早在2018年，羅森中國(guó)時(shí)任董事副總裁張晟就曾直言：“無(wú)人便利店有未來(lái)，但現(xiàn)在還是早產(chǎn)兒?！?/p>

8年時(shí)間過(guò)去，日本便利店行業(yè)交出了新的答卷。2026年4月6日，羅森聯(lián)合控股股東KDDI官宣，2027財(cái)年將面向日本企業(yè)客戶正式商業(yè)化“辦公室羅森”這一貨架式超緊湊型模塊化門店；4月7日，首家試點(diǎn)門店落地東京KDDI多摩中心大廈，正式開啟實(shí)證測(cè)試。

作為輕量化零售終端，該業(yè)態(tài)以預(yù)制化貨架單元為核心，可根據(jù)企業(yè)辦公空間、員工消費(fèi)畫像自由定制選品與模塊組合，無(wú)需給排水施工與固定門店圍擋，預(yù)制貨架進(jìn)場(chǎng)通電即可運(yùn)營(yíng)。全鏈路采用“主店托管”模式，周邊主力門店統(tǒng)一負(fù)責(zé)補(bǔ)貨、庫(kù)存管理與臨期品處理，消費(fèi)者通過(guò)專屬APP掃碼自助結(jié)算，單人次購(gòu)物平均耗時(shí)僅2.5分鐘。

圖：核心貨架單元模塊示意圖

隨著試點(diǎn)的正式啟動(dòng)，這一創(chuàng)新業(yè)態(tài)成為羅森推動(dòng)日本便利店行業(yè)業(yè)態(tài)升級(jí)的核心舉措，也引發(fā)全球零售行業(yè)對(duì)便利店場(chǎng)景延伸、數(shù)字化轉(zhuǎn)型與本土化落地的深度關(guān)注：當(dāng)下的無(wú)人便利店技術(shù)與模式，真的已經(jīng)成熟了嗎？辦公場(chǎng)景的無(wú)人零售，是否已經(jīng)具備規(guī)模化應(yīng)用的可能？

從日本社會(huì)結(jié)構(gòu)變遷、零售行業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)自身戰(zhàn)略布局來(lái)剖析，羅森試點(diǎn)推出模塊化無(wú)人店或是其近三年數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型的階段性成果展示。

直白點(diǎn)說(shuō)，羅森做這件事，沒有任何浪漫的商業(yè)想象，甚至是被逼出來(lái)的效率革命。

日本PERSOL綜合研究所與日本中央大學(xué)聯(lián)合進(jìn)行的勞動(dòng)市場(chǎng)預(yù)測(cè)顯示，由于人口持續(xù)減少，勞動(dòng)力缺口數(shù)字將在未來(lái)幾年內(nèi)連翻數(shù)倍，到2030年將達(dá)到644萬(wàn)人。

便利店作為勞動(dòng)密集型零售業(yè)態(tài)，成為受勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)變化影響最直接的領(lǐng)域之一。換言之，高齡少子化背景下的勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)變化，是推動(dòng)便利店業(yè)態(tài)智能化轉(zhuǎn)型的核心動(dòng)因。

今年3月，羅森在面向2030財(cái)年的《中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》中也明確提出“將門店運(yùn)營(yíng)工時(shí)壓縮30%”的核心目標(biāo)，以數(shù)字化技術(shù)優(yōu)化門店運(yùn)營(yíng)流程，成為達(dá)成該目標(biāo)的核心路徑。

在此之前，羅森已完成全鏈條的數(shù)字化技術(shù)布局與落地驗(yàn)證。在商品訂貨環(huán)節(jié)，羅森自主研發(fā)新一代AI訂貨系統(tǒng)“AI.CO”，系統(tǒng)可綜合過(guò)往銷售數(shù)據(jù)、賣場(chǎng)面積等多維度信息，向門店運(yùn)營(yíng)者推薦商品品類與訂貨數(shù)量，同時(shí)可針對(duì)短保商品主動(dòng)提示最佳折扣時(shí)機(jī)與建議折扣幅度，有效優(yōu)化門店庫(kù)存周轉(zhuǎn)，降低食品損耗。

圖：辦公室模塊化無(wú)人店示意圖

2025年3月至11月合并財(cái)報(bào)顯示，羅森日本本土便利店全店日均銷售額達(dá)60.1萬(wàn)日元，同比增加2.8萬(wàn)日元，創(chuàng)同期歷史新高，其中AI.CO系統(tǒng)的落地應(yīng)用成為推動(dòng)銷售額提升的核心因素之一。

