文｜投資者網

傍晚六點，本該是一線城市核心商圈紅星美凱龍的黃金客流時段，上海真北路店的香水瓶造型玻璃幕墻依舊在暮色中泛著光潔的光暈，挑高8層的中空大堂燈火通明，卻難掩撲面而來的空曠與冷清。

巔峰時期，這里日均客流超2萬人次，年銷售額突破30億元；如今，寬敞的通道里行人稀疏，數十個品牌展位大門緊閉，保潔員推著清潔車緩緩走過，金屬滾輪摩擦地面的聲響，在數萬平米的空蕩商場里反復回蕩。

2026年3月30日，紅星美凱龍發(fā)布2025年年報，全年歸母凈利潤巨虧237.22億元，一舉創(chuàng)下中國家居行業(yè)史上最大虧損紀錄。這個由草根木匠車建新一手打造的商業(yè)帝國，終究在時代浪潮、資本野心與戰(zhàn)略誤判的交織中，跌入了前所未有的深淵。

一、木匠起家：踩中時代風口，從小作坊到全國連鎖巨頭

1966年，車建新出生于江蘇常州金壇的普通農家，16歲初中輟學拜師學木工。1986年，20歲的他向親戚借來600元啟動資金，在常州郊區(qū)創(chuàng)辦青龍木器廠，正式踏上創(chuàng)業(yè)之路。

恰逢改革開放與住房商品化起步，家居消費需求開始爆發(fā)。1991年，他拿出100萬元創(chuàng)辦江蘇省首家大型家具專營商場——紅星家具城，首創(chuàng)"前店后廠+明碼標價+統(tǒng)一售后"模式，徹底顛覆傳統(tǒng)大棚式家具市場。到1995年，紅星已在江蘇開出24家連鎖商場，年銷售額突破1.5億元。

1996年赴美考察沃爾瑪、宜家后，車建新徹底放棄生產環(huán)節(jié)，堅定轉向家居賣場平臺化運營。2000年，上海真北商場正式開業(yè)，"紅星美凱龍"品牌全新亮相，標志性建筑外觀迅速成為城市地標。此后十年，紅星美凱龍踩中房地產黃金發(fā)展期紅利，以每年十幾家的速度全國擴張，從區(qū)域品牌一躍成為覆蓋全國的家居零售巨頭。

二、高光時刻：千億市值加冕，重資產模式構筑商業(yè)帝國

2015年，紅星美凱龍登陸港交所，2018年成功登陸A股，成為家居行業(yè)首只A+H雙上市企業(yè)，資本加持下，公司規(guī)模與市值一路沖高。

2019年，紅星美凱龍迎來業(yè)績與市值的雙重巔峰：全年營收164.7億元，歸母凈利潤44.80億元，創(chuàng)下歷史最好盈利水平；全國運營商場達476家，覆蓋29省189座城市，經營面積超2000萬㎡，總資產1351.88億元；A+H總市值一度突破1000億元。車建新個人身家也隨之登頂，以430億元身價成為中國家居首富，"木匠首富"的名號傳遍商界。

依托"買地—建場—招商—收租"的重資產模式，紅星美凱龍坐擁數百億核心城市自持物業(yè)，既享有穩(wěn)定租金收益，又坐享物業(yè)升值紅利。車建新并未止步于家居主業(yè)，順勢構建起橫跨家居零售、商業(yè)地產、影視文化、資本投資的多元化商業(yè)版圖，一時風光無兩。

三、盛極而衰：周期逆轉與戰(zhàn)略誤判，從盈利巔峰滑向巨虧深淵

盛極而衰的轉折，在2019年后悄然到來。房地產行業(yè)進入深度調整周期，新房銷售與交付量持續(xù)下滑，直接切斷家居行業(yè)增量需求；線上電商、直播帶貨快速崛起，進一步分流線下客流。而車建新與紅星美凱龍未能及時應變，多重失誤疊加，最終將帝國拖入泥潭。

紅星美凱龍門店 資料圖

重資產擴張模式在行業(yè)下行期迎來致命反噬。全國數百座商場前期投入巨大，公司背負高額有息負債，每年財務費用、折舊與運維成本居高不下。當市場遇冷、商場出租率下滑，租金收入縮水，龐大的固定成本瞬間成為沉重負擔。

與此同時，公司線上轉型嚴重滯后。車建新長期固守線下高端賣場路線，對線上布局態(tài)度保守、投入不足，年輕消費群體持續(xù)流失，商戶經營壓力加劇，撤場現象頻發(fā)。

更致命的是，盲目多元化擴張持續(xù)消耗主業(yè)現金流。大量資金被投入地產等非核心業(yè)務，在樓市下行周期中不僅難以變現，反而成為巨大包袱。

業(yè)績軌跡清晰地記錄了這場墜落：2019年凈賺44.80億元，此后利潤逐年縮水，2022年僅剩6.79億元；2023年首次出現年度虧損，2024年虧損擴大，2025年一舉巨虧237.22億元。市值也同步崩塌，較千億巔峰蒸發(fā)超九成，昔日巨頭風雨飄搖。

四、國資入局：建發(fā)接盤紓困，前路荊棘與轉型挑戰(zhàn)

在債務壓力逼近臨界點的危急時刻，國資出手成為關鍵轉折點。2023年6月，廈門國資平臺建發(fā)股份以62.86億元受讓紅星美凱龍29.95%股權，成為第一大股東，公司實際控制人變更為廈門市國資委，車建新退居第二大股東。

國資選擇接盤，核心在于紅星美凱龍仍具備不可替代的底層價值：一二線核心商圈的大量優(yōu)質自持物業(yè)、覆蓋全國的商場網絡、長期積累的品牌商戶資源，仍是家居行業(yè)稀缺資產。

入主之后，建發(fā)從多方面紓困賦能：提供資金支持，緩解到期債務壓力；優(yōu)化管理架構，剝離非核心虧損業(yè)務，關閉低效門店；推動數字化轉型與業(yè)務結構優(yōu)化，幫助企業(yè)重新聚焦家居零售主業(yè)。

但紅星美凱龍想要真正走出巨虧陰影，依舊面臨重重挑戰(zhàn)。外部環(huán)境上，房地產調整周期尚未結束，家居消費需求仍以存量為主，線上渠道、整裝公司不斷擠壓傳統(tǒng)賣場空間。內部壓力同樣突出：總體負債規(guī)模依然偏高，主業(yè)盈利能力尚未實質性修復，客流與出租率回升仍需時間。

未來，破局關鍵在于徹底轉向輕量化、數字化、服務化路線：降低重資產比例，提升輕資產托管運營占比；加快全渠道布局，打通線上引流、線下體驗的閉環(huán)；持續(xù)優(yōu)化商戶生態(tài)與成本結構，恢復現金流造血能力。

從木匠創(chuàng)業(yè)到千億帝國，從盈利巔峰到巨虧百億，車建新與紅星美凱龍的四十年，是一代民營企業(yè)家抓住時代紅利的傳奇，也是誤判周期、固守舊模式的深刻教訓。曾經的"全球家居Mall王"已進入國資主導的轉型新階段，能否涅槃重生，不僅取決于自身改革決心，更取決于能否真正順應時代、放下過去、重新出發(fā)。