編輯｜重點君

這是大疆創(chuàng)始人汪滔時隔十年的首次深度訪談。在《晚點》的專訪中，他完整袒露了二十年創(chuàng)業(yè)路上的反思與蛻變，分享了自我成長、企業(yè)經(jīng)營、管理哲學、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場競爭等多維度的深度思考。而這20 年，恰好又是中國科技全球化歷程的縮影。

它并非是一個關(guān)于對抗或奇跡的故事，而是一個從“ego驅(qū)動” 到 “求真驅(qū)動” 的商業(yè)范本。大疆的敘事，為中國創(chuàng)新提供了一種冷靜、務(wù)實且充滿力量的全球表達：真正的自信，是做出來的。你可以認為這是獨特的大疆路線，也可以解釋為何再無第二個大疆。

我們整理了80條核心重點，帶你看懂這位頂尖企業(yè)家如何與公司共同穿越周期，實現(xiàn)精神與系統(tǒng)的雙重進化。

關(guān)于自我評價

1、是我蠢得不可思議。如果再引申，我覺得是：世界可以好很多，我也還能好很多。

2、我前半輩子都是靠“我要贏、拿第一”的ego驅(qū)動的，但后來你發(fā)現(xiàn)，我創(chuàng)造、我產(chǎn)生，那個"我"字是毒藥。

3、有段時間公司增長很好，我卻覺得很不真實。我本就是個普通人，沒有太多過人之處，憑什么讓公司賺這么多錢？這個問題我當時始終想不明白。

4、因為我知道我擅長什么，我擅長滿足一個群體的愛好，然后做到無人可及。我們做一件事很謹慎，但一旦決定做，就要做第一。

5、我切身體會過組織“禮崩樂壞”的滋味，回頭看，很多問題根源在我。只沉迷做產(chǎn)品，忽視了組織的監(jiān)督、規(guī)則與文化建設(shè)，再天才的團隊也會散架。

6、我自己也變了，以前挺驕傲的，實際上屁都不懂，好在因為一直沒掛掉，但該吃的苦頭還是吃了。

7、我不喜歡權(quán)力，因為我想把這件事情做好，我才需要它。

8、2017 年之前，我基本不碰管理，一門心思做產(chǎn)品。直到發(fā)現(xiàn)公司問題迫在眉睫，上手后才懂管理的難度遠超想象，甚至很多我曾看不上的公司，管理都比我們成熟，那一刻我才真正生出了敬畏心。

9、我覺得現(xiàn)實就是對企業(yè)家最好的約束，你做得成、做不成，本身就是直接的反饋。

10、這幾年我最著迷的事，就是翻越管理這座高峰。華為已經(jīng)翻過去了，我也希望能做到。

11、反正人生也還能重啟呢，所以在人生的時間里，你其實可以大量地去重啟。

12、我是典型的i人，不喜歡拋頭露面、不發(fā)朋友圈，過去十年鮮少對外發(fā)聲。

13、過去十年鮮少對外發(fā)聲，一方面是覺得自己像正在脫殼的軟殼蟹，蛻變未完成不便多說；另一方面也明白，長期沉默只會讓外界的誤解和噪音越積越多，如今蛻變完成，是時候刷新外界的認知了。

14、年輕時靠興趣、熱愛和天賦形成的驅(qū)動力并不稀缺，100 個年輕人里總能出幾個，這比考清華容易多了，但僅憑這份驅(qū)動力，根本撐不起公司的長期發(fā)展。

15、創(chuàng)業(yè)初期讀《喬布斯傳》，我只癡迷于他早期以自我為核心的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，選擇性忽略了他NeXT階段的成長。如今我想給創(chuàng)業(yè)者做一個新的示范：在把產(chǎn)品做到極致的同時，也把管理、組織和人的心性一并補齊。

16、很多看似偉大的創(chuàng)新，本質(zhì)上是一種拿來主義。我們大多時候只是做技術(shù)的搬運、組合與工程化，并非憑空造物的天才，人不能因一點成績就過度膨脹。

