*本文為評論員投稿，不代表環(huán)球旅訊立場

如果說2023至2024年的旅游業(yè)，主旋律仍是疫后需求回補(bǔ)與供給重建，那么，進(jìn)入2025年之后，東亞旅游產(chǎn)業(yè)可說已緩緩進(jìn)入AI重塑旅游流量之后的價值鏈再分配。

韓國與臺灣兩地，人口規(guī)模相近，出境旅游占比高，機(jī)票與團(tuán)隊(duì)游既為組團(tuán)社的重要產(chǎn)品形態(tài)，本地旅游企業(yè)也長期處于OTA、組團(tuán)社與地接供貨商三方拉鋸之中。

也正因如此，這兩個市場極適合用來觀察──在LLM帶動旅游行業(yè)的效能協(xié)同之后，依據(jù)其對流量入口的沖擊，產(chǎn)業(yè)權(quán)力可能如何轉(zhuǎn)移。本文海擇資本以2025年下半年財報為切入點(diǎn)，將韓臺的組團(tuán)社HanaTour (KRX: 039130)與雄獅旅游，對照定位OTA的Yanolja與易游網(wǎng)，并嘗試回答一個問題：

在AI重塑旅游流量與交易結(jié)構(gòu)的背景下，組團(tuán)社是否會重新受益？

同時我們也提出三個判斷：

第一，LLM短期內(nèi)難以為組團(tuán)社帶來主動交易流量。

第二，一日游與目的地參團(tuán)將成為主要交戰(zhàn)帶。

第三，組團(tuán)社的受益將集中于高端與履約端，而非整體行業(yè)。

從這三個角度回看，我們認(rèn)為：AI不會讓組團(tuán)社回歸，反而會進(jìn)一步強(qiáng)化平臺與供應(yīng)鏈的分工。

Q3–Q4財務(wù)現(xiàn)況：復(fù)蘇已過，新局再起

2025年下半年，東亞旅游企業(yè)的財報，已不宜再用單純的“后復(fù)蘇時期”來概括。需求確實(shí)回來了，但不同類型公司的收入與利潤表現(xiàn)，已開始出現(xiàn)明顯差異。

組團(tuán)社來看，韓國的HanaTour與臺灣的雄獅旅游，盈利雖維持高位，但其收入增長并未同步跑贏整體出境人次。這一點(diǎn)在Q3傳統(tǒng)暑期旺季尤其明顯：韓國出境旅客人次大致持平，HanaTour營收卻明顯承壓（年減23%）；臺灣出境人次仍有雙位數(shù)成長，但雄獅Q3營收卻呈年減（衰退8%）。Q4兩家公司出現(xiàn)修復(fù)，但若將Q3與Q4合并觀察，更合理的結(jié)論并不是團(tuán)隊(duì)游恢復(fù)高成長，而是組團(tuán)社仍具盈利韌性，但收入增長已不再跟隨出境人次放大。

OTA層面的表現(xiàn)則不同。以韓國的Yanolja與臺灣的易游網(wǎng)為參照，兩者整體收入增速相對優(yōu)于組團(tuán)社。

Yanolja在韓國出境旅客增速有限的背景下，仍能維持13%的雙位數(shù)收入成長。易游雖非上市公司，市場可取得的資料有限，但依其2025年收入約2.1億美元（68億新臺幣）及相關(guān)經(jīng)營資料觀察，其全年增速仍為雙位數(shù)，亦優(yōu)于臺灣整體出境旅游人次增幅。這也反映一個更重要的事實(shí)：在當(dāng)前階段，能同時獲取機(jī)票、訂房、交叉銷售與分銷轉(zhuǎn)換紅利的平臺型公司，收入結(jié)構(gòu)通常比純粹依賴團(tuán)體產(chǎn)品的公司更貼近或優(yōu)于全行業(yè)平均水平。

