據(jù)統(tǒng)計(jì)，2025年已披露財(cái)報(bào)的11家上市規(guī)模車企（比亞迪、上汽、吉利、奇瑞、長(zhǎng)城、廣汽、賽力斯、蔚來(lái)、理想、小鵬和零跑），其合計(jì)歸母凈利潤(rùn)僅為716.04億元，而同期寧德時(shí)代一家的凈利潤(rùn)就高達(dá)722.01億元。11家頭部車企利潤(rùn)總和不及1家電池廠商寧德時(shí)代，為什么會(huì)有這個(gè)困境？車企未來(lái)靠什么賺錢？

這很正常，當(dāng)年加州的淘金熱，賣鏟子和賣水的先賺到了錢，咱們這11家頭部車企累死累活干了一年的活，還不如一家電池廠賺得多，這的確是當(dāng)下新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈的真實(shí)寫照。

車賣得一片火熱，利潤(rùn)卻越來(lái)越薄，問題不在車企不會(huì)賺錢，而在整條鏈條的賺錢方式，被重新改寫了。

電動(dòng)車時(shí)代，發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱的江湖地位被電池取代，利潤(rùn)重心從整車廠，整體搬家到上游電池廠，這就是11家車企打不過1家電池廠的底層原因。

以前是車企當(dāng)大哥，發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱在自己手里攢著，供應(yīng)商來(lái)排隊(duì)，現(xiàn)在是電池廠成了咽喉，整車廠排隊(duì)交定金求供貨。

電池在一輛電動(dòng)車?yán)?，成本大約占到40%。

更要命的是，這是最核心、最難替代、也最容易形成規(guī)模壟斷的環(huán)節(jié)。

整車環(huán)節(jié)發(fā)生了什么？

硬件高度同質(zhì)化，電機(jī)、電控、電池包都可以模塊化采購(gòu)。

你用的那臺(tái)電機(jī)，隔壁車廠也能用。

你家的800V快充，別人明年也能上同款宣傳語(yǔ)。

在這種局面下，車企能打的牌只剩幾張：配置更豐富、屏幕更大、音響更炸、價(jià)格更便宜。

結(jié)果就是：每年銷量刷紀(jì)錄，行業(yè)整體利潤(rùn)率卻掉到約4%出頭，創(chuàng)十年新低。

這就像一群外賣騎手拼命多接單，平臺(tái)那頭傭金一直在漲，騎手卻發(fā)現(xiàn)哪怕你多跑100單，一天也沒多幾塊錢。

電池廠為什么能賺這么多？

第一，規(guī)模碾壓。

頭部電池廠的出貨量、客戶數(shù)量、技術(shù)迭代速度，是絕大多數(shù)車企自研產(chǎn)線望塵莫及的。

一條上百GWh的產(chǎn)線全速運(yùn)轉(zhuǎn)，設(shè)備攤銷、人工成本被攤得極薄，小廠再怎么精打細(xì)算、對(duì)標(biāo)成本，都拉不開差距。

第二，絕對(duì)議價(jià)權(quán)。

上游原材料，靠自有礦、長(zhǎng)單鎖價(jià)；

中游電芯、電池包，靠品牌和技術(shù)話語(yǔ)權(quán)；

下游對(duì)車企，靠“你不用我，你的銷量和質(zhì)量誰(shuí)兜底”。

典型玩法就是原材料價(