17、榮格說“真正的人生從40歲開始，在此之前都只是在做市場調(diào)研”，這句話讓我極度共鳴。三十大幾歲是人生快樂程度最低的階段，很多事要40歲以后才能看懂，40歲之前根本沒戲。

18、我人生的終極追求，是發(fā)現(xiàn)真理，并用真理去活。我理解的真理，是找到物理世界、概念世界、感受世界三者的結(jié)合點，既能在商業(yè)上站得住腳，也能沉淀出健康的組織秩序，更能讓人在其中獲得真實的滿足與成長。

關(guān)于公司定位和戰(zhàn)略發(fā)展

19、大疆從天才驅(qū)動的烏托邦，變成了人人可向上攀爬的金字塔，塔頂是無我的“真理”—— 能帶來競爭力的價值觀、正確的做事方式與值得追尋的目標。我們也從野生的、靠興趣驅(qū)動的創(chuàng)業(yè)公司，走到了更系統(tǒng)、更講效率的階段。

20、能力的邊界，就是管理的邊界。近三年我?guī)缀醪婚_新項目，堅持先把現(xiàn)有業(yè)務(wù)做深做透，適當做減法。目前無人機+影像的核心業(yè)務(wù)，至少還有50%的增長空間。

21、我們當初預(yù)估Pocket系列只是10億級的市場，沒想到最終做到了幾百億規(guī)模。在便攜卡片機品類，我們的全球市占率超過90%，2025年一二月同比仍有七八十個點的增長。

22、我們會把影像線作為除飛機以外的重中之重，我們會推出一系列的重磅產(chǎn)品。

23、大疆有可能成為全影像公司。

24、我最想做的產(chǎn)品是渦噴引擎，我一直偏愛會飛的東西，就像宮崎駿《紅豬》里那種，自己去工廠打造一臺引擎，然后駕著它浪跡天涯，那種感覺特別好。

25、我不會盲目追求公司規(guī)模擴張，世界本就有規(guī)則懲罰“過大的東西”。從“小”到“比較大” 是行業(yè)規(guī)律，但從“比較大”到“很大”是可以選擇的，我選擇不盲目求大，比起盲目求大，我更希望把公司做高做深，大而不強的狀態(tài)毫無意義。

26、大疆2024年實現(xiàn)40%的增長，2025年銷售額大概率突破1000億。但我清楚公司遲早會面臨增長停滯，不可能無限擴張到萬億規(guī)模，因此寧可選擇更穩(wěn)健的節(jié)奏，把增長空間留給未來。

關(guān)于管理理念

27、管理的實質(zhì)就是一個持續(xù)調(diào)節(jié)偏差的過程，我并不享受支配。

28、我很需要大家告訴我哪里做得不太對。

29、一個人的能力和智慧是有限的，我不愿意一個人這么孤獨地去做一個管理者。

30、我們曾像瘋狂生長的草本植物，人人都想做光鮮的葉片（做產(chǎn)品、搞創(chuàng)新），沒人愿意做托底的樹干（做管理、定規(guī)則）。當葉片超過根莖的負荷，坍塌就是必然。我曾在公司論壇發(fā)帖，說我們是沙灘上的城堡，隨時會倒塌，想喚醒大家的危機感，卻沒多少人在意。

31、禮和樂，就是公司的向心力與價值觀。大疆的價值觀是“激極盡志、求真品誠”，起初我只看重 "激極盡志" 的勝負欲，一心要贏、要做天下第一。但只靠這一點，只會把組織推向功利與內(nèi)卷，最終引發(fā)矛盾沖突。如今才明白，“求真品誠” 這四個字，才是組織真正的根基。

32、學習管理的第一步，就是認真面對管理的每一件事——目標、流程、體系，就像張一鳴說的，把公司當成產(chǎn)品來打磨。

33、我們做事不能再隨心所欲，要多一份承擔，也要遵守基本的規(guī)矩，比如不能穿居家拖鞋上班。就像部隊要求把被子疊得方方正正，規(guī)則背后是對集體主義的倡導。

