三年，42元跌到25元。

據(jù)《中國咖啡產(chǎn)業(yè)報告2025》，2023至2025年，連鎖咖啡客單價從42元降到25元。整個賽道的定價錨點在下移，而且只會越來越低。

同期，瑞幸全球門店數(shù)超過3.1萬家，庫迪1.8萬家，挪瓦超過1萬家，幸運咖8409家。四大品牌聯(lián)手把9.9元至15元做成了行業(yè)默認價格帶。僅2025年，各品牌發(fā)放的9塊9優(yōu)惠券加起來高達千萬張。

大盤在漲，但利潤在跌。

這場仗打的，從來不只是價格。

價格戰(zhàn)的表象背后，是一次更深層的價值鏈重組。

消費者的認知在變，品類的屬性在變，整個生意的邏輯都在重組。

濾鏡碎了

咖啡的地位降級了

星巴克進入中國的時間點，堪稱精準。

那是舊的市民生活正在解體的年代。以國營集體單位為核心的生活秩序松動了，新的城市敘事還沒有建立。人們急需一套現(xiàn)成的，當代人應該怎么生活的參照系。

星巴克帶來的，正是這套參照系。

綠色標志、意大利語杯型、舒適沙發(fā)，加上三十塊錢的門檻，這是有品位的現(xiàn)代人的入場券。

消費的門檻不只是錢，還有一整套你不熟悉的語言和儀式。這種局促感和不配得感恰好詮釋了品牌溢價的來源，讓人感到跨越了什么，才會覺得值得。

三十年過去了，中國的城市化走出了自己的道路。

“開比亞迪、玩原神、用華為”雖然是個段子，但說的卻是嚴肅的消費現(xiàn)實。

人們不再需要向外借敘事，來定義什么才是“有品位的生活”，而這種變化直接帶來了咖啡品類的地位降級。

在外資品牌主導市場的早期階段，30元以上的定價中包含了極高的文化溢價和空間溢價。消費者支付的不僅是咖啡本身，還有那套身份認同符號。

但這套溢價正在被迅速剝離。對于一二線城市的龐大職場群體而言，咖啡早就變成了一杯提神醒腦的功能性補給，僅此而已。

當產(chǎn)品回歸功能本身，定價邏輯自然跟著變。作為維持日常工作運轉(zhuǎn)的基礎產(chǎn)品，消費者對咖啡的要求變得很簡單：隨時能買到、味道差不多、價格夠便宜。

在這個邏輯下，任何試圖為空間、為品牌故事、為生活方式設定的高溢價商業(yè)行為，都會遭到市場的篩選和反噬。

功能性剛需決定了價格的天花板，所以咖啡就只能緊貼供應鏈底線運行。

星巴克開在大陸的首店 來源：網(wǎng)絡

低價是假象

真韭菜在加盟商

所謂的咖啡價格戰(zhàn)，品牌們打的也從來不是同一場。

瑞幸、庫迪在打效率戰(zhàn)，蜜雪冰城在打渠道戰(zhàn)，精品咖啡館在打認知戰(zhàn)。

而真正撐起9塊9這個價格帶的，不是任何咖啡品牌的戰(zhàn)略定力，是無數(shù)加盟商的真金白銀。

要理解這一點，先算一筆賬。

按照傳統(tǒng)B2C邏輯，一杯咖啡的變動成本包括生豆、乳制品、糖漿、包材，加上核心商圈的租金分攤、設備折舊和人工薪酬。在低客單價下，毛利空間極窄，除非日均杯量達到數(shù)百杯以上，否則門店將長期虧損或勉強維持。

那為什么頭部品牌能長期維持9塊9？

因為盈利的重心早已轉(zhuǎn)移。頭部品牌的商業(yè)模式，已從“B2C零售賣咖啡”悄然變?yōu)椤癇2B賣供應鏈產(chǎn)品”。

在這個模型里，低價咖啡不再是利潤來源，而是獲客工具，用它拉高GMV、吸引眼球，然后把注意力轉(zhuǎn)化為加盟商的招募籌碼。

具體怎么運作？

品牌方憑借前端低價積累的規(guī)模，向上游壓低采購成本，搭建起烘焙、倉儲、物流一體的供應鏈體系。接著，向數(shù)以萬計的加盟商統(tǒng)一售賣咖啡機設備，并持續(xù)供應咖啡豆、糖漿、包裝耗材。每一項都按加價率收費。

