就在最近，蜜雪冰城在巴西圣保羅的首家門(mén)店正式開(kāi)業(yè)。3雷亞爾（約合4元人民幣）的冰淇淋、6雷亞爾（約7.8元人民幣）的檸檬水，搭配身著巴西10號(hào)足球球衣的“本土化雪王”，這家從鄭州街頭走出的品牌，在拉美最大的市場(chǎng)再次復(fù)刻了“開(kāi)業(yè)即排隊(duì)”的盛況。

這絕非一次簡(jiǎn)單的出海試水。在國(guó)內(nèi)茶飲賽道歷經(jīng)洗牌、競(jìng)爭(zhēng)白熱化的背景下，蜜雪冰城卻像一列不斷加速的列車(chē)，不僅在國(guó)內(nèi)開(kāi)出了近5.5萬(wàn)家門(mén)店，成為下沉市場(chǎng)無(wú)處不在的國(guó)民符號(hào)，更將旗幟插向了全球15個(gè)國(guó)家，海外門(mén)店數(shù)逼近5000家，并喊出了“海外破萬(wàn)店”的雄心壯志。人們不禁要問(wèn)：在看似已無(wú)利可圖的極致低價(jià)區(qū)間，蜜雪冰城憑什么能一路高歌猛進(jìn)，甚至將成功模式復(fù)制到文化迥異的海外？答案，藏在它過(guò)去29年編織的一張從田間到門(mén)店的精密大網(wǎng)里。

從鄭州小攤到茶飲“供應(yīng)鏈巨頭”

蜜雪冰城的崛起，是一部從小商販到產(chǎn)業(yè)帝國(guó)的進(jìn)化史。

1997 年，創(chuàng)始人張紅超在鄭州擺流動(dòng)攤 “寒流刨冰”，2000 年正式定名 “蜜雪冰城”。2005 年推出1 元冰淇淋，靠極致低價(jià)引爆市場(chǎng)；2007 年開(kāi)放加盟，開(kāi)啟規(guī)?；瘮U(kuò)張。

真正的轉(zhuǎn)折點(diǎn)在2012 年：當(dāng)同行還在依賴(lài)第三方采購(gòu)時(shí)，蜜雪自建中央工廠，成立大咖食品，實(shí)現(xiàn)核心原料自產(chǎn)。2018 年出海越南、推出雪王 IP；2021 年神曲刷屏，播放量破百億；2025 年港交所上市，全年?duì)I收335.6 億、凈利潤(rùn) 59.3 億。

別人看它是奶茶店，它本質(zhì)是供應(yīng)鏈公司：97.6% 收入來(lái)自向加盟商賣(mài)原料、設(shè)備，不靠單杯利潤(rùn)、不靠加盟費(fèi)。這種 “B 端賦能、C 端引流” 的模式，從根上區(qū)別于所有同行。

低價(jià)不是策略，是壁壘：供應(yīng)鏈壓到極致，同行根本打不贏

很多人將蜜雪冰城的成功簡(jiǎn)單歸因于“便宜”，但這恰恰是最大的誤解。它的低價(jià)，不是營(yíng)銷(xiāo)策略，而是其全產(chǎn)業(yè)鏈成本控制能力的外在表現(xiàn)，是一道同行難以逾越的壁壘。

在上游，它通過(guò)規(guī)?；辈涉i定源頭價(jià)格。例如，它在四川安岳的檸檬基地年采購(gòu)量達(dá)11.5萬(wàn)噸，成本可比市場(chǎng)價(jià)低30%；它深入巴西采購(gòu)蔗糖，在越南簽約百香果，構(gòu)建全球直采網(wǎng)絡(luò)。在中游，其自建的五大生產(chǎn)基地年產(chǎn)能高達(dá)165萬(wàn)噸，糖漿、果醬等核心食材100%自產(chǎn)，成本較外部采購(gòu)降低30%-50%。在下游，遍布全國(guó)的27個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心及海外8國(guó)的倉(cāng)儲(chǔ)物流網(wǎng)絡(luò)，使其物流成本僅占GMV的0.9%，庫(kù)存周轉(zhuǎn)期僅7天，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均的15天。

這套組合拳下來(lái)，一杯售價(jià)4元的檸檬水，其成本可控制在1.2-1.8元；一支2元的冰淇淋，成本僅在0.5-0.8元。這意味著，蜜雪冰城的低價(jià)是在保有健康利潤(rùn)空間下的低價(jià)。當(dāng)新品牌想用價(jià)格挑戰(zhàn)它時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)無(wú)利可圖；當(dāng)成熟品牌想降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，會(huì)立刻侵蝕自身利潤(rùn)。蜜雪冰城用供應(yīng)鏈效率，構(gòu)筑了一個(gè)屬于自己的、安全的“低價(jià)王國(guó)”。

加盟不是擴(kuò)張，是生態(tài)：低門(mén)檻、強(qiáng)綁定，萬(wàn)店飛輪越轉(zhuǎn)越快

如果說(shuō)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈?zhǔn)敲垩┍堑陌l(fā)動(dòng)機(jī)，那么其獨(dú)特的加盟體系就是讓這臺(tái)機(jī)器高速運(yùn)轉(zhuǎn)的傳動(dòng)系統(tǒng)。它的擴(kuò)張，不是靠直營(yíng)店的重資產(chǎn)投入，而是打造了一個(gè)與加盟商深度綁定的共贏生態(tài)。

