關(guān)注【熊老師】企業(yè)管理咨詢10年，每天為您免費(fèi)分享員工激勵(lì)、企業(yè)管理、為人處世、商業(yè)智慧等干貨文章和視頻！文末有“驚喜”.

一個(gè)月干了過(guò)去一年的產(chǎn)值，老板卻高興不起來(lái)：我的“組長(zhǎng)”們掉鏈子了！

“熊老師，我現(xiàn)在一個(gè)月能干1700多萬(wàn)！換前幾年，這是我一年都干不出來(lái)的產(chǎn)值！”

說(shuō)這話的是東莞一家硅膠制品廠的老板李總。他的工廠主要做出口，軟硬件投入都非常過(guò)硬，客戶來(lái)看一次基本就定下來(lái)了。訂單像雪片一樣飛來(lái)，去年業(yè)績(jī)翻了一倍，今年預(yù)計(jì)還能再增長(zhǎng)70%。

公司從2008年的一臺(tái)機(jī)、一個(gè)小車間，發(fā)展到如今三四百號(hào)人、年銷數(shù)億的規(guī)模。照理說(shuō)，李總應(yīng)該志得意滿才對(duì)。

但他拉著我，說(shuō)了一句掏心窩子的話：“產(chǎn)值是上去了，但我心里不踏實(shí)。我感覺(jué)我的‘組長(zhǎng)’們，掉鏈子了?！?/p>

一、老板是“超人”，中層卻成了“減速帶”

李總是個(gè)典型的行動(dòng)派，性格測(cè)試是ESTJ，也就是我們常說(shuō)的“總經(jīng)理性格”：強(qiáng)勢(shì)、果斷、注重細(xì)節(jié)、追求效率。他對(duì)自己要求極高，對(duì)下屬的要求也一樣。

“我直接對(duì)接的這幾個(gè)人，生產(chǎn)經(jīng)理、銷售總監(jiān)、人事經(jīng)理，執(zhí)行力都非常強(qiáng)。我交代個(gè)事，他們馬上就去辦，辦完立馬給我結(jié)果?！崩羁倢?duì)核心高管層還算滿意。

但問(wèn)題出在下一層——組長(zhǎng)。

生產(chǎn)經(jīng)理交代給組長(zhǎng)的事，到了下面就“變了味”。要么打折扣，要么敷衍了事，甚至更夸張的是，“我交代完走了，他能給我干出別的問(wèn)題來(lái)！”

李總越說(shuō)越氣：“我給他們下的死命令，只要是干正事，干錯(cuò)了我都不怪你。碰到那種玩滑頭的，直接給我砍掉！”

于是，他在3月底進(jìn)行了一輪大刀闊斧的整改，4月份情況確實(shí)有所好轉(zhuǎn)。但這種靠老板的“殺威棒”和行政命令帶來(lái)的改變，能持續(xù)多久？李總心里也沒(méi)底。

他問(wèn)我：“你們做管理，那個(gè)‘保鮮期’是多久？‘疲勞期’又是多久？我們很多激勵(lì)，開(kāi)始搞著都挺好，錢也沒(méi)少給，但搞著搞著，就變味了，出來(lái)的東西不是我想要的了?！?/p>

這不僅是李總一個(gè)人的困惑，而是所有中小企業(yè)老板在管理升級(jí)路上，必然會(huì)撞上的一堵“南墻”。

二、為什么員工月薪7500，抽60塊的煙，吃100塊的檳榔，卻“不在乎錢”？

在走訪車間時(shí)，李總跟我吐槽了一個(gè)現(xiàn)象，特別有意思。

“熊老師，你說(shuō)現(xiàn)在的工人到底想要啥？我們?nèi)ツ旮叻迤?，平均工資7500，不低了吧？可他們上班吃檳榔，100塊錢一包！抽煙，非要抽幾十塊一包的！但你真說(shuō)要扣他錢，他眉頭都不皺一下，‘你扣唄’，好像根本不在乎！”

這背后折射出一個(gè)非?？膳碌男膽B(tài)：?jiǎn)T工把自己“定位”死了。

當(dāng)一個(gè)員工的潛意識(shí)里認(rèn)為“我在這，撐死了就賺八千時(shí)，他就會(huì)進(jìn)入一種“無(wú)所謂”的狀態(tài)。反正多干也超不過(guò)一萬(wàn)二，少干也低不過(guò)八千，那兩千塊錢的浮動(dòng)，對(duì)于今天動(dòng)輒消費(fèi)幾十塊煙、上百塊檳榔的年輕人來(lái)說(shuō)，真的不算什么。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種“定位”？因?yàn)橘嶅X的通道沒(méi)有打開(kāi)！