結(jié)果是，品牌方鎖定了穩(wěn)定的供應鏈利潤和資本市場估值，而租金壓力、人工成本、價格戰(zhàn)的直接沖擊，全部甩給了加盟商自己。

龐大的加盟商群體，就這樣用自己的真金白銀，撐起了整個低價運轉(zhuǎn)的閉環(huán)。

這不是競爭，是套娃。

2025年外賣大戰(zhàn)后，庫迪不少加盟商反映，其門店日均杯量已跌破200杯，但據(jù)測算，庫迪單店日均需要達到400杯才能盈利。

但只要加盟商還在進來，供應鏈的錢就還在流。規(guī)模是給資本市場看的，加盟商是給規(guī)模抬轎子的。

加盟商已經(jīng)很被動了。而純咖啡品牌還面對著另一重擠壓，來自新茶飲賽道的跨界入侵。

擁有萬家門店規(guī)模的茶飲品牌引入咖啡機，初衷并非要在咖啡賽道搶地盤，而是防止既有客流流失，順便提高單店坪效。

關鍵在于，茶飲店賣咖啡的邊際成本幾乎為零。

租金、人工、水電，這些固定成本已經(jīng)由茶飲業(yè)務全額覆蓋?？Х榷?、牛奶、物流，直接復用現(xiàn)有供應鏈。一杯10元甚至8元的咖啡，賣出去的每一分錢都是純邊際貢獻。

但純咖啡門店不一樣。它必須用這杯咖啡的收入，覆蓋全部的固定成本。在相同價格帶下，壓力不可同日而語。

僅古茗一家，便有超過1.2萬家門店增設了咖啡業(yè)務。蜜雪冰城5元美式，全家、羅森、7-11標配咖啡機，中石化易捷在高速服務區(qū)賣現(xiàn)磨。消費者被“順手買一杯”的便利性大量截流，而茶飲店根本不需要靠這杯咖啡賺錢。

純咖啡品牌面對的，不是一場對稱的競爭。

各品牌連鎖便利店的咖啡 來源：網(wǎng)絡

啞鈴已經(jīng)成型

中間正在消亡

有一組矛盾現(xiàn)象值得關注。

從宏觀數(shù)據(jù)看，中國咖啡市場一片繁榮。生豆進口量在漲、整體杯量在漲、消費頻次在漲。2024年市場規(guī)模突破3000億，年增長率超過15%。

但走到前線門店，情況截然不同。盈利能力普遍下滑，單店利潤空間被擠壓到極限。

這就是“利潤悖論”，大盤在漲，但行業(yè)整體越來越不賺錢。

原因在于，價格透明疊加產(chǎn)品同質(zhì)化，把所有玩家拖進了效率陷阱。

過去的模型很簡單：每天100杯、客單價35元，現(xiàn)金流健康，利潤合理?，F(xiàn)在的模型是，客單價15元、每天至少賣出300杯，才談得上有錢可賺。

杯量要翻三倍，運營強度自然跟著翻。機器高頻運轉(zhuǎn)加速折舊，員工變成標準化操作工，原材料損耗率上升。流水看著漂亮，但凈利潤率被稀釋得厲害。

更要命的是，消費者的切換成本極低。今天品牌敢提價，明天客人就走了。在這種博弈下，沒有哪家敢率先提價。

整個行業(yè)就這樣被困在高強度、低回報的滾輪里，越跑越累，卻不敢停下。

伴隨定價錨點的下移和成本結(jié)構透明化，市場的結(jié)構正在重組。原有的金字塔格局正在解體，取而代之的是兩極分化的啞鈴型結(jié)構。

中間地帶的玩家處境最為尷尬。

它們既沒有萬店巨頭的規(guī)模優(yōu)勢，可以在采購和點位上壓低成本；也沒有精品館子的差異化能力，可以在體驗和黏性上維持溢價。夾在中間，兩頭不靠，正在面臨大面積的淘汰。

資源會加速向啞鈴的兩端集中。

一端是絕對的效率與規(guī)模。

少數(shù)頭部資本和萬店連鎖品牌壟斷這個領域。壁壘在于全產(chǎn)業(yè)鏈的控制能力。從原產(chǎn)地生豆期貨鎖定，到烘焙工廠產(chǎn)能攤銷，再到高度自動化的出杯設備和密集的下沉點位。遵循大快消品邏輯，靠海量規(guī)模換取單杯微利。

咖啡只是載體，規(guī)模才是目的。

另一端是極致的非標與體驗。

這類門店徹底放棄規(guī)?；?，押注高客單價和高黏性用戶。用競標級微批次豆、高端設備、差異化空間美學和主理人的專業(yè)輸出，服務特定圈層。財務模型接近高端餐飲，靠單店高毛利率覆蓋運營成本。

兩頭之間，沒有中間道路。

瀝金觀點

這場價格戰(zhàn)，打的是舊秩序的尾聲，不是新秩序的開端。

中國咖啡的暴利時代和文藝復興時代雙雙落幕，是正常的市場調(diào)整。但調(diào)整之后填進來的，不應該只是9塊9。

星巴克那套外來中產(chǎn)濾鏡失效，是消費主權回歸的正常結(jié)果。功能性那條腿被9塊9打殘了，也不是壞事，是市場成熟的標志。

問題在于，兩條腿都在變短，沒有人建新的支撐點。

下一個真正站穩(wěn)腳跟的品牌，不會是另一個星巴克，也不會是下一個瑞幸。它需要一套從中國城市生活里長出來的消費邏輯，不需要向外借敘事，不需要教消費者怎么生活，只需要理解這代城市居民已經(jīng)在過的日子。

這套邏輯，目前還不存在。誰先想清楚，誰先講出來，誰就贏了下一局。