最近幾年來，中國財經(jīng)圈聊的企業(yè)家，已經(jīng)換了一波主角。

不再是圍著馬云隔三岔五的“金句”去掉書袋，也不是追著任正非、劉強東等人的創(chuàng)業(yè)故事，不厭其煩地翻新。

現(xiàn)在，聚光燈開始轉(zhuǎn)向另一群人——一群85后、90后的新掌舵人。比如大疆的掌舵人汪滔、影石創(chuàng)新的劉靖康，還有追覓科技的俞浩。

有意思的是，盡管這些企業(yè)家很少接受專訪，但這屆年輕人似乎更愛聊他們，因為他們更坦率、更真實，創(chuàng)業(yè)時也沒什么了不得的背景資源，是真的靠自己去創(chuàng)出一片天。

他們的武器不是人脈，也不是商業(yè)頭腦，而是簡簡單單的三個字：

硬科技。

01從技術(shù)里找路

中國上一代企業(yè)家的故事，大多從“看見機會”開始。

柳傳志那一代，面對的是計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的裂縫。他的“貿(mào)工技”，把“貿(mào)”放在前面。最早做漢卡，后來賣電腦，都是看準了市場缺什么，就做什么。技術(shù)很重要，但首先是門生意。

后來的馬云，講的是“讓天下沒有難做的生意”。1999年，他看到美國的互聯(lián)網(wǎng)能把賣家和買家連起來，于是最先學習美國的電商模式，并復(fù)制到中國。

同時期的馬化騰和李彥宏，也是從美國的互聯(lián)網(wǎng)中找到樣板，然后快速復(fù)制，在中國以高打低。

這代企業(yè)家的共同點是：市場在哪里，他們就往哪里去。

技術(shù)是工具，是手段，是用來解決市場需求的。同時他們的實踐，也很大程度上在中國建立起了現(xiàn)代商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，填上了很多空白。

而汪滔、劉靖康、俞浩這幫人，路數(shù)是反過來的。

他們的故事，是從一個個具體的技術(shù)問題開始的。

汪滔最早就是想不明白：為什么直升機那么難飛？他在香港科技大學的畢業(yè)設(shè)計是做個飛控系統(tǒng)，結(jié)果答辯那天，飛機沒飛起來，教授只給了個C。但他就跟這個“飛起來”較上勁了。

后來創(chuàng)業(yè)，大疆最早就是做飛行控制器，沒想什么航拍市場。直到代理告訴他，飛控大部分被用在航拍上，他才恍然大悟：

“我不能看著一個大機會不去做。”

劉靖康做全景相機，則是因為他覺得拍全景視頻太麻煩。別人都在做硬件，他在軟件算法上死磕，搞出了“先拍后構(gòu)圖”——你不用一邊拍一邊操心構(gòu)圖，拍完360度畫面，后期再選你要的角度。

這個點子，讓影石在全景相機這個不大的市場里，做到了全球八成份額?，F(xiàn)在他殺進運動相機，和大疆平分秋色。

俞浩也是一個“軸”人。從小天賦異稟，被保送清華學航空航天。后來看到戴森的電機每分鐘10萬轉(zhuǎn)，別人都說追不上，他就想試試。

結(jié)果真讓他做出來了，而且還越做越快。他說，只要不違反物理定律，剩下的“都是資源問題”。這話很有工程師思維：別扯別的，問題能分解，就能解決。

這些年輕企業(yè)家的特質(zhì)是：不信邪，不會等老外做出來了再上，也不信什么“中國人就只能做組裝”。而是選擇自己手搓代碼、圖紙、實驗數(shù)據(jù)。

