文 職業(yè)餐飲網(wǎng) 沐九九

一碗面比同行貴20%，為什么還有顧客心甘情愿排隊？

是什么樣的面館，敢開在合生匯、華潤top100商場？

不放加盟、不做下沉，他憑什么能掙錢？

王繁星面館，作為這3年最具現(xiàn)象級的面館品牌，僅用三年就開出100家直營店、單店日均超60萬，在競爭白熱化的千面市場中，快速實現(xiàn)超跑突圍，成為行業(yè)焦點。

近日，由職業(yè)餐飲網(wǎng)、上海博華國際展覽有限公司聯(lián)合主辦，以“顧客主義”為主題的第四屆中國餐飲BOSS大會上，合眾合創(chuàng)始人姚哲與王繁星面館創(chuàng)始人竇效謙就《王繁星超跑速度背后的底層邏輯》進行深度的“姚問”訪談。

這場對話背后，我們看到的從來不是風(fēng)口的偶然眷顧，也不是運氣的憑空加持，而是創(chuàng)始人在戰(zhàn)略上精準(zhǔn)、堅持與克制的極致體現(xiàn)。

以下，是這場關(guān)于餐飲破局與增長的深度對話，帶你解鎖王繁星快速崛起的核心密碼。

（以下為演講實錄，內(nèi)容略有刪減。）

百店密碼：
不加盟、不下沉、 拿下T0P100商場

姚哲：河南人很厲害，把本幫面（王繁星面館）、豬肚雞（廣順興）、奶茶（蜜雪冰城）、火鍋食材（鍋圈食匯）都做到了行業(yè)前列。想問問竇竇，你是如何用直營模式，在短時間內(nèi)把上海本幫面開到全國，關(guān)鍵做對了哪些決策？

竇效謙：河南是個好的創(chuàng)業(yè)土壤，競爭足夠激烈，能從鄭州“卷”出來，到全國發(fā)展就會更從容，這是環(huán)境練出來的底氣。

而我們能走向全國，核心是在戰(zhàn)略上做了很多割舍，總結(jié)下來有“三板斧”：

第一，堅決不做加盟。放棄加盟其實很難，現(xiàn)在還有人跟我說，有模仿我們的品牌在放加盟、收費用，說實話難免動心，但我始終認(rèn)為，若沒有能力扶持加盟商100%保本，這個事遲早會出問題。有些人能視而不見，但我做不到，所以干脆不碰加盟。

第二，錨定購物中心賽道。我們的基因就是購物中心店，最近5-10年跟上頂級商圈的擴張步伐，布局到全國——這些商場在全國的顧客畫像基本都高度統(tǒng)一，不管是川渝、華北還是華南，客群都和我們的目標(biāo)客群匹配，這讓我們?nèi)珖x址的失誤率大幅降低。

第三，不做下沉市場，主攻一二線城市。我們的戰(zhàn)略很清晰，聚焦全國前100個優(yōu)質(zhì)購物中心，只要拿下這些核心渠道，業(yè)績自然水到渠成。

從客單價、顧客畫像來看，主攻一二線城市也更貼合我們的品牌定位。

姚哲：面館往全國擴張其實很難，中國有1000多種面，每個地方都有自己的特色，很難形成統(tǒng)一共識。

我和竇竇合作時就達(dá)成了兩個共識：一是要克制欲望，沒有任何一個餐飲品牌能覆蓋全價格帶，連鎖餐飲的核心就是占據(jù)屬于自己的價格帶，比如蘭湘子是50元客單價的湘菜老大，不同價格帶對應(yīng)不同的規(guī)模；

二是守住35-45元的客單價。這個價位的面館復(fù)購率和低價面館不同，天生不適合過度加密，這也是很多創(chuàng)業(yè)者跟風(fēng)時容易忽略的點。

我覺得，王繁星面館帶動了中國現(xiàn)炒澆頭面行業(yè)的發(fā)展，這也是品牌最有價值的地方——能推動品類發(fā)展，才是真正的破局者。

姚哲：現(xiàn)在100家店已經(jīng)達(dá)成，接下來的擴張計劃是什么？會不會面臨“沒地方開”的困境？

竇效謙：我們最初定的目標(biāo)就是三年100家，現(xiàn)在剛好達(dá)成。下一步核心看營業(yè)額和盈利模型，目前100家店的單店月均營業(yè)額仍在60萬以上，具備進一步加密的基礎(chǔ)。

未來我們會嘗試進入部分地級城市，但我們依然會保持克制，不設(shè)定最終的擴張目標(biāo)，先再開100家試試水，看看單店平均營業(yè)額的表現(xiàn)。

