)起來。

Grab的自我進(jìn)化路徑清晰地說明了這一點。從出行平臺起家，到如今覆蓋外賣、配送、金融的超級本地生活應(yīng)用，Grab企業(yè)版實質(zhì)上正在成為企業(yè)本地化運營的“基礎(chǔ)設(shè)施”。

其核心價值在于為企業(yè)提供一個統(tǒng)一入口，整合出行、餐飲、配送、采購等高頻場景，將零散的本地支出納入統(tǒng)一管理。

這一能力的構(gòu)建，依托于三大支柱：

第一是本地覆蓋能力。Grab在東南亞8個國家、800多個城市擁有成熟的司機、商戶和配送網(wǎng)絡(luò)。穩(wěn)定的運力和覆蓋密度，是企業(yè)級服務(wù)可靠性的基石。

第二是企業(yè)級管理能力。通過Grab企業(yè)版賬戶，企業(yè)可以實現(xiàn)統(tǒng)一支付、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一賬單、透明合規(guī)報表，真正把“碎片化支出”轉(zhuǎn)化為“可管理的企業(yè)支出”。

第三是員工體驗與安全保障。App內(nèi)置翻譯、位置共享、緊急求助按鈕等設(shè)計，大幅降低了員工在海外使用本地服務(wù)的門檻。

當(dāng)一個中國企業(yè)在東南亞某國深耕時，不需要自己組建車隊、不需要和當(dāng)?shù)亓闵⒌墓?yīng)商簽合同、不需要研究復(fù)雜的稅務(wù)開票規(guī)則，只需開通Grab企業(yè)版賬號，就能讓團(tuán)隊擁有與本地成熟跨國企業(yè)同等水平的商務(wù)出行和員工福利保障，這在以前是難以想象的。

但Grab的想象力遠(yuǎn)不止于此。

黃碧詩在專訪中提到一個關(guān)鍵細(xì)節(jié)，隨著中企出海深入到更多領(lǐng)域，“人”的需求背后是“物”的流轉(zhuǎn)需求，Grab的服務(wù)也因此從“人的服務(wù)”延伸到了“物的服務(wù)”。

例如，針對在越南、印尼設(shè)廠的中國新能源企業(yè)員工采購生活物資難的問題，Grab企業(yè)版通過GrabMart和GrabExpress，幫助企業(yè)建立了“企業(yè)線上內(nèi)購平臺”。員工可以在App內(nèi)使用企業(yè)福利額度購買日用品，由Grab騎手直接配送至工廠宿舍。

這一方案看似簡單，卻實實在在地解決了偏遠(yuǎn)工廠的員工留任難題?？梢韵胂?，當(dāng)員工能用手機下單、半小時收到物資，駐外生活的體感便截然不同。

而這也并非孤例。Grab企業(yè)版的本地配送能力同樣服務(wù)于企業(yè)運營中的文件傳遞、樣品寄送、小批量物資即時遞送等場景，解決了中小企業(yè)本地物流“最后一公里”的痛點。從員工加班時的外賣訂餐，到客戶來訪時的用車接待，再到辦公物資的即時采購，Grab通過一個平臺實現(xiàn)了從“人”到“物”的本地化運營閉環(huán)。

如今，Grab企業(yè)版與中國企業(yè)的合作已從互聯(lián)網(wǎng)科技領(lǐng)域擴展至制造業(yè)、零售業(yè)、新能源等諸多行業(yè)。黃碧詩將Grab的角色概括為“本地運營基礎(chǔ)設(shè)施、跨市場連接器、企業(yè)效率提升工具”

把復(fù)雜的問題平臺化、體系化、便捷化，這或許就是Grab作為中企開拓東南亞市場“橋頭堡”的真正價值所在。

3、在長期主義的航道上共建出海新生態(tài)

