作者 | Mammon

編輯 | 擾擾

隨著「千川·乘方」逐步放量，越來越多商家已經(jīng)進(jìn)入測(cè)試與應(yīng)用階段。

在其上線之初，刀法曾解讀過，作為巨量千川從“投流工具”向“一站式智能營(yíng)銷”升級(jí)的關(guān)鍵產(chǎn)品，它通過“千策，千意，千尋”三大核心模塊，試圖從成本管控、智能運(yùn)營(yíng)，到增量獲取打通商家經(jīng)營(yíng)全流程，為商家提供更具確定性的生意增長(zhǎng)。

那么，對(duì)此，商家的真實(shí)反饋如何？

在與多位商家溝通后發(fā)現(xiàn)，刀法發(fā)現(xiàn)了一個(gè)值得深思的現(xiàn)象。接入乘方的商家，都在享受同一項(xiàng)免傭政策，技術(shù)服務(wù)費(fèi)降至 0.6%。但圍繞這筆被釋放出來的成本，不同商家的使用方式，正在逐漸呈現(xiàn)出分化。

比如，有的商家，將其重新投入投放與素材產(chǎn)出，帶動(dòng) GMV 持續(xù)放大；有的借助節(jié)點(diǎn)與新品策略，實(shí)現(xiàn)快速起量與爆發(fā)；有的則通過一鍵升級(jí)，在平銷期首次破了百萬；但也有商家仍將其視為一次單純的成本優(yōu)化，尚未將其納入更完整的經(jīng)營(yíng)決策之中。

這也說明，當(dāng)技術(shù)服務(wù)費(fèi)從固定支出變成可調(diào)配預(yù)算，商家真正面臨的，是一套新的經(jīng)營(yíng)命題：這筆錢該怎么看、怎么花、又該由誰來負(fù)責(zé)。

換句話說，「千川·乘方」改變的，不只是投放效率本身，還有商家做出經(jīng)營(yíng)決策邏輯。而這，也正在成為新的增長(zhǎng)分水嶺。

01

免傭背后，商家開始用“綜合 ROI”重新定義好生意

首先來看看，免傭政策究竟改變了什么。

在傳統(tǒng)的電商投放體系中，商家內(nèi)部往往存在三套相對(duì)獨(dú)立的“賬”。投手緊盯凈成交 ROI（凈成交金額÷廣告消耗），只要廣告效率達(dá)標(biāo)就交差；老板盯著 GMV，規(guī)模增長(zhǎng)就是硬道理；財(cái)務(wù)盯著利潤(rùn)表，成本控制就是功勞。

三套賬，各算各的。每一個(gè)環(huán)節(jié)都在局部最優(yōu)，但合起來，卻未必是整盤生意的最優(yōu)解。比如，投手可以把 ROI 做到很好，但這部分增長(zhǎng)未必能轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)；GMV 可以持續(xù)放大，但成本結(jié)構(gòu)可能在悄然惡化；財(cái)務(wù)可以壓住成本，卻也可能同時(shí)壓住了增長(zhǎng)空間。

這種考核體系的割裂，導(dǎo)致決策層往往缺乏一個(gè)統(tǒng)一標(biāo)尺。GMV、消耗、利潤(rùn)各自為政，老板難以通過一個(gè)綜合指標(biāo)判斷：這筆生意到底賺不賺錢？值不值得繼續(xù)加碼？

免傭政策的出現(xiàn)，本質(zhì)上改變了這道題的解法。

過去，技術(shù)服務(wù)費(fèi)是固定成本，就像房租一樣，每月必須交，不需要決策怎么花。三套賬各算各的，雖然割裂，但也能維持一種表面的“相安無事”。但當(dāng)「千川·乘方」將其降至 0.6%，省下來的部分突然變成了一筆可調(diào)配的預(yù)算。但難點(diǎn)在于，缺乏討論它的考核體系。

在與多位商家的溝通中，我們觀察到一個(gè)明顯的趨勢(shì)。越來越多的決策者，開始將判斷標(biāo)準(zhǔn)從單獨(dú)的投放 ROI，轉(zhuǎn)向「千川·乘方」的綜合 ROI（凈成交金額÷整體消耗+技術(shù)服務(wù)費(fèi)+其他營(yíng)銷成本），把原本分散在投放、財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)中的三套賬，合并為一套可以直接用于決策的“經(jīng)營(yíng)賬”。

在這一考核體系下，投手不再只對(duì)投放效率負(fù)責(zé)，也需要考慮整體費(fèi)比結(jié)構(gòu)；財(cái)務(wù)也不只是事后核算，需要前置參與預(yù)算分配；老板也擁有了完整的成本視角，生意增長(zhǎng)的路徑逐漸清晰。