在門店運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，羅森攜手KDDI推進(jìn)機(jī)器人應(yīng)用落地，2025年11月起在KDDI東京高輪總部?jī)?nèi)的實(shí)驗(yàn)門店啟動(dòng)實(shí)證試驗(yàn)，落地兩類智能機(jī)器人，一類負(fù)責(zé)賣場(chǎng)商品上架作業(yè)，另一類負(fù)責(zé)店內(nèi)巡邏與貨架缺貨情況實(shí)時(shí)檢測(cè)，驗(yàn)證智能設(shè)備在門店日常運(yùn)營(yíng)中的落地可行性。

在收銀服務(wù)環(huán)節(jié)，羅森推出“數(shù)字分身店員”方案，在自助收銀機(jī)旁配置顯示屏，通過(guò)遠(yuǎn)程真人操控的CG虛擬店員完成顧客接待與操作引導(dǎo)，該方案落地后，門店自助收銀機(jī)使用率提升15%以上，單店店員花在收銀業(yè)務(wù)上的時(shí)間平均減少約1.5小時(shí)。

2025年6月，羅森在東京都落地“次世代門店”，引入機(jī)器人烹飪、AI商品推薦等技術(shù)，顧客拿起對(duì)應(yīng)商品后，電子看板可自動(dòng)推薦關(guān)聯(lián)商品，進(jìn)一步驗(yàn)證智能化技術(shù)在門店場(chǎng)景的落地效果，以此提升門店銷售表現(xiàn)，緩解門店人手短缺問(wèn)題。

可見，此次模塊化無(wú)人店的推出，是羅森將已驗(yàn)證成熟的智能化技術(shù)，從標(biāo)準(zhǔn)化門店向輕量化辦公場(chǎng)景的延伸落地。

日本便利店行業(yè)早已進(jìn)入存量飽和階段。截至2024年，日本全國(guó)便利店門店數(shù)超5.7萬(wàn)家，年銷售額突破11萬(wàn)億日元；羅森本土門店規(guī)模達(dá)1.4萬(wàn)家，核心城市優(yōu)質(zhì)鋪位開發(fā)殆盡，傳統(tǒng)開店模式的增長(zhǎng)空間持續(xù)收窄。復(fù)工返崗帶來(lái)的辦公消費(fèi)需求激增，寫字樓高峰排隊(duì)痛點(diǎn)突出，讓辦公場(chǎng)景成為行業(yè)為數(shù)不多的增量藍(lán)海，模塊化門店恰好填補(bǔ)了這一場(chǎng)景空白。

這場(chǎng)業(yè)態(tài)創(chuàng)新同樣是羅森與KDDI資本協(xié)同的產(chǎn)物。2024年，KDDI斥資約5000億日元完成對(duì)羅森的收購(gòu)，雙方各持股50%，羅森正式退市。KDDI依托門店網(wǎng)絡(luò)拓展消費(fèi)金融場(chǎng)景，羅森借力電信巨頭的技術(shù)能力加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型。2025年至今，雙方已在東京、大阪、新宿落地多輪辦公場(chǎng)景實(shí)驗(yàn)店，完成自助結(jié)算、企業(yè)福利聯(lián)動(dòng)等功能驗(yàn)證，為本次模塊化門店試點(diǎn)完成了全流程打磨。

一句話總結(jié)：這是日本羅森便利店的效率最優(yōu)解，只適配日本的人口、市場(chǎng)與資本結(jié)構(gòu)。

日本羅森試點(diǎn)“模塊化無(wú)人店”并計(jì)劃2027年落地的市場(chǎng)動(dòng)作，至少向行業(yè)釋放了三大信號(hào)：

其一，便利店正從空間經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向場(chǎng)景經(jīng)營(yíng)，不斷突破傳統(tǒng)固定門店的物理邊界，讓零售終端更貼近消費(fèi)發(fā)生地，從街邊獨(dú)立門店，轉(zhuǎn)變?yōu)榭汕度朕k公、園區(qū)等各類場(chǎng)景的輕量化服務(wù)單元。

其二，智能化要走向輕量化、實(shí)用化落地，一切圍繞降本增效展開，讓無(wú)人化技術(shù)真正服務(wù)于運(yùn)營(yíng)效率與消費(fèi)需求，而非形式上的無(wú)人。

其三，零售運(yùn)營(yíng)從單一面向C端流量，轉(zhuǎn)向B端企業(yè)服務(wù)與C端零售相結(jié)合，通過(guò)深度接入企業(yè)員工福利體系，鎖定封閉且穩(wěn)定的客群，建立起可持續(xù)的商業(yè)模式。