需要特別說明的是，臺韓企業(yè)的收入認(rèn)列口徑并不完全一致，組團(tuán)社與OTA也有差距。雄獅旅游更偏總額法，客戶合約收入反映的是其產(chǎn)品成交規(guī)模，2025年全年收入約9.4億美元（近300億新臺幣），其中團(tuán)隊(duì)旅游占比高達(dá)94%；HanaTour則為凈額法，僅出境團(tuán)隊(duì)游全年交易額便達(dá)14.9億美元（近2.24萬億韓元）。

因此，兩地之間若直接比較收入，容易得出錯誤結(jié)論；更合理的比較方式，是看各自相對于所在市場出境旅游總量的增減、利潤轉(zhuǎn)化能力與面對AI變局的對策與應(yīng)用。而易游網(wǎng)與Yanolja這類OTA，在票務(wù)/住宿等標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的收入，更多采凈額法，認(rèn)列的是傭金收入，而非交易額。

組團(tuán)社的AI路徑：從內(nèi)容到賦能的C端效率革命

若看臺韓組團(tuán)社的AI實(shí)踐，方向其實(shí)非常清楚：不是直接改寫商業(yè)模式，而是更偏向與消費(fèi)者接觸各節(jié)點(diǎn)的賦能。

從HanaTour與雄獅旅游的公開信息中都可以看出，對組團(tuán)社而言，生成式AI發(fā)揮價值的場景，不是流量獲取，而是內(nèi)容生成、商品設(shè)計、客制化回復(fù)、銷售訓(xùn)練與標(biāo)準(zhǔn)客服。這些由雄獅“旅游科技部”及“AI與創(chuàng)新應(yīng)用中心”所推動、或是被HanaTour稱為“AX ecosystem”及“EEPDO(Enhanced Efficiency in Product Development and Operations)”的各個環(huán)節(jié)，以往高度依賴人工經(jīng)驗(yàn)與重復(fù)作業(yè)，如今在LLM與RPA結(jié)合后，確實(shí)能顯著縮短周期、壓低成本，并使人員更快進(jìn)入狀態(tài)。

以HanaTour為例，在產(chǎn)品開發(fā)與營運(yùn)流程的系統(tǒng)化提效層面，根據(jù)公司披露，住宿資料比對與建文件時間，由原本約20分鐘縮短至4分鐘，產(chǎn)品行程生成則從以往約兩天壓縮至5分鐘。客服系統(tǒng)“H-AI”所服務(wù)用戶數(shù)并突破100萬。相較雄獅旅游，HanaTour在供應(yīng)鏈反應(yīng)能力更近一步，機(jī)票部分的退改簽訂單已有40%能自動化處理。

根據(jù)雄獅旅游的披露，在產(chǎn)品與美編設(shè)計，原本長達(dá)一周的設(shè)計周期，現(xiàn)在能大幅縮短開發(fā)時間至2小時，客服系統(tǒng)“LiLi”已可實(shí)時完成30%的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)需求，本身甚至有接單能力。相較HanaTour，雄獅則更貼近其團(tuán)隊(duì)游主體，以實(shí)時數(shù)據(jù)與人機(jī)共創(chuàng)為基礎(chǔ)的虛擬行前秘書“雄小秘”，圍繞客服、行前提醒與信息互動展開，并推往行政作業(yè)方向，包括契約簽署、尾款繳交等。

值得注意之處在于，這些效率改善是否足以引動新的增量，支撐組團(tuán)社的估值重估？我們的答案相對保守。AI確實(shí)提升了組團(tuán)社的“人效”，也改善了部分邊際成本，但其本質(zhì)仍偏向守住利潤表，而非直接重塑流量來源或提高產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度的交易基礎(chǔ)設(shè)施。也因此，我們傾向把這類改善視為一次性的必要經(jīng)營升級，效益會隨時間鈍化，而非足以單獨(dú)改變估值框架的變量。