34、企業(yè)家某種程度上注定是孤獨的。一個人權(quán)力大了之后，和周圍人的關(guān)系很容易異化，平等的關(guān)系才是最快樂的。

35、我愿意被真正的“唐僧”戴上緊箍咒。如果有一個德行、智慧、追求都遠高于我，且真心為公司長期利益著想的人，我樂意接受他的約束；但如果是動機不純、格局不足的人來指手畫腳，那無異于讓妖怪給孫悟空戴緊箍咒，純屬荒唐。

36、我很喜歡《寧靜禱文》里的話：賜我寧靜接受無法改變的，賜我勇氣改變能改變的，再賜我智慧分辨這兩者。管理的本質(zhì)也是如此。

37、汪滔式管理哲學，核心是三個詞：單腦攪拌、熵減神論、金字塔帶路人。理想的管理狀態(tài)，是目標清晰、過程透明、結(jié)果可衡量、貢獻可界定，核心是把“目標”和“激勵”搞清楚。在高度數(shù)字化、信息透明的系統(tǒng)里，人人都知道該做什么、做到什么程度算好，問題能早暴露，貢獻與回報相匹配，多數(shù)人真正為結(jié)果負責，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)敢追求 3 倍、10 倍的進步，而非只滿足于“比去年好一點點”。

38、對我而言，做產(chǎn)品的難度是1分，管理的難度是10分。產(chǎn)品能力是我二十多歲就自然習得的，基本出道即巔峰，但管理能力，我們是用了半條命去補課。

39、反腐和組織架構(gòu)調(diào)整絕不能同步推進，正確的做法是先招人、重構(gòu)組織、削弱山頭，再擇機處理腐敗問題。當年我沒經(jīng)驗，同步推進造成了團隊人人自危，這是我管理上最重要的反思之一。

40、要把公司看成一個持續(xù)熵增的系統(tǒng)，把管理看成一個不斷熵減的過程。

關(guān)于人才組織

41、大疆的組織邏輯，介于“創(chuàng)新驅(qū)動”與“效率驅(qū)動”之間。創(chuàng)新驅(qū)動帶來的高人才密度，會催生優(yōu)秀人才去迭代體系，體系完善了，效率自然就高了。

42、管理者的核心職責，就是持續(xù)為組織做熵減。每個人的熵減能力都有上限，如果CEO 一年最多能完成4000份熵減，而6000名員工產(chǎn)生的熵增遠超這個數(shù)，公司就會陷入混亂大于秩序的正熵增狀態(tài)。

43、提升熵減效率，核心靠兩點：一是培養(yǎng)更多優(yōu)秀管理者，成倍提升總熵減帶寬；二是用好工具與系統(tǒng)。但管理層擴張和工具堆疊本身也會帶來新的熵增，因此熵減的源頭永遠是一把手。這也是我提出“管理的第一宇宙速度”的核心邏輯。

44、CEO 的主要職責，是牢牢把握戰(zhàn)略方向與文化根基，其他事務(wù)只需投入較少精力，組織也能有效運轉(zhuǎn)。

45、一個優(yōu)秀的組織，要能“凈產(chǎn)出”高級管理者，不但夠自己用，還能向外輸出。

46、“管理的第一宇宙速度”，是組織能力的關(guān)鍵臨界點：一旦達到70分，組織便進入自我驅(qū)動的良性軌道；而30到50分的階段，管理成效更多依賴隨機因素，比如招來的人、老板對管理的重視程度。從四五十分到70分，是99.9%的公司都跨不過的鴻溝；一旦越過，從70分到90分就是大概率事件，只是每提升5分，都要付出前一階段雙倍的努力，70分的管理難度，是50分的十倍。我們用了八年時間，慢慢從30分爬到了65分。