辦公場(chǎng)景的無(wú)人零售在中國(guó)并非新鮮事物，行業(yè)已走過(guò)近十年的探索與沉淀。

2017年，國(guó)內(nèi)迎來(lái)辦公無(wú)人零售的首輪熱潮，壹刻送、每日優(yōu)鮮便利購(gòu)、哈米科技等品牌大量鋪設(shè)開放式無(wú)人貨架，切入白領(lǐng)即時(shí)消費(fèi)需求。資本層面，當(dāng)年下半年超30家相關(guān)企業(yè)融資總額突破30億元，阿里、美團(tuán)、京東等平臺(tái)相繼入場(chǎng)，行業(yè)快速擴(kuò)張。同期天虹百貨推出“Well GO”無(wú)人便利店，12平方米空間陳列300余種商品，依托RFID技術(shù)實(shí)現(xiàn)全流程無(wú)人化運(yùn)營(yíng)，穩(wěn)定日銷超2000元，驗(yàn)證了封閉場(chǎng)景的可行性。

2018年10月，羅森中國(guó)時(shí)任董事副總裁張晟針對(duì)無(wú)人便利店業(yè)態(tài)發(fā)表行業(yè)觀點(diǎn)，分享了羅森對(duì)該業(yè)態(tài)的長(zhǎng)期判斷與布局思路，并表示，便利店是一個(gè)彎下腰撿鋼镚兒、慢工出細(xì)活的行業(yè)，不能一蹴而就搞大躍進(jìn)，同時(shí)直言“無(wú)人便利店有未來(lái)，但現(xiàn)在還是早產(chǎn)兒”，精準(zhǔn)點(diǎn)出了當(dāng)時(shí)行業(yè)技術(shù)不成熟、模式脫離零售本質(zhì)的核心問(wèn)題。

歷經(jīng)近十年迭代，國(guó)內(nèi)無(wú)人零售的技術(shù)底座已趨于成熟。移動(dòng)支付高度普及，自助結(jié)算的用戶習(xí)慣全面養(yǎng)成，辦公人群對(duì)數(shù)字化自助購(gòu)物接受度極高。AI圖像識(shí)別、物聯(lián)網(wǎng)傳感、重力感應(yīng)等技術(shù)成本持續(xù)下降、識(shí)別精度不斷提升，為規(guī)模化落地提供了穩(wěn)定支撐。

行業(yè)實(shí)踐同時(shí)表明，辦公無(wú)人零售能否跑通，考驗(yàn)門店網(wǎng)絡(luò)與鮮食供應(yīng)鏈的支撐能力。辦公人群的高頻需求集中在早餐、午餐、下午茶，便當(dāng)、飯團(tuán)、咖啡等短保鮮食是復(fù)購(gòu)核心，這類商品依賴高效、穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系。同時(shí)，補(bǔ)貨、庫(kù)存管理、臨期品處理等日常運(yùn)維，必須依靠周邊密集的主店網(wǎng)絡(luò)分擔(dān)成本，才能形成健康的盈利模型。

據(jù)悉，日本羅森此次試點(diǎn)的模塊化無(wú)人店，采用“主店+衛(wèi)星店”的運(yùn)營(yíng)體系，由周邊主店承擔(dān)衛(wèi)星終端的全部運(yùn)維工作，形成了“衛(wèi)星店引流、主店承接全品類服務(wù)”的協(xié)同模式，這一模式在國(guó)內(nèi)零售行業(yè)已有成熟的落地實(shí)踐，包括京東七鮮1+N模式等，均通過(guò)主店配套衛(wèi)星終端的形式，實(shí)現(xiàn)了零售場(chǎng)景的深度延伸，驗(yàn)證了該模式在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的適配性。

同時(shí)，羅森成熟的鮮食供應(yīng)鏈與自有商品體系，能夠?yàn)檗k公場(chǎng)景提供高頻剛需的便當(dāng)、飯團(tuán)、咖啡等商品，形成穩(wěn)定的用戶復(fù)購(gòu)，補(bǔ)齊了國(guó)內(nèi)早期無(wú)人貨架模式的核心短板。

這也意味著，辦公場(chǎng)景無(wú)人零售的規(guī)?；涞?，可依托成熟的門店網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)鏈體系，在門店密度足夠高、鮮食供應(yīng)鏈足夠完善的區(qū)域，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的運(yùn)營(yíng)與擴(kuò)張。羅森在日本本土的1.4萬(wàn)家密集門店，為模塊化無(wú)人店的2027財(cái)年全面商業(yè)化，提供了堅(jiān)實(shí)的網(wǎng)絡(luò)支撐，也為該業(yè)態(tài)的全球推廣，提供了可復(fù)制的運(yùn)營(yíng)模板。