以「王飽飽」為例，在將綜合 ROI 納入核心考核體系后，其基于新的經(jīng)營(yíng)視角，對(duì)預(yù)算結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新分配。一方面，將技術(shù)服務(wù)費(fèi)減免釋放出的空間，反哺到短視頻投放與素材生產(chǎn)中；另一方面，通過采納千川乘方建議出價(jià)，打通直播與商品雙場(chǎng)景，增加廣告投入。 現(xiàn)階段，已實(shí)現(xiàn)整體 GMV 提升約 20%，其中商品 GMV 增長(zhǎng)達(dá) 100%，帶動(dòng)整體生意規(guī)模同步提升。

如果說王飽飽完成的是預(yù)算的重新分配，那么另一類商家則借助綜合 ROI 的考核邏輯，完成了經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的升級(jí)。

某小家電品牌在接入「千川·乘方」后，在綜合 ROI 考核體系下，開始從整體經(jīng)營(yíng)視角，對(duì)原有的轉(zhuǎn)化路徑進(jìn)行了重構(gòu)。同時(shí)在投放節(jié)奏上，其也基于綜合 ROI 進(jìn)行了動(dòng)態(tài)調(diào)整。前期以控本測(cè)試為主，逐步放量；在流量波動(dòng)階段，則通過穩(wěn)定 ROI 與優(yōu)質(zhì)素材追投，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力并持續(xù)探索增長(zhǎng)空間。

現(xiàn)階段，該品牌已實(shí)現(xiàn)日均支付 GMV 增長(zhǎng) 98%，在效率基本穩(wěn)定的前提下，完成了生意規(guī)模的提升。

這些案例也進(jìn)一步解釋了一個(gè)關(guān)鍵問題：為什么在同樣的免傭政策下，商家之間的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)會(huì)出現(xiàn)明顯分化？

免傭政策本身是普惠的，但如何使用這部分被釋放出來的成本空間，本質(zhì)上取決于商家是否完成了經(jīng)營(yíng)視角的升級(jí)。當(dāng)一部分商家仍在圍繞投放 ROI 做局部?jī)?yōu)化時(shí)，另一部分商家，已經(jīng)開始用綜合 ROI 去統(tǒng)籌預(yù)算、組織流量，并放大整體生意效率。

隨著這種自上而下的考核邏輯升級(jí)，“好生意”的標(biāo)準(zhǔn)，也由過去圍繞規(guī)模、銷量或投放 ROI 的增長(zhǎng)，轉(zhuǎn)向?qū)φP生意系統(tǒng)效率的綜合能力比拼。

02

升級(jí)經(jīng)營(yíng)路徑，免傭紅利的正確打開方式

然而，認(rèn)知升級(jí)只是第一步。

在與商家的溝通中我們發(fā)現(xiàn)，很多商家雖然已經(jīng)完成了考核口徑的切換，但在具體執(zhí)行層面，仍然停留在原有的投放慣性之中：要么傾向于保守，將預(yù)算沉淀為利潤(rùn)；要么簡(jiǎn)單加大投放，卻缺乏與整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的聯(lián)動(dòng)。

換句話說，免傭釋放的是空間，但這部分空間，只有在被轉(zhuǎn)化為具體的經(jīng)營(yíng)動(dòng)作時(shí)，才有可能變成增長(zhǎng)。刀法觀察到，那些已經(jīng)跑出結(jié)果的商家，往往是更早找到了適合自身階段的經(jīng)營(yíng)路徑。而基于經(jīng)營(yíng)階段與增長(zhǎng)目標(biāo)的不同，這些路徑大致可以歸為三種類型。

首先，對(duì)部分廣告投入偏少的行業(yè)而言，過去的類目技術(shù)服務(wù)費(fèi)，對(duì)用于廣告投放與擴(kuò)量的預(yù)算空間會(huì)有影響。也正因此，這類行業(yè)在增長(zhǎng)過程中，往往更容易受到成本結(jié)構(gòu)的限制。

而當(dāng)「千川·乘方」將技術(shù)服務(wù)費(fèi)降至0.6%后，這部分原本被鎖定的成本，開始轉(zhuǎn)化為一筆可以自由調(diào)配的新增預(yù)算，從而為商家打開了原本受限的增長(zhǎng)空間。

例如，某高客單珠寶商家在接入「千川·乘方」后，先參考?xì)v史綜合 ROI 與達(dá)成率，調(diào)整出價(jià)邏輯，使投放目標(biāo)更貼近真實(shí)經(jīng)營(yíng)水平；同時(shí)，通過“直播+商品”多場(chǎng)域雙開策略，重構(gòu)流量承接路徑，讓直播間與商品卡形成協(xié)同轉(zhuǎn)化，將原本被傭金鎖住的預(yù)算轉(zhuǎn)化為可放大的新增量。