47、所有人造系統(tǒng)對抗熵增，都需要一個熵減觸發(fā)者，公司有CEO，國家有元首。既然所有低維系統(tǒng)都離不開更高維的秩序源，那人類社會和地球本身，多半也有某種更高維的 “意識體” 在背后維持秩序，楊振寧也說過類似的感受，宇宙的參數(shù)仿佛被精妙設(shè)計過。

48、如果人與公司的方向已經(jīng)錯位，過度挽留反而容易生怨念，不如坦然放手。

49、人和組織本就不可能永遠匹配，有人走、有人來，組織才會有新陳代謝，關(guān)鍵是要把這種流動維持在健康的平衡狀態(tài)。

50、我不需要別人對我忠誠、服從。我想要的是對正確的價值觀、對團隊共同目標的忠誠。我不反感分歧，我只是反對極端個人主義。

51、鎖住一個人靠兩把鎖：心態(tài)和能力；鎖住一家公司靠三把鎖：心態(tài)、能力、機制。光修心態(tài)毫無意義，只有找對人、配好機制，才能把人才流動從零和博弈變成良性共生。

52、招聘也要有分寸，可以零散吸納人才，但絕不能盯著一家公司"一鍋端"，己所不欲，勿施于人。

53、人才是屬于社會的。很多團隊都會遇到這樣的困境：前線業(yè)務(wù)很猛，但內(nèi)部長出了各自為政的小山頭，收山頭會影響士氣，不收組織遲早會停滯，這也是我們當年面臨的核心難題。

54、創(chuàng)業(yè)讓我明白，人跟人的最高綱領(lǐng)是“互利共贏”的交易模式 —— 它結(jié)出的果子可能又大又紅，但不一定甜。

55、如果有一天我不當大疆CEO，只能在俞浩、劉靖康、陶冶三人中選一個接班，我肯定選陶冶，不管怎么說都是自己人（笑）。

關(guān)于競爭觀

56、比賽歸比賽，不要互相抹黑對方；大家只管管好自己跑步，別伸腳去絆別人，但若對手主動來犯，我們也一定會反擊。

57、我們現(xiàn)在十幾條業(yè)務(wù)線，每一條對面都是成熟公司，很多還是上市公司，農(nóng)機對面有極飛，全景相機有Insta360，麥克風對面有猛瑪，云臺對面有浩瀚，行業(yè)機對面有道通智能。我們四面出擊，對面都是創(chuàng)始人親自下場，這就是一場田忌賽馬，每一場都不容易。

58、業(yè)務(wù)上，對我們而言，大疆要做的事，就一定要做到第一名。

59、競爭不是你死我活，而是你追我趕。就像跑步比賽，運動員該專注提升自己的速度與技巧，總想著干擾對手注定跑不快，真正的競爭，應(yīng)該在規(guī)則框架內(nèi)，通過自我超越與互相促進，推動行業(yè)向更高標準邁進。

關(guān)于產(chǎn)品信仰

60、大疆做產(chǎn)品，首先一定得酷，要我自己看得上、真心喜歡。總體來說，從興趣出發(fā)做的產(chǎn)品更容易成功，純粹奔著賺錢去做的產(chǎn)品，往往都做不好。

61、產(chǎn)品判斷有點像神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，有人靠直覺就能感受，像說母語一樣順暢。好的設(shè)計一定是不糾結(jié)的，你看到它內(nèi)心是舒暢的，那八成就是對的。

62、好的產(chǎn)品創(chuàng)意不是憑空來的，要靠大量的觀看和輸入，正如great artist steal，把見過的好東西拆開、重組，再拼出全新的答案。