結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境、門店布局與競(jìng)爭(zhēng)格局可以明確：該業(yè)態(tài)在中國(guó)僅具備核心城市零星試點(diǎn)的條件，無(wú)全國(guó)規(guī)模化落地的商業(yè)價(jià)值，即便完成本土化適配，也難以實(shí)現(xiàn)持續(xù)性增長(zhǎng)。

從布局基礎(chǔ)來(lái)看，羅森中國(guó)的門店網(wǎng)絡(luò)存在極強(qiáng)的區(qū)域割裂性。1996年入華至今，羅森中國(guó)門店突破7000家，覆蓋17省127城，連續(xù)三年位居在華外資便利店榜首，但80%門店集中于長(zhǎng)三角、珠三角核心城市，北方與中西部門店密度無(wú)法支撐3公里主店統(tǒng)配模型。模塊化門店的盈利核心是低運(yùn)維成本，補(bǔ)貨半徑擴(kuò)大將直接抬升物流與人力成本，擊穿利潤(rùn)底線，這決定了其僅能在上海、杭州等城市小范圍試點(diǎn)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)全國(guó)擴(kuò)張。

商業(yè)成本結(jié)構(gòu)的差異，進(jìn)一步推翻了日本盈利模型。日本辦公場(chǎng)景以企業(yè)福利合作為主，場(chǎng)地成本極低；國(guó)內(nèi)寫字樓采用純商業(yè)合作模式，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、租金、流水分成層層加碼，各項(xiàng)成本顯著高于日本，直接拉長(zhǎng)單點(diǎn)位回本周期。非核心城市的運(yùn)維成本疊加，讓整個(gè)模型的財(cái)務(wù)穩(wěn)定性大幅下降，失去規(guī)?；幕A(chǔ)。

不可否認(rèn)，中日辦公場(chǎng)景擁有相似的消費(fèi)需求。國(guó)內(nèi)核心城市寫字樓午高峰消費(fèi)擁堵問(wèn)題突出，白領(lǐng)碎片化即時(shí)消費(fèi)需求旺盛，企業(yè)福利體系的完善也為B端合作提供了空間。但這一需求，早已被國(guó)內(nèi)成熟的即時(shí)零售業(yè)態(tài)提前覆蓋，這也是業(yè)態(tài)落地最致命的阻礙。

日本缺乏規(guī)?；磿r(shí)零售網(wǎng)絡(luò)，辦公人群只能依賴線下便利店；而中國(guó)市場(chǎng)，美團(tuán)閃購(gòu)等平臺(tái)構(gòu)建起30分鐘履約網(wǎng)絡(luò)，全品類、無(wú)接觸的服務(wù)模式，已經(jīng)壟斷了辦公場(chǎng)景主流消費(fèi)。羅森模塊化門店僅能承接1分鐘即時(shí)取貨的小額訂單，這是零售賽道中利潤(rùn)最薄、體量最小的細(xì)分市場(chǎng)，且本土智能貨柜、企業(yè)福利柜已完成寫字樓點(diǎn)位全覆蓋，存量競(jìng)爭(zhēng)格局下，羅森無(wú)任何差異化優(yōu)勢(shì)。

至于聯(lián)動(dòng)羅森小站做下沉，更是偽命題。下沉市場(chǎng)沒有高密度寫字樓，沒有高頻鮮食需求，模塊化店連基本的消費(fèi)土壤都沒有。川渝、廣東190家羅森小站，做的是社區(qū)生意，和辦公場(chǎng)景毫無(wú)關(guān)聯(lián)。兩類業(yè)態(tài)的目標(biāo)客群與運(yùn)營(yíng)邏輯不同，無(wú)法實(shí)現(xiàn)全國(guó)范圍內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)復(fù)用。

零售行業(yè)沒有通用答案，用日本的人力解法來(lái)解中國(guó)的流量難題，本質(zhì)上是藥不對(duì)癥。當(dāng)下，國(guó)內(nèi)便利店的核心困境是同質(zhì)化內(nèi)卷、即時(shí)零售分流、鮮食利潤(rùn)收窄，而非人力短缺，用日本的人力解決方案應(yīng)對(duì)中國(guó)的流量競(jìng)爭(zhēng)難題，注定無(wú)法形成規(guī)?；瘍r(jià)值。