OTA的AI布局：可交易履約供應(yīng)鏈的優(yōu)化

相較之下，Yanolja與易游網(wǎng)的AI路線更接近平臺與供應(yīng)鏈的強(qiáng)化。雖然市場觀察往往把AI在旅游業(yè)的價值，過度集中在行程規(guī)劃與靈感搜尋等前端場景；但若從AI的商業(yè)化路徑來看，當(dāng)前最具確定性的變現(xiàn)場景，并不在于重新分配流量，而在于強(qiáng)化供應(yīng)鏈交易體系的效率與轉(zhuǎn)化能力。

AI能否從改變OTA自己的效能，走向改善供貨商的定價、排班、入住率與客服等直接影響其EBITDA的環(huán)節(jié)。或者也可以說，從供應(yīng)鏈角度直接以新模塊收費(fèi)，或是間接提升轉(zhuǎn)化或RevPAR，帶動隱性傭金升級，會是“Yanolja NEXT”與易游在AI創(chuàng)新所關(guān)注的焦點(diǎn)。

這正是Yanolja的特別之處。它雖被市場歸為韓國OTA之一，但其核心邏輯早已不只是消費(fèi)者流量平臺，而是在向酒店供應(yīng)鏈系統(tǒng)延伸。Yanolja的云端業(yè)務(wù)涵蓋PMS、Channel Manager、RMS、Booking Engine、Payment及多語內(nèi)容處理，本質(zhì)上更接近酒店的“分銷控制臺”。

與易游網(wǎng)相比最大的差異在于，后者后臺通常只管理自家渠道上的價格與庫存，而Yanolja試圖成為所有分銷渠道共同依賴的數(shù)據(jù)來源與自動化中樞。公司對外釋出的AI技術(shù)方向，例如價格相關(guān)API結(jié)構(gòu)改善、海外供應(yīng)商分銷系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化、多語內(nèi)容模型EEVE ROSETTA等，也都指向：先讓供應(yīng)側(cè)變得更可讀、可調(diào)用、可交易。

易游網(wǎng)的案例更具代表性。其并未強(qiáng)調(diào)重資產(chǎn)的云端解決方案能力，但在機(jī)票分銷、平臺化與交易轉(zhuǎn)換上的積累，使其在AI導(dǎo)入后，更容易將模型能力直接轉(zhuǎn)化為收入與轉(zhuǎn)化率的提升。這類以交易為核心的結(jié)構(gòu)，使其在AI變局中，反而更接近可被放大的節(jié)點(diǎn)，例如在機(jī)票智能組合、親子搜索引擎、延后付款、猶豫客轉(zhuǎn)換（2025增長18%）與交叉銷售（2025增長150%）等。

表面上看，這些應(yīng)用似乎偏向消費(fèi)者體驗(yàn)；但從本質(zhì)上看，仍是供應(yīng)鏈與交易流程自動化的一部分，目的是提高轉(zhuǎn)化率、提升客單價與優(yōu)化整體交易效率。這些操作表示，兩者都更清楚，當(dāng)前最先產(chǎn)生或維護(hù)現(xiàn)金流的，仍然是從供給端優(yōu)化的交易履約系統(tǒng)。

AI流量變局推斷之一：LLM難以直接為組團(tuán)社交易導(dǎo)流

AI引導(dǎo)的流量重構(gòu)，會不會讓組團(tuán)社重新受益？

若把問題進(jìn)一步收斂為技術(shù)判斷，答案其實(shí)并不復(fù)雜：基于AI agent在交易上更傾向標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、實(shí)時庫存與API交易，從技術(shù)結(jié)構(gòu)來看，LLM短期內(nèi)難以成為組團(tuán)社的主動流量來源。對LLM與AI agent而言，真正重要的不是內(nèi)容能否被生成，而是價格、庫存與可訂狀態(tài)能否實(shí)時被調(diào)用。這正是機(jī)票與酒店產(chǎn)品的優(yōu)勢所在。它們已高度標(biāo)準(zhǔn)化，數(shù)據(jù)字段清晰，API成熟，機(jī)器既能讀，也能下單。