如今，中企出海東南亞的浪潮遠(yuǎn)未觸及天花板。相反，它正進(jìn)入一個更深、更廣的階段。

根據(jù)商務(wù)部、外匯局統(tǒng)計，今年1—2月，中國全行業(yè)對外直接投資2001.5億元，同比增長7.4%（以美元計為286.8億美元，增長29%），企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)向產(chǎn)能落地、本地化運營、生態(tài)嵌入的全鏈條模式。其中，鋰電產(chǎn)業(yè)鏈在東南亞多點布局，汽車企業(yè)海外工廠紛紛投產(chǎn)。

（圖 / 攝圖網(wǎng)，基于VRF協(xié)議）

同時，市場滲透仍在持續(xù)加速。據(jù)媒體援引泰國汽車協(xié)會數(shù)據(jù)，截至2025年上半年，中國品牌在泰國電動汽車市場的份額已經(jīng)超80%，整體乘用車市場占比首次超15%。傳統(tǒng)制造業(yè)同樣在加速扎根，中國家電、輪胎、壓鑄等相關(guān)企業(yè)紛紛在泰國、印尼、柬埔寨多地布局生產(chǎn)基地。

更重要的是，東南亞的角色正在被重新定義。它不再僅僅是一個銷售市場或生產(chǎn)基地，更是中企走向全球的“跳板”。在這里積累的多文化管理經(jīng)驗、碎片化市場運營能力、合規(guī)應(yīng)對策略，完全可以被復(fù)制到拉美、中東、非洲等同樣復(fù)雜的區(qū)域。

面對這一趨勢，據(jù)黃碧詩透露，Grab也在持續(xù)進(jìn)化自身能力。

在“硬標(biāo)準(zhǔn)”上，Grab堅持統(tǒng)一，無論是曼谷還是馬尼拉，Grab企業(yè)版的API接口標(biāo)準(zhǔn)、賬單格式、服務(wù)水平是統(tǒng)一的，這確保了跨國企業(yè)總部可以標(biāo)準(zhǔn)化管理。

在“軟服務(wù)”上，Grab實施深度本地化，其組建了專門服務(wù)中國企業(yè)的大客戶團(tuán)隊，成員不僅懂中英文，更懂中國企業(yè)的決策習(xí)慣和時效要求，當(dāng)企業(yè)遇政策變動時，本地運營團(tuán)隊能第一時間提供針對性方案。

這種“總部統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)+屬地化中文服務(wù)”的結(jié)合，既保證了效率，又克服了跨國溝通的障礙。

據(jù)了解，未來，Grab還將在三個方向上重點發(fā)力：

產(chǎn)品層面，開發(fā)更精細(xì)化的企業(yè)管理工具與智能數(shù)據(jù)分析報表，賦能企業(yè)決策；

生態(tài)合作層面，通過開放API，與更多企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)（如OA、ERP、財務(wù)系統(tǒng)）及本地服務(wù)商打通；

服務(wù)層面，加強本地與中國團(tuán)隊聯(lián)動，深耕中企出海。

同時，基于Grab的經(jīng)驗和洞察，黃碧詩對中國企業(yè)出海東南亞給出了三個關(guān)鍵詞——長期主義、尊重合規(guī)、善用生態(tài)。

“中國企業(yè)不需要在東南亞重新發(fā)明輪子”，她強調(diào)：“與其自己花費巨額成本去摸索當(dāng)?shù)氐穆窙r、支付習(xí)慣和派送邏輯，不如借力Grab這樣的本地平臺，將精力聚焦在產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈優(yōu)化上，這才是中國企業(yè)在東南亞實現(xiàn)‘降維打擊’的最優(yōu)路徑?！?/p>

在數(shù)字經(jīng)濟全球化深入發(fā)展的今天，中企出海已進(jìn)入長期主義的新階段。像Grab企業(yè)版這樣深度融合于本地市場的平臺，通過將自身能力“基礎(chǔ)設(shè)施化”，正在持續(xù)降低中企國際化的運營門檻。

在可見的未來，這種深度捆綁與合作，將助力更多中企穿越市場迷霧，在東南亞乃至更廣闊的世界舞臺上，實現(xiàn)從“成功出?！钡健白吭奖镜鼗钡目缭?。