現(xiàn)在澆頭面賽道競爭很激烈，有十幾塊錢的低價品牌，也有模仿我們但定價比我們便宜的品牌，還有高端稀缺品牌分流，但我們的核心是把精力放在營運上，比產(chǎn)品和服務(wù)，不要被別人的節(jié)奏帶亂。

姚哲：我個人認(rèn)為，品質(zhì)連鎖不適合持續(xù)區(qū)域加密。

一個城市門店過密，尤其是品類成熟的區(qū)域，很容易出現(xiàn)同店分流；而且新進入者會分流客流，對門店業(yè)績造成制約，所以現(xiàn)在不是加密的最佳時機。

加密的前提是提升產(chǎn)品品質(zhì)，讓門店持續(xù)保持60萬以上的月均營業(yè)額，再在優(yōu)質(zhì)市場逐步推進。

未來一年可能才是加密的好時機，現(xiàn)在更多是“開發(fā)新市場”，而非“加密”，畢竟我們是全國布局的品牌。

另外補充一點，快餐絕對開不了正餐，因為消費頻次完全不同——開在負(fù)一樓和四樓，用戶的需求天差地別?？偨Y(jié)來說，剛需、便宜的品類適合加密，貴的、有體驗有特色的品類則不適合。

創(chuàng)業(yè)心法：

快餐正餐化、正餐快餐化，

只做降維打擊的事

姚哲：你孵化的“天一天婦羅牛排飯”也是現(xiàn)象級品牌，七八十平米、30個餐位，月均營業(yè)額能做到80萬，還復(fù)用了王繁星的渠道能力。想聽聽你做這個品牌的初衷，是擔(dān)心王繁星的加密問題，還是本身就喜歡做0-1的創(chuàng)業(yè)項目？

竇效謙：主要是喜歡做0-1的創(chuàng)業(yè)，我后面還準(zhǔn)備了6個創(chuàng)業(yè)項目。

做天一牛排飯，核心是我們已經(jīng)打通了購物中心渠道，而且我們踩過“快餐干正餐”的坑，所以做了精準(zhǔn)定位——王繁星是“快餐正餐化”，天一牛排飯則是“正餐快餐化”。

我以前做日料，在壽司郎崛起前就想過：能不能把日料降價、縮小門店面積，做成快餐？于是我們砍掉了日料里沙拉、刺身、燒鳥等非核心部分，只保留主食，做成一人食板前模式。在這里面，天婦羅是“秀場”，用來展示品質(zhì)，同時搭配有價值感的牛排鐵板，以此解決中國消費者對純油炸食品接受度不高的問題。

雖然主打天婦羅和牛排，但我們的SKU涵蓋了全系日料，把以前日料店所有能打產(chǎn)品都加了進來，本質(zhì)上是一家板前日料店，而非單純的天婦羅店。

客單價定在50元左右，可上可下——在一二線城市是日式快餐，下沉到地級城市的萬達(dá)，就是高性價比日料店。

我們還用到了降維打擊的思路：找以前炸人均1000元的天婦羅師傅，保留其專業(yè)炸法，只更換食材，形成技術(shù)護城河；此外，我們板前采用日本動線設(shè)計，實現(xiàn)員工前后通崗，降低人力各方面成本。

同時，從商場環(huán)境、客單價、裝修氛圍到背景音樂，都做到比同商圈負(fù)一樓的競爭對手更優(yōu)質(zhì)，不用和外部品牌競爭，只要在商場內(nèi)形成優(yōu)勢就足夠。

擴張忠告：

餐飲創(chuàng)業(yè)，

集齊“天時地利人和”才能穩(wěn)健擴張

姚哲：很多餐飲品牌在全國擴張時都會遇到巨大挑戰(zhàn)，你能分享一下外拓過程中踩過的坑，以及選擇外拓的核心邏輯嗎？

竇效謙：我們團隊內(nèi)部一直認(rèn)為，做餐飲要講究“天時地利人和”，這也是全國擴張的核心邏輯，具體可以拆解為三點：

首先，明確定位。先想清楚是做街邊店還是購物中心店，這是基礎(chǔ)。

其次，選對賽道。這兩年大餐太難做，我去年投了五六個朋友的“漂亮飯”品牌，投入2000萬元，但今年全部放棄了，有些店只開了一兩個月，哪怕開在頂級商圈也不行?，F(xiàn)在的市場有點像日本倒退的30年，吉野家、各種拉面店等快餐品牌崛起，已經(jīng)進入快餐時代，所以不管是火鍋還是炒菜，大餐我目前都不會碰。