首先，它設(shè)置了極低的準(zhǔn)入門(mén)檻。據(jù)公開(kāi)信息，其加盟費(fèi)僅約1萬(wàn)元人民幣，單店總投資約20萬(wàn)元，這使得它在縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)具備了極強(qiáng)的滲透力，據(jù)稱(chēng)投資回收期可控制在8-12個(gè)月。更關(guān)鍵的是，總部不與加盟商爭(zhēng)利：不抽取門(mén)店流水提成，盈利核心來(lái)自供應(yīng)鏈。這意味著，加盟商生意越好、開(kāi)店越多，總部銷(xiāo)售的食材包材就越多，利潤(rùn)也就越豐厚。兩者的利益被高度對(duì)齊。

截至2026年初，其在國(guó)內(nèi)約74.6%的門(mén)店位于下沉市場(chǎng)，高密度的覆蓋不僅降低了品牌獲客成本，更形成了強(qiáng)大的心智占領(lǐng)。規(guī)模效應(yīng)由此產(chǎn)生——越多的門(mén)店帶來(lái)越大的采購(gòu)量，進(jìn)而向上游爭(zhēng)取更低的采購(gòu)成本，這又能讓利給加盟商（通過(guò)穩(wěn)定或降低原料成本），或支撐終端更極致的性?xún)r(jià)比，從而吸引更多消費(fèi)者，促使更多加盟商加入。一個(gè)“開(kāi)店→采購(gòu)規(guī)模擴(kuò)大→成本降低/性?xún)r(jià)比提升→吸引更多消費(fèi)者與開(kāi)店”的增長(zhǎng)飛輪就此形成，并且越轉(zhuǎn)越快。

出海不是復(fù)制，是本土化：高質(zhì)平價(jià)，全球通殺

蜜雪冰城的出海，不是將中國(guó)菜單簡(jiǎn)單翻譯后粘貼。它的成功，核心在于堅(jiān)持了“供應(yīng)鏈賦能加盟”的底層商業(yè)模式，同時(shí)靈活地執(zhí)行“全球本土化”策略。

無(wú)論開(kāi)到越南、印尼、美國(guó)還是現(xiàn)在的巴西，蜜雪冰城都堅(jiān)持著“高質(zhì)平價(jià)”的定位。在東南亞，價(jià)格帶保持在3-6元人民幣區(qū)間；在美國(guó)，產(chǎn)品定價(jià)在1.99-2.99美元；在巴西，則是4-8元人民幣。這個(gè)價(jià)格在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，尤其是與星巴克等品牌對(duì)比時(shí)，形成了“平價(jià)輕奢”的吸引力，約為后者的1/3，精準(zhǔn)擊中了最大眾的消費(fèi)需求。

在產(chǎn)品上，它則積極適配本地口味。在巴西推出巴西莓（A?aí）冰淇淋，在東南亞增加熱帶水果品類(lèi)，在歐美市場(chǎng)調(diào)整糖度。但無(wú)論怎么變，其“冰淇淋+檸檬水”等核心爆品矩陣始終保留，確保品牌認(rèn)知的連貫性。為確保海外市場(chǎng)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，蜜雪冰城將“供應(yīng)鏈先行”的理念帶向全球。在巴西，它已簽約了價(jià)值數(shù)十億雷亞爾的長(zhǎng)期農(nóng)產(chǎn)品采購(gòu)協(xié)議，并計(jì)劃建立本地工廠，通過(guò)“全球采購(gòu)、本地生產(chǎn)供應(yīng)”來(lái)壓縮成本。

正是這套“模式不變、產(chǎn)品微調(diào)、供應(yīng)鏈護(hù)航”的打法，讓蜜雪冰城跨越了文化差異。盡管其2025年在海外市場(chǎng)也曾主動(dòng)優(yōu)化關(guān)閉了428家門(mén)店以提升質(zhì)量，但整體擴(kuò)張步伐從未停止。在東南亞多個(gè)國(guó)家市占率位居第一，在日韓成為年輕人追捧的潮流飲品，在美國(guó)開(kāi)業(yè)即大排長(zhǎng)龍——雪王證明了，對(duì)“高質(zhì)平價(jià)”的渴望，是一種全球通行的“剛需”。

結(jié)語(yǔ)

從鄭州小攤到全球 6 萬(wàn)店，蜜雪冰城的成功，從來(lái)不是 “運(yùn)氣” 或 “便宜”。它靠供應(yīng)鏈自建、低價(jià)壁壘、加盟生態(tài)、全球本土化，構(gòu)建了一套不可復(fù)制的商業(yè)閉環(huán)。

當(dāng)雪王走進(jìn)巴西，它證明了：中國(guó)品牌出海，不靠高端溢價(jià)，也能靠極致效率與大眾剛需，成為全球主流。下一個(gè)十年，海外萬(wàn)店的目標(biāo)或許只是起點(diǎn)。（文 / 知頓 北溟）