在傳統(tǒng)的“計(jì)時(shí)工資”或簡(jiǎn)單的“底薪+提成”模式下，員工的收入天花板是看得見(jiàn)的、摸得著的。他們一眼就能望到頭。當(dāng)向上的通道被堵死，人自然就會(huì)選擇“躺平”或“摸魚(yú)”。

反觀李總公司的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，情況卻截然不同。業(yè)務(wù)員底薪只有3500，但銷冠年薪能拿到300萬(wàn)！幾十萬(wàn)收入的業(yè)務(wù)員比比皆是。

為什么業(yè)務(wù)員能這么拼？因?yàn)樗氖杖胪ǖ朗峭耆蜷_(kāi)的，是沒(méi)有天花板的！他清楚地知道，只要我多開(kāi)發(fā)一個(gè)客戶，多拿下一個(gè)訂單，我的提成和獎(jiǎng)金是上不封頂?shù)摹?/p>

所以說(shuō)，不是員工“不在乎錢”，而是你的機(jī)制，沒(méi)有讓他看到“賺更多錢”的可能性。

三、從“人治”到“機(jī)制”：如何給組長(zhǎng)們裝上“永動(dòng)機(jī)”？

李總的公司管理人員占比高達(dá)45%，他正在大力優(yōu)化，砍掉不產(chǎn)糧的業(yè)務(wù)員，精簡(jiǎn)臃腫的后臺(tái)。但比“減員”更重要的，是“增效”。尤其是如何激活那些“上有經(jīng)理扛著，下有員工頂著”的中間層——組長(zhǎng)。

我跟李總分享了我們?cè)谳o導(dǎo)企業(yè)時(shí)，針對(duì)這種“中層腸梗阻”開(kāi)出的藥方：KSF（關(guān)鍵成功因子）薪酬全績(jī)效模式。

1. 明確組長(zhǎng)的角色定位：從“傳聲筒”到“小經(jīng)營(yíng)者”

組長(zhǎng)不是簡(jiǎn)單的“二傳手”，把經(jīng)理的話傳給員工就完了。他是最小經(jīng)營(yíng)單元的負(fù)責(zé)人。他必須對(duì)這個(gè)班組/這道工序的產(chǎn)量、質(zhì)量、損耗、人效、交期負(fù)責(zé)。

2. 用“增量激勵(lì)”替代“目標(biāo)考核”

我們不給組長(zhǎng)定一個(gè)遙不可及的目標(biāo)，比如“你這個(gè)組這個(gè)月必須干到多少產(chǎn)值”。我們只做一件事：基于過(guò)去3-6個(gè)月的歷史數(shù)據(jù)，給他找一個(gè)“平衡點(diǎn)”。

舉個(gè)例子（數(shù)據(jù)為模擬）：

• 指標(biāo)：本班組月均入庫(kù)產(chǎn)值
• 平衡點(diǎn)：基于過(guò)去數(shù)據(jù)，定為80萬(wàn)/月
• 激勵(lì)規(guī)則：每月產(chǎn)值在80萬(wàn)的基礎(chǔ)上，每超出5萬(wàn)，獎(jiǎng)勵(lì)組長(zhǎng)50元
• 壓力規(guī)則：如果連80萬(wàn)都沒(méi)做到，每少5萬(wàn)，也會(huì)有相應(yīng)的扣減（但會(huì)設(shè)置封頂，避免大起大落）。

這套邏輯的好處是：

• 不談目標(biāo)，只談“比過(guò)去好”。組長(zhǎng)一聽(tīng)就懂，沒(méi)有壓迫感。他會(huì)想：“我只要管得比以前緊一點(diǎn)，把幾個(gè)摸魚(yú)的盯一盯，產(chǎn)值就能超一點(diǎn)，我就能多拿錢?！?/li>
• 把組長(zhǎng)變成“自己人”。過(guò)去他可能覺(jué)得是幫經(jīng)理管人，是替老板打工。現(xiàn)在，他是在為自己干。他會(huì)主動(dòng)關(guān)注哪個(gè)員工效率低，哪臺(tái)機(jī)器老出毛病，哪種材料浪費(fèi)大。因?yàn)槊恳稽c(diǎn)改善，都和他的收入掛鉤。

3. 員工怎么辦？用“團(tuán)隊(duì)包干”把大家綁在一起

組長(zhǎng)有動(dòng)力了，員工怎么辦？我們通常建議采用“團(tuán)隊(duì)激勵(lì)包干制”。

比如，這個(gè)月組長(zhǎng)的產(chǎn)值超出了平衡點(diǎn)，拿到了2000元的超額獎(jiǎng)勵(lì)。公司可以規(guī)定，其中的30%-50%，必須由組長(zhǎng)根據(jù)組員的貢獻(xiàn)度，進(jìn)行二次分配，獎(jiǎng)勵(lì)給表現(xiàn)好的員工。

