星巴克未來開店策略的一個重要調(diào)整——打造“千店千面”。

“未來最重要的KPI是不是開店數(shù)量？”

“資本進(jìn)入會改變星巴克的品牌定位嗎？”

過去一段時間，劉文娟總會遇到星巴克員工這樣問她。她在2024年9月正式接任星巴克中國CEO；一年后，博裕投資成為星巴克中國零售業(yè)務(wù)的新主人。

這也是進(jìn)入中國市場27年來，星巴克對中國區(qū)業(yè)務(wù)控股權(quán)的首次出讓。在多位星巴克中國員工看來，目前內(nèi)部還沒有感受到太多變化；但此次“歷史性交接”所帶來的轉(zhuǎn)型考驗才剛剛開始——不管是對外競爭，還是對內(nèi)管理。

《中國企業(yè)家》獨家獲悉，劉文娟目前仍擔(dān)任星巴克全球副總裁，但不同于過去直接向全球CEO匯報，現(xiàn)在匯報對象已變?yōu)樾碌暮腺Y公司董事會。星巴克中國的業(yè)績表現(xiàn)未來將不再并入全球財報。

而根據(jù)星巴克的公告，中國內(nèi)地市場約8000家星巴克直營門店將轉(zhuǎn)為特許經(jīng)營模式，未來中國門店總數(shù)將擴(kuò)展至20000家。但官方并沒有透露這個計劃的完成時間。

來源：受訪者

至少從目前來看，開店速度還不是星巴克中國關(guān)注的首要指標(biāo)，一些更關(guān)鍵的問題有待解決：采用什么樣的門店模型和市場策略拓展空白市場？如何在規(guī)模擴(kuò)張的同時保證單店效益？怎樣才能實現(xiàn)內(nèi)部的有效激勵？畢竟，推動星巴克增長飛輪的最大動力，依然來自于面向一線市場的8000家門店和6萬名員工。

劉文娟對開篇兩個問題的回應(yīng)也證明了這一點，“大家不需要有任何這樣的焦慮，我們會堅持有序穩(wěn)健的發(fā)展?！眲⑽木暾f。她還特別強(qiáng)調(diào)，接下來的兩個季度，星巴克中國的所有福利政策會延續(xù)，而新的以共享成功為原則的長期激勵方案也在制定中，將會在今年第四季度出臺。

4月8日，在星巴克中國傳統(tǒng)的年度伙伴論壇現(xiàn)場，多了兩位新的分享嘉賓——一位是加入星巴克剛滿一年的全球首席財務(wù)官Cathy Smith，另一位是來自星巴克中國新的控股股東博裕投資的合伙人黃宇錚。

兩位“新人”，也正代表了星巴克當(dāng)下面臨的新挑戰(zhàn)，不管是全球市場，還是中國區(qū)業(yè)務(wù)，都需要擺脫固有路徑，做出改變。

過去兩年，星巴克在美國、中國這兩大最重要的市場接連遇挫。2024年新上任的星巴克全球CEO布萊恩·尼科爾選擇將精力聚焦在收入占比超過70%的美國市場，啟動“重返星巴克”計劃，全面改革美國門店；并決定出售星巴克中國股權(quán)——盡管位列全球第二大市場，但中國區(qū)業(yè)務(wù)收入占比不到9%。

博裕投資成為最后勝出的買家。根據(jù)協(xié)議條款，由博裕投資管理的基金現(xiàn)持有星巴克中國零售業(yè)務(wù)60%的股權(quán)，星巴克全球保留40%股權(quán)，并將繼續(xù)作為星巴克品牌與知識產(chǎn)權(quán)的所有者，向新成立的合資企業(yè)進(jìn)行授權(quán)。值得一提的是，合資公司接手的，只是星巴克中國的門店資產(chǎn)，而星巴克2012年在云南建立的咖啡種植者支持中心，以及2023年投產(chǎn)、累計投資15億元的烘焙工廠等，并不包括在內(nèi)。

在一家曾參與過連鎖餐飲公司股權(quán)競購的PE機(jī)構(gòu)創(chuàng)始合伙人看來，這種方式不失為一種權(quán)宜之計。作為星巴克全球第二大市場，星巴克中國的重要性不言而喻。因此，以品牌特許經(jīng)營（授權(quán)他人開店經(jīng)營）的方式，出售部分股權(quán)，一來可以推進(jìn)更加本土化的競爭打法，也能在未來時機(jī)合適的時候進(jìn)行股份回購，“進(jìn)可攻，退可守”。

攝影：梁宵

麥當(dāng)勞就曾如此。2017年，中信系資本、凱雷投資和麥當(dāng)勞成立合資公司，分別持股52%、28%、20%。6年之后，麥當(dāng)勞全球又以18億美元購回了凱雷的股份。

而在當(dāng)下，中國區(qū)業(yè)務(wù)的模式變化也確實為星巴克贏得了喘息的機(jī)會。星巴克國際業(yè)務(wù)首席執(zhí)行官布雷迪·布魯爾向投資者特別提到，通過將星巴克中國的幾千家門店從直營變?yōu)樘卦S經(jīng)營，星巴克國際市場的特許經(jīng)營門店占比從55%提升到90%，“一下子轉(zhuǎn)換到輕資產(chǎn)模式，利潤空間更大”。根據(jù)他提供的數(shù)字，2025財年，星巴克國際業(yè)務(wù)收入大約80億美元，經(jīng)營利潤率為13%；而在中國區(qū)業(yè)務(wù)特許經(jīng)營之后，收入會下降到50億美元，但經(jīng)營利潤率卻有望達(dá)到高雙位數(shù)。