市場當然重要，但驅(qū)動他們的，先是“這個東西我能不能做出來”，然后才是“做出來有沒有人要”。

這和柳傳志那代“先找市場，再找技術(shù)”、“先看歐美、再去模仿”的邏輯，截然不同。

時代變了。

汪滔們長大的時候，中國已經(jīng)有了完整的工業(yè)體系，有全世界最豐富的供應(yīng)鏈，有每年幾百萬的工程畢業(yè)生。

他們不再需要從零開始建工廠、跑審批、找外匯。

他們?nèi)钡牟皇侵圃炷芰Γ歉也桓姨魬?zhàn)最核心的技術(shù)，敢不敢定義什么是“好”。

02把中國的企業(yè)文化，重做一遍

企業(yè)的商業(yè)模式不同，自然管理模式也不一樣。

過去中國的企業(yè)文化，主要特征是“重管理，輕個體”。

任正非的“狼性文化”，馬云的“中供鐵軍”，都是把千上萬人擰成一股繩，朝一個城墻口沖鋒。組織強調(diào)的是像軍隊一樣有紀律，有執(zhí)行，然后拿下山頭。

與此同時，薪資待遇也是如此，管理層的工資往往比一線做事的高出太多，且成員們在公司的地位，往往是論資排輩，企業(yè)一旦做大，就有了官氣。

誰能把人管好、管服，往往還會被友商大力學習、借鑒。

而新一代面對的問題不一樣。他們管的是一群聰明人，做的是沒人做過的事。怎么管？

每個年輕企業(yè)家的做法也不一樣，汪滔曾經(jīng)歷過“禮崩樂壞”，早期大疆發(fā)展太快，內(nèi)部管理沒跟上，貪腐、山頭都出來了。

最難受的時候，他發(fā)現(xiàn)“公司已經(jīng)到處都是山頭，每個人都在自己的‘藩屬國’里當大王”。

為了整治公司紀律，汪滔拿出了比老一輩企業(yè)家更鐵的鐵腕，要求公司不許穿拖鞋上班，食堂只提供素食，這些規(guī)定背后是他對“秩序”的理解。

而劉靖康想的是怎么讓公司自己“長腦子”。他不希望所有事都自己決定。影石新出的AcePro 2街拍套裝，從想到做，他完全沒插手，團隊自己搞成了。

他說這叫“Context, not Control”（提供信息，而非控制）。目標是讓公司變成一個“學習型組織”，能自己“開發(fā)新知識”。

而影石的企業(yè)文化，正好和大疆相反：鼓勵員工穿拖鞋來上班，然后配備娛樂室，自由一點，輕松一點。

年會發(fā)獎品，不是論資排輩看貢獻，而是簡簡單單的：抽獎。

俞浩的管理則往外延伸。他不光管公司內(nèi)部，還帶著一群中國供應(yīng)商一起升級。做電機需要高端軸承，原來只能找日本德國。他拉著國內(nèi)廠家一起試，從12.5萬轉(zhuǎn)到15萬轉(zhuǎn)，硬是把國產(chǎn)供應(yīng)鏈帶起來了。

“如果我們沒有在12.5萬轉(zhuǎn)的時候開始培養(yǎng)國內(nèi)供應(yīng)商，沒有深度掌握供應(yīng)鏈，是不可能走到這一步的?！彼淖芬捒萍迹且粋€技術(shù)擴散中心的角色。

現(xiàn)在他喊出“2億年薪招首席科學家”，搶的是最硬的人才。從電機到掃地機器人，再到布局人形機器人。

他的邏輯是：技術(shù)就是一切，人才才是根本。

03硬科技：新的信仰

和硅谷的科技大佬們比，這屆中國年輕企業(yè)家也顯得不太一樣。

馬斯克講的是火星殖民、人類命運，故事宏大得像科幻小說。喬布斯追求“改變世界”，要做出“驚艷宇宙”的產(chǎn)品。

而汪滔們的故事更“接地氣”。

汪滔的大疆，不僅填補了中國“無人機”的空白，也重新定義了“消費級航拍無人機”應(yīng)該是什么樣子——穩(wěn)定、易用、強大。

他讓曾經(jīng)專業(yè)、昂貴的航拍，變成了普通人的創(chuàng)作工具。

劉靖康的影石，不是在已有品類里做到性價比最高，而是用算法和體驗，重新定義了“全景記錄”和“運動記錄”的邊界與樂趣。

而俞浩的追覓，野心更為宏大，他不止于做出比戴森更好用的吸塵器，而是從電機這個“心臟”部件突破，從機器人到航天飛行器全方位突破，要在公認的巨頭領(lǐng)地和技術(shù)天花板之上，開辟新路。

說到底，汪滔、劉靖康、俞浩這代人，信的是硬科技，但他們的風格，是先落地，再去談愿景，在最硬、最核心、最考驗?zāi)土Φ牡胤?，證明中國人可以定義什么是“好”。

定義一架消費無人機該怎么飛，定義一臺運動相機該怎么玩，定義一顆高速電機該怎么轉(zhuǎn)。

重新定義價值，就是新一代企業(yè)家的終極使命。

所以他們不滿足于在中國市場復(fù)制一個美國模式，或在全球市場提供一款高性價比的中國產(chǎn)品。而要用自己的技術(shù)理解、產(chǎn)品哲學和用戶體驗，去定義某個品類、某種技術(shù)應(yīng)用乃至某段產(chǎn)業(yè)鏈。

而他們的實踐，也在回答一個更關(guān)于中國商業(yè)更深刻的問題：

在擁有了齊全的工業(yè)門類和龐大的市場之后，中國能否為世界貢獻原創(chuàng)的、具有全球影響力的產(chǎn)品定義權(quán)、技術(shù)標準與品牌文化？

所以說，財經(jīng)圈的話題主角換了，也許正是因為：中國商業(yè)的底層邏輯，也開始換了。

中國經(jīng)濟的下半場，需要這些年輕企業(yè)家去挑戰(zhàn)西方的技術(shù)權(quán)威，打破技術(shù)依賴的壁，打破品牌低端的壁，打破“中國只能跟隨”的認知壁！

當硬科技成為信仰，當挑戰(zhàn)成為習慣，中國企業(yè)的故事，就會

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