這樣一來(lái)，組長(zhǎng)有了“分錢”的權(quán)力，員工也知道，跟著一個(gè)能干的組長(zhǎng)，大家都能多分錢。整個(gè)班組就從“一盤(pán)散沙”變成了“一個(gè)利益共同體”。組長(zhǎng)再去抓紀(jì)律、抓效率，阻力會(huì)小得多。

四、案例復(fù)盤(pán)：一個(gè)“疲勞”的車間，是如何被重新激活的？

我給李總講了寧波一家注塑廠的案例，和他的情況非常類似。

那家廠也是訂單爆滿，設(shè)備先進(jìn)，但就是產(chǎn)量上不去。老板是個(gè)技術(shù)大牛，親自下車間調(diào)試參數(shù)，產(chǎn)量就能沖上去；他一走，第二天又掉回原形。車間主任和班組長(zhǎng)們，就像算盤(pán)珠子，撥一下動(dòng)一下。

我們介入后，給所有班組長(zhǎng)以上的人員做了KSF方案。其中，最核心的指標(biāo)就是人均時(shí)產(chǎn)值和一次合格率。

• 過(guò)去：班組長(zhǎng)拿固定工資+加班費(fèi)，他們的想法是“活慢慢干，反正有加班費(fèi)”。
• 現(xiàn)在：他們的浮動(dòng)績(jī)效工資和“人均時(shí)產(chǎn)值”強(qiáng)掛鉤。同樣的人，同樣的時(shí)間，產(chǎn)出越高，獎(jiǎng)勵(lì)越多。

結(jié)果第一個(gè)月，就發(fā)生了神奇的變化。以前機(jī)器報(bào)警，員工就在旁邊等著，等班長(zhǎng)或者機(jī)修來(lái)處理?，F(xiàn)在，班長(zhǎng)主動(dòng)教員工處理一些常見(jiàn)的小故障，因?yàn)?strong>停機(jī)就是損失產(chǎn)值，就是損失他的獎(jiǎng)金。

以前換模具、換料，大家慢悠悠的?，F(xiàn)在，班長(zhǎng)會(huì)提前把模具和物料準(zhǔn)備好，把換模時(shí)間壓縮到最短，因?yàn)?strong>換模時(shí)間越短，有效生產(chǎn)時(shí)間就越長(zhǎng)，產(chǎn)值就越高。

三個(gè)月后，這家工廠在沒(méi)有增加一臺(tái)設(shè)備、沒(méi)有增加一個(gè)人的情況下，整體產(chǎn)能提升了22%，班組長(zhǎng)們的平均收入提升了18%，而老板的利潤(rùn)增長(zhǎng)了近30%。

五、結(jié)語(yǔ)：好機(jī)制，是對(duì)“能人”最大的保護(hù)

李總聽(tīng)完，感觸很深。他說(shuō)：“熊老師，我明白了。我現(xiàn)在是‘人治’，靠我自己的狠勁、靠高層的執(zhí)行力在強(qiáng)推。但這不是長(zhǎng)久之計(jì)。我需要一個(gè)‘法治’的系統(tǒng)，能讓下面的組長(zhǎng)們自己‘轉(zhuǎn)’起來(lái)?！?/p>

沒(méi)錯(cuò)。對(duì)于李總這樣年富力強(qiáng)、追求完美型的老板，最容易犯的錯(cuò)誤就是把自己變成“超級(jí)員工”，事必躬親，最后自己累得半死，團(tuán)隊(duì)卻成長(zhǎng)不起來(lái)。

你的企業(yè)已經(jīng)過(guò)了靠老板個(gè)人英雄主義打天下的階段。你需要的是一套能夠?qū)⒗习宓哪繕?biāo)，層層分解為每個(gè)基層管理者動(dòng)力的機(jī)制。

當(dāng)你那些拿著7500月薪的組長(zhǎng)們，也開(kāi)始像你一樣，思考如何提高效率、降低成本、優(yōu)化流程的時(shí)候，你的企業(yè)，才算真正裝上了一臺(tái)“永動(dòng)機(jī)”。

別再讓你的中層，成為阻礙公司前進(jìn)的“減速帶”了。用機(jī)制去驅(qū)動(dòng)他們，讓他們從“要我干”變成“我要干”，這才是管理升級(jí)的唯一正解。

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