反觀團(tuán)隊(duì)游，問題不在于沒有內(nèi)容API，而在于缺乏穩(wěn)定且可自動交易的交易API。團(tuán)隊(duì)游當(dāng)然也可以把行程、出發(fā)日、地點(diǎn)、產(chǎn)品說明、圖片、餐食與景點(diǎn)信息標(biāo)準(zhǔn)化，并透過API提供給合作伙伴或B2B portal使用；但這與“可自動成交”是兩件不同的事，或者說，“產(chǎn)品內(nèi)容能用API傳輸”和“產(chǎn)品能被API自動交易”是兩件不同的事。

真正影響團(tuán)隊(duì)游成交的因素，包括最低成團(tuán)人數(shù)、房型配比、升級方案、出發(fā)人數(shù)變動、多供貨商報價與二次確認(rèn)流程，往往都難以被壓縮成標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)時交易字段。也因此，LLM即便能夠生成更好的介紹頁面、更快完成客服回復(fù)，仍很難直接替團(tuán)隊(duì)游產(chǎn)品完成下單。

理論上，團(tuán)隊(duì)游若采取高度標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，例如固定出發(fā)日、固定房型與不可調(diào)整價格，確實(shí)可以大幅降低非標(biāo)準(zhǔn)化帶來的交易復(fù)雜度，使產(chǎn)品更接近可API化與實(shí)時交易的結(jié)構(gòu)。然而，一方面，這種標(biāo)準(zhǔn)化同時也會改變產(chǎn)品本身的經(jīng)濟(jì)屬性，能適用的需求可能大幅降低。另一方面，當(dāng)產(chǎn)品變得可比較、可排序后，其定價權(quán)與流量分配將更容易轉(zhuǎn)移至平臺端，組團(tuán)社原有依賴彈性與服務(wù)差異所形成的利潤空間，反而可能被壓縮。

從這些角度看，組團(tuán)社面對AI變局雖相對安全，其實(shí)來自于“不容易立即被自動化取代”，而不是“更容易獲取AI流量”。AI不會因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)游復(fù)雜，就自然把流量給到組團(tuán)社。從這個角度看，OTA雖然部分流量面臨被AI入口繞過的風(fēng)險，但在技術(shù)層面仍更有機(jī)會與LLM完成真正對接。

AI流量變局推斷之二：一日游與目的地參團(tuán)是最可能先被重寫的交戰(zhàn)區(qū)

不過，在團(tuán)隊(duì)游領(lǐng)域也并非所有產(chǎn)品都一樣難以API化。一日游與目的地參團(tuán)產(chǎn)品，是目前最接近標(biāo)準(zhǔn)化交易邏輯的一類。這些產(chǎn)品通常具有固定時間、固定價格、相對清晰的庫存邏輯與較簡化的履約結(jié)構(gòu)，因此較容易建立API，也更容易被平臺化分發(fā)。也正因如此，它們成為OTA與組團(tuán)社最直接的交戰(zhàn)區(qū)。

對OTA而言，一日游與目的地參團(tuán)產(chǎn)品的吸引力在于，可利用既有流量與技術(shù)能力快速聚合供應(yīng)，并透過標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容、評價系統(tǒng)與分發(fā)能力放大銷售。對組團(tuán)社而言，這類產(chǎn)品則是少數(shù)既能平臺化、又仍保有地面履約與資源整合價值的板塊。特別是在部分具稀缺資源、特殊路線或地面服務(wù)質(zhì)量差異較大的市場，一日游與目的地參團(tuán)仍有機(jī)會由傳統(tǒng)旅行社或地接社維持差異化。

從中長期來看，隨著LLM降低內(nèi)容生成與比較成本，這個板塊的競爭只會更透明，價格與供應(yīng)鏈能力將變得比品牌更重要。最終，AI agent或能在交戰(zhàn)區(qū)協(xié)助業(yè)者，在這個細(xì)分領(lǐng)域取得主導(dǎo)地位。

AI流量變局推斷之三：兩類組團(tuán)社仍可能實(shí)質(zhì)受益

我們不認(rèn)為組團(tuán)社在AI時代沒有任何贏面，而是認(rèn)為受益的條件，可能比過去更嚴(yán)格。從供應(yīng)鏈與商業(yè)模式出發(fā)，我們認(rèn)為仍有兩類組團(tuán)社，有機(jī)會真正在AI變局下實(shí)質(zhì)受益。