在這一調(diào)整下，預(yù)算的增加不再等同于成本上升，而是在結(jié)構(gòu)優(yōu)化中轉(zhuǎn)化為規(guī)模擴(kuò)張的能力。現(xiàn)階段，該商家在消耗提升 110% 的同時(shí)，日均 GMV 實(shí)現(xiàn) 29% 的增長(zhǎng)，綜合 ROI 也仍保持正向提升，達(dá)到 13%。

而某高客單女裝商家的路徑，則進(jìn)一步回答了另一個(gè)問題：在完成邏輯切換之后，如何降低試錯(cuò)風(fēng)險(xiǎn)、加速放量節(jié)奏。

在切換「千川·乘方」時(shí)，其并未一次性大規(guī)模調(diào)整，而是采用漸進(jìn)式策略。先以 1-2 個(gè)計(jì)劃進(jìn)行小規(guī)模測(cè)試，在3天模型穩(wěn)定后再逐步擴(kuò)量；同時(shí)開啟全店托管功能，由系統(tǒng)自動(dòng)拉取店鋪素材參與投放。這種“小步快跑”的方式，一方面避免了切換過程中的流量波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，另一方面也讓模型在真實(shí)數(shù)據(jù)中快速完成學(xué)習(xí)與放量?，F(xiàn)階段，該商家已實(shí)現(xiàn)日均消耗翻倍，日均 GMV 提升 233%。

其次，對(duì)于需要快速起量或突破冷啟動(dòng)的商家，免傭釋放的預(yù)算，本質(zhì)上是升級(jí)內(nèi)容營(yíng)銷能力的加速器。

在當(dāng)前的內(nèi)容電商環(huán)境中，素材本質(zhì)上是算法的“燃料”。素材供給越豐富、測(cè)試頻率越高，系統(tǒng)找到高效匹配路徑的概率就越大。但問題在于，過去技術(shù)服務(wù)費(fèi)疊加投放成本，使得很多商家在素材測(cè)試上趨于保守，反而限制了爆款的出現(xiàn)概率。

而隨著免傭釋放出一部分成本，商家也可以承受更高頻、更大規(guī)模的素材測(cè)試，從而提升整體內(nèi)容效率。

以「香百年香薰」為例，其在年貨節(jié)期間推出聯(lián)名新品之際，選擇切換「千川·乘方」，圍繞綜合 ROI 目標(biāo)，疊加 50+ 新品素材進(jìn)行高頻追投。在節(jié)點(diǎn)流量放大的窗口期內(nèi)，素材供給的快速擴(kuò)充，使算法能夠在更短時(shí)間內(nèi)完成有效匹配，形成“投放—反饋—優(yōu)化”的正循環(huán)，使其得以快速破圈并高效觸達(dá)高潛人群，并持續(xù)放大轉(zhuǎn)化效率。

最終，該聯(lián)名新品實(shí)現(xiàn) GMV 增長(zhǎng)超 450%，直播 GMV 增長(zhǎng)超 400%，通過高頻測(cè)試與動(dòng)態(tài)優(yōu)化，顯著縮短了新品冷啟動(dòng)周期。

某大家電品牌在接入「千川·乘方」方后，則將免傭釋放的預(yù)算，投入到素材基建之中。通過直播內(nèi)容與商品側(cè) AIGC 素材的持續(xù)補(bǔ)充，不斷優(yōu)化素材結(jié)構(gòu)與表達(dá)方式，從而穩(wěn)定提升整體轉(zhuǎn)化效率，強(qiáng)化行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，帶動(dòng)日均 GMV 實(shí)現(xiàn) 34% 的增長(zhǎng)。

此外，對(duì)于處于平銷期的商家而言，免傭所帶來的價(jià)值在于，提供了低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的模型驗(yàn)證窗口。

在傳統(tǒng)投放邏輯下，平銷期往往是最難做決策的階段，既缺乏節(jié)點(diǎn)流量支撐，也不具備大規(guī)模試錯(cuò)的空間。此時(shí)貿(mào)然調(diào)整投放策略，容易帶來波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)；但如果不調(diào)整，又很難為后續(xù)增長(zhǎng)積累有效路徑。