再者，出去作戰(zhàn)。北上廣深的生意好做，因為營業(yè)額有保障，但成本也極高，若做不到高營業(yè)額，也無法生存。

比如北京面館的員工宿舍，每月費用有3-4萬，再加上更高的工資和社保要求，對品牌的盈利能力是巨大考驗。

所以出去肯定是好做的，但關(guān)鍵是集齊“天時地利人和”：

天時：品牌要有核心競爭力，能快速打爆市場。

我們不管是王繁星還是天一，只做一次初期宣傳——logo圍檔路透照在小紅書傳播，最多開業(yè)再宣傳一次，絕不會做第二次?？繝I銷裂變本質(zhì)上不賺錢，還要花自媒體費用、賣折扣券，最終得不償失，品牌的核心還是靠自我裂變、自我傳播，初期宣傳只是加快認(rèn)知，后續(xù)能不能站穩(wěn)，全看自身競爭力。

如果沒有形成自我裂變，說明你的天時還不到火候，這時候地利人和再強也沒有用。

人和：要有強跨區(qū)域協(xié)作能力。

我的做法是，不找過多投資人，把股份和門店收益都分享給對門店負(fù)責(zé)、出力的員工——只有員工才會真正堅守門店，把錢交給他們才放心，所以團隊搭建和利益分配一定要梳理清楚。

地利：精準(zhǔn)選址。

如果目標(biāo)是開100-200家店，就聚焦最優(yōu)質(zhì)的購物中心，不盲目下沉；如果目標(biāo)是300-500家，從高往低布局，始終圍繞門店規(guī)模來選擇選址載體。

姚哲：非常好的分享。

我總結(jié)一下，0-1階段，創(chuàng)業(yè)者要把產(chǎn)品做到極致，把門店做火，哪怕不認(rèn)識任何人，也會有資源主動找上門——旺店的價值，在于能鏈接錢以外的資源，對創(chuàng)業(yè)者來說，首戰(zhàn)就是決戰(zhàn)。

另外，創(chuàng)新者和規(guī)模連鎖的邏輯是不一樣的。我再總結(jié)一下，叫主要原材料集中性價比能加密的生意，如果說做超級連鎖一個核心原料都不能集中，是絕對不可能的，分散原料絕對不可能。

行業(yè)趨勢：區(qū)域競爭加劇，一人食與品質(zhì)餐飲成新風(fēng)口

姚哲：五年前我特別反對多品牌，但現(xiàn)在我的觀點變了：中國有很多人做多品牌，但創(chuàng)新者也不需要開太多店。

結(jié)合當(dāng)下市場，我談?wù)勅齻€核心趨勢：

1、大品牌下沉加快，區(qū)域市場競爭加劇。

這兩年涌現(xiàn)出很多100-200家店的連鎖品牌，甚至50家左右的大餐連鎖，都聚焦在王繁星所在的商圈（只是王繁星在負(fù)一樓，它們在正餐層）。

這些品牌的出現(xiàn)，倒逼了地方餐飲升級，比如一些優(yōu)質(zhì)購物中心下沉到地級市，開始像“虹吸”一樣分流老牌商場的客流，而當(dāng)這些大品牌隨著購物中心下沉，區(qū)域市場的競爭也會越來越激烈，尤其是文旅屬性強的區(qū)域，客流甚至超過一線城市的優(yōu)質(zhì)商場。

2、優(yōu)質(zhì)購物中心崛起，帶動“一人自由經(jīng)濟”時代來臨。

今天優(yōu)質(zhì)購物中心的崛起，帶來了消費行為的變化——越來越多人不喜歡聚會。

王繁星、天一天婦羅，以及很多主食餐廳，都在解決“一人食”的需求。

我們以前說要搶頻次，但聚餐的頻次很低，反而個人外出就餐的頻次很高——比如兩個人一個月可能有20次外出就餐，一年就是240次，其中會有品質(zhì)消費、性價比消費的需求，而四五十元人均、主食驅(qū)動的品類，剛好滿足這種1+1的需求，釋放了個人消費的頻次潛力。

另外，創(chuàng)業(yè)者要認(rèn)清自己的定位，不要做堂食過于復(fù)雜的生意，交付動作越復(fù)雜，運營越辛苦，外帶、輕食類的場景，應(yīng)用空間會更大。

3、餐飲品質(zhì)時代已經(jīng)來臨。

最后我再說一點，中國市場已經(jīng)發(fā)生變化，三年前你去街邊店，看到的是十幾家奶茶店在一條街，今天是三四家奶茶店、十幾家小吃快餐店，奶茶沒那么多。

以前一條街全是飲品，很卷，因為大家說我寧愿喝奶茶我不去吃飯，但今天對大眾用戶來講，寧愿吃飯不會喝奶茶，要吃飽飯，那小吃快餐是剛需。

回到基本的剛需，意味著品質(zhì)時代已經(jīng)來臨。

主編丨陳青 統(tǒng)籌 | 楊陽