第一類是高端定制旅行社。生成式AI確實(shí)會使“輕定制”快速擴(kuò)張，行程生成、線路優(yōu)化與報價模板化，都能讓過去高度仰賴人工的前段作業(yè)變得更低成本、更高效。但也正因如此，中低門坎的定制能力本身將快速商品化，并不形成真正壁壘。高端定制之所以仍有價值，不在于把行程寫得更快更好，而在于稀缺資源取得、跨供貨商協(xié)調(diào)、突發(fā)問題處理與客戶信任，這些仍高度依賴人的判斷與關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。也就是說，AI會讓定制旅行更普及，但真正能享有超額回報的，只會是高端市場，而不是所有定制業(yè)者。

第二類是地接型組團(tuán)社。當(dāng)AI與OTA向下延伸至目的地產(chǎn)品時，最終仍需依賴導(dǎo)游、交通、活動、餐廳與現(xiàn)場協(xié)調(diào)來完成履約。這些能力本質(zhì)上屬于目的地端的履約與資源控制，難以被純流量平臺完全替代。從這個意義上說，地接社更像是旅游供應(yīng)鏈中的履約節(jié)點(diǎn)，而非單純的產(chǎn)品打包商。當(dāng)平臺競爭愈來愈圍繞標(biāo)準(zhǔn)化交易展開時，真正控制目的地履約質(zhì)量與資源的人，反而有機(jī)會獲得更高的議價權(quán)。

這也是為什么，我們對一般傳統(tǒng)組團(tuán)社的前景仍保持保守。若既沒有流量入口，也沒有技術(shù)能力，更不掌握上游資源，那么這類旅行社在AI時代并不會因?yàn)楫a(chǎn)品復(fù)雜就自動受益，反而可能同時受到大型組團(tuán)社與OTA的雙重擠壓。真正能被重估的，不是“組團(tuán)社”這個大類，而是其中少數(shù)兼具高端服務(wù)能力或資源控制能力的企業(yè)與事業(yè)部。

結(jié)語：AI不會把機(jī)會還給組團(tuán)社，它只會獎勵更可交易的一方

回到本文最初的問題：AI會不會讓組團(tuán)社重新站上更有利的位置？至少從目前臺韓市場的財報、技術(shù)路線與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，我們并不這么認(rèn)為。組團(tuán)社確實(shí)不像OTA那樣，直接暴露在被AI agent繞過的風(fēng)險之下；但這種相對安全，更像是因?yàn)槠洚a(chǎn)品難以被實(shí)時交易，而非因?yàn)槠渖虡I(yè)模式因此更具吸引力。對資本市場與產(chǎn)業(yè)實(shí)務(wù)而言，AI最終獎勵的，仍是那些更接近標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)、更容易完成API對接、也更容易把模型能力嵌入交易與供應(yīng)鏈的公司。

從這個角度看，Yanolja與易游網(wǎng)雖然路徑不同，但都更接近AI時代的主航道：前者在酒店供應(yīng)鏈系統(tǒng)與云端能力上往上游延伸，后者則在機(jī)票與分銷平臺上深化交易效率；相較之下，HanaTour與雄獅旅游的AI成果更多體現(xiàn)在效率改善與前端賦能，而不是直接改寫其流量與交易結(jié)構(gòu)。未來東亞旅游產(chǎn)業(yè)的分工，流量仍屬平臺，交易仍偏標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，履約與高端服務(wù)則留給真正能控制資源的人。

AI帶來的，是整個產(chǎn)業(yè)對“誰更可交易”、 “誰更不可替代”的重新定價。在這樣的結(jié)構(gòu)下，那些已經(jīng)具備交易能力、分銷能力與供應(yīng)鏈連接能力的平臺，將更容易在AI導(dǎo)入后，將技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為實(shí)際經(jīng)營成果。