免傭釋放出的成本空間，正好降低了這種試錯(cuò)門檻，使商家可以在非高峰期提前完成模型驗(yàn)證與路徑升級(jí)。

以成都某女鞋商家為例，其在平銷期選擇切換「千川·乘方」，逐步完成經(jīng)營(yíng)體系的重建。一方面，一鍵升級(jí)承接歷史數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)無冷啟動(dòng)過渡；另一方面，持續(xù)擴(kuò)充商品與素材池，開啟智能優(yōu)選主頁視頻，并及時(shí)清理低效素材，保證系統(tǒng)持續(xù)在優(yōu)質(zhì)供給中，探索最優(yōu)經(jīng)營(yíng)策略。

在這一過程中，投放的核心目標(biāo)不再是短期 GMV，而是跑通一套穩(wěn)定且能夠復(fù)用的增長(zhǎng)模型。最終，該商家在支付 GMV 提升 24%、凈成交金額提升 21%、消耗提升 18% 的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了在平銷期突破百萬的生意增長(zhǎng)。

03

用好「千川·乘方」，搶占增長(zhǎng)窗口期

無論是綜合 ROI 帶來的經(jīng)營(yíng)視角升級(jí)，還是免傭政策釋放的預(yù)算空間，「千川·乘方」指向的都是把商家從算投流賬，推向算經(jīng)營(yíng)賬。

但刀法在與商家的溝通中，也發(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常典型、容易被忽視的卡點(diǎn)：很多商家在切換乘方時(shí)，仍然習(xí)慣沿用舊的投放邏輯。

正如一位商家表示：“我以前能保 2.0，現(xiàn)在也要 2.0。”這個(gè)判斷聽起來合理，實(shí)際上是在用錯(cuò)誤的口徑設(shè)定目標(biāo)。

原有 ROI 只計(jì)算廣告消耗，而乘方的綜合 ROI，已經(jīng)納入了技術(shù)服務(wù)費(fèi)與更多的營(yíng)銷成本。當(dāng)考核體系發(fā)生變化，卻仍用舊指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)時(shí)，結(jié)果便會(huì)導(dǎo)致出價(jià)競(jìng)爭(zhēng)力不夠，模型無法獲得足夠的探索空間，進(jìn)而直接影響放量能力。

而那些真正跑出增長(zhǎng)的商家，往往會(huì)采納「千川·乘方」給出的“建議出價(jià)”。

這一指標(biāo)，是基于商家過去 30 天的真實(shí)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，在綜合 ROI 口徑下重新測(cè)算得出。大量案例顯示，當(dāng)出價(jià)回歸真實(shí)經(jīng)營(yíng)水平后，模型的放量能力與收益表現(xiàn)，往往會(huì)同步釋放，商家的跑量與收益同樣也有明顯提升。

在此基礎(chǔ)上，商家可以進(jìn)一步通過“模擬全域綜合指標(biāo)”與數(shù)據(jù)卡“模擬曲線”進(jìn)行同口徑校準(zhǔn)，讓投放從經(jīng)驗(yàn)判斷轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)驗(yàn)證；同時(shí)，保持預(yù)算充足在線、全時(shí)段連續(xù)投放，也是模型穩(wěn)定學(xué)習(xí)與持續(xù)放量的基礎(chǔ)條件。

同樣的邏輯，也體現(xiàn)在免傭收益的最大化上。

現(xiàn)階段，開播即投「乘方-直播」，日常 24 小時(shí)全開「乘方-商品」，疊加「全店托管」，實(shí)現(xiàn)訂單鏈路的全覆蓋，正在成為越來越多商家的基礎(chǔ)經(jīng)營(yíng)策略。表面上看，這是在提高投放覆蓋率；但本質(zhì)上，是在做兩件更關(guān)鍵的事：一是讓預(yù)算持續(xù)在線，二是讓模型持續(xù)學(xué)習(xí)。

投放越連續(xù)，數(shù)據(jù)越完整；數(shù)據(jù)越完整，模型越穩(wěn)定；而模型越穩(wěn)定，免傭釋放出來的那部分成本，才更有可能被轉(zhuǎn)化為有效增長(zhǎng)。

據(jù)了解，「千川·乘方」預(yù)計(jì)將在 4 月下旬逐步進(jìn)入全量階段。這意味著，當(dāng)下仍處于一個(gè)典型的“早期窗口期”。歸根結(jié)底，在智能經(jīng)營(yíng)逐漸成為基礎(chǔ)能力的背景下，商家的差異化競(jìng)爭(zhēng)力，正在快速收斂到兩個(gè)維度：一是商品與內(nèi)容本身的價(jià)值創(chuàng)造能力；二是對(duì)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的理解與決策能力。

換句話說，「千川·乘方」解決的是“怎么投”，但生意經(jīng)營(yíng)，最終還是人的戰(zhàn)場(chǎng)。畢竟，工具可以一鍵升級(jí)，但經(jīng)營(yíng)能力的升級(jí)，沒有快捷鍵。