63、我的大腦更偏圖像型、直覺型，一個設(shè)計哪里好、為什么好，我第一眼就有答案，語言都是后補的。

64、真正能做出差異化的東西往往是非邏輯的。一個好想法首先要符合邏輯，但真正拉開差距的那一下，常常和邏輯無關(guān)。

65、企業(yè)要追求浪漫性和確定性的平衡。好的東西都是中庸的，中庸不是妥協(xié)，而是精準射中靶心的頂級能力。

66、我知道自己適合做喬布斯那種生意，像iPhone，天生市場空間大，能無限延展，只需要專注把它做到極致。但手機賽道我們?nèi)雸鎏t，已經(jīng)沒有這樣的機會了。

67、我們內(nèi)部做產(chǎn)品有個核心共識：平均智慧不值錢，只有比行業(yè)平均水平高的delta才值錢。做產(chǎn)品不能滿足于行業(yè)共識，真正有價值的，永遠是你比平均水平高出來的那一段差距。

關(guān)于人生哲學

68、那段時間我潛意識里覺得自己是一個城堡，它應(yīng)該有四個角，但地震山體滑坡，把城堡的第四個角給埋住了，缺的這個角到底是什么？我一直沒想明白。

69、直到有一次和我爸去朋友家，朋友侄子給我們泡茶，我爸看他氣質(zhì)不一般，就問他最近看了什么書，他拿出一本下村湖人寫的《論語的故事》。我當時客氣說我也買一本，結(jié)果買回去翻開，就被子貢和孔子那段對話擊中了。子貢說自己能做到“貧而無諂，富而無驕”，孔子說“不錯”，但更高境界是“根本不會起這種念頭，不用貧富的框架去評判別人?！?我一下就意識到，這也許就是我的missing part——人與人的關(guān)系。

70、那能不能有一種關(guān)系，是可以超越“貧富”“利益交換” 這些評價框架？如果有，它需要更高的共同指向，才能讓人之間形成平等的、一起探索本質(zhì)的伙伴關(guān)系。對我來說，這個 “最高綱領(lǐng)”可能就是——大家一起去找真理。

71、什么是你的"aha moment"（頓悟時刻）？——上天把很多零件先塞給你——每個零件都能用，但它們彼此拼不起來，你一直不自洽。直到最后那個零件來了，“咔”一下卡住，你才發(fā)現(xiàn)：原來前面那些東西，都是為同一個更大的目的準備的。之前所有分裂、拉扯的地方，在那個moment里突然統(tǒng)一了。那一瞬間我是真的在心里喊了句“哇塞”，興奮了很久。

72、什么是自由？不被錯誤的期待給束縛。我接受人性的弱點和脆弱，接受管理的灰色，接受有人離開、有人犯錯、有人跟你志不同道不合。錯誤的期待是最大的不自由。

73、我想建立一種環(huán)境——讓同路人在公司里越來越多。這種人不會自己冒出來，你要主動去找，也要啟發(fā)、培養(yǎng)。有些人本來有這個念頭，但在平庸的環(huán)境里被磨滅，當他突然發(fā)現(xiàn)原來有一個地方、有人跟我一樣——他才會把它重新點燃。

74、創(chuàng)始人最大的創(chuàng)造，就是把個人的愿景和公司統(tǒng)一。

75、人最寶貴的品質(zhì)是什么？不自欺，不自我包裝、自我感動。

76、電影《哪吒》那句“我命由我不由天”，我覺得是一個時代、年輕人的代表，是某一面；但另一面是“我命由我又由天”——我覺得這才更接近真理本身。

77、一個人最有創(chuàng)造力的年紀還是60歲之前。如果60歲之前沒把“底子”種好，這輩子可能就沒機會了。我現(xiàn)在還有14年，但14年也不長——你看疫情到現(xiàn)在都6年了。

78、《阿特拉斯聳聳肩》是小說，可以犧牲真實來拼湊情節(jié)，爽一把，但人生不行。后來我想明白，如果要live 一本小說，它的難度是你只能活出來。先要是真理；再要真實活出來；然后你才能寫出來。活出來，才是那99%的難度。

79、現(xiàn)在我認為更寶貴的是，ego 小一點、貪心少一點、耐心多一點。

80、結(jié)果不確定，路才有意義。