不過，測算價值始終停留在紙面上，最終能否落袋為安則依賴于未來增長。一位接近星巴克中國出售交易的投資人對此表示懷疑，在他看來，當(dāng)前的市場環(huán)境和競爭格局下，星巴克已經(jīng)很難實現(xiàn)更大的市場突破，增長空間從哪里來？

來源：受訪者

如今，這個問題擺在了博裕的面前。這是一家成立于2011年的投資公司，低調(diào)而神秘，甚至官網(wǎng)上都沒有關(guān)于合伙人的更多信息披露；但在業(yè)內(nèi)，博裕卻是無人不曉的“大佬”級別，有著讓同行羨慕的資源網(wǎng)絡(luò)。過去15年間，博裕投資了超過200家企業(yè)，集中在消費、科技、醫(yī)療健康等領(lǐng)域，據(jù)天眼查數(shù)據(jù)，這些項目中包括消費領(lǐng)域的海天味業(yè)、蜜雪冰城、華潤飲料、小紅書、SHEIN等，最近的幾筆投資則面向機(jī)器人、人工智能等前沿領(lǐng)域，包括剛剛登陸資本市場的MiniMax。

在黃宇錚看來，博裕未來至少能從三方面給星巴克中國注入新的機(jī)會，“第一，借助博裕的廣泛網(wǎng)絡(luò)，在目前星巴克尚未涉足的地區(qū)開設(shè)新店；第二，可以將星巴克的業(yè)務(wù)與數(shù)字化及人工智能能力相連接；第三，與博裕投資組合中的其他公司建立合作，共同推出新產(chǎn)品和服務(wù)。”

根據(jù)官方數(shù)字，目前星巴克的門店已經(jīng)覆蓋到1000多個縣級行政區(qū)，劉文娟透露，未來三年這一數(shù)字將增至1500個。

交易完成后，星巴克中國正式進(jìn)入合資時代。一位接近星巴克的知情人士透露，作為控股股東的博裕并沒有做什么激進(jìn)的調(diào)整，他們最看重的，是公司治理架構(gòu)。

“博裕的角色是提供協(xié)助、賦能?！秉S宇錚也表態(tài)說，“業(yè)務(wù)的持續(xù)運營還是要依靠管理團(tuán)隊，”他轉(zhuǎn)向劉文娟，特別補(bǔ)充道，“在你的領(lǐng)導(dǎo)下?！?/p>

控股麥當(dāng)勞中國的中信資本董事長張懿宸在接受《中國企業(yè)家》采訪時曾強(qiáng)調(diào)，他們的風(fēng)控原則之一，就是不會投資一進(jìn)入就需要換掉CEO的公司——那種情況下，整體投資風(fēng)險會很大；而對于一般情況下只能“遙控管理”的投資機(jī)構(gòu)來說，也有幾個相對通用的管理要點：定戰(zhàn)略、做激勵、放權(quán)力。

博裕的撬動路徑也是如此。黃宇錚表示，為了實現(xiàn)業(yè)績數(shù)字和增長愿景，需要讓星巴克的員工真正充分地釋放激情和潛力。“他們離顧客最近，也離社區(qū)最近，是我們關(guān)鍵的差異化優(yōu)勢。”

這也是星巴克未來開店策略的一個重要調(diào)整——打造“千店千面”。借助于對本地市場更深入的挖掘，更敏捷地進(jìn)行本地決策與部署，推出更符合本地需求的產(chǎn)品，每一家店都要做到充分的差異化，深度服務(wù)一個社區(qū)。

上述接近星巴克的人解釋說，盡管設(shè)立了2萬家的開店目標(biāo)，但星巴克未來的競爭力，不是拼規(guī)?！_店速度相比以前不會有太大的變化，更不會是卷價格。星巴克要做的，是門店的深度運營。

比如，從店型上來看，除了原有的幾種傳統(tǒng)門店之外，星巴克正在嘗試更多新店型：廣東惠州巽寮灣銀灘路分店，把咖啡館裝進(jìn)了集裝箱里；最小的只有10平米的門店，坐落在河南開封市4A級景區(qū)里面，還有的門店開到了校園、醫(yī)院。劉文娟還表示，未來，員工可以自行設(shè)定門店的音樂播放列表、組織適合門店的活動；門店自創(chuàng)的特色飲品，也有可能被收入到星巴克的電子菜單里。

來源：受訪者

看上去，過去經(jīng)常被市場詬病創(chuàng)新不足的星巴克，終于可以放開手腳，這無疑是機(jī)會，但硬幣的另一面則是挑戰(zhàn)——自下而上去中心化創(chuàng)新的同時，如何保持品牌的一致性？這也是很多連鎖品牌所面臨的平衡難題：有的偏于保守，耽于穩(wěn)定性而犧牲了靈活性，落后于市場變化；有的恰恰相反，一味追逐市場風(fēng)向，無序創(chuàng)新反而導(dǎo)致整個品牌面目模糊。

星巴克曾多次面臨這樣的取舍。“吸引更多新顧客的機(jī)會太誘人了，窗子不可能不打開，但是，每一個新的冒險行動都伴隨著一番內(nèi)心掙扎，我們一直在反躬自問：可以把底線放到什么程度而保證不丟失自己的靈魂呢？”這是星巴克創(chuàng)始人舒爾茨時刻警惕的。

對于身處歷史性轉(zhuǎn)變中的星巴克中國來說，這也會是未來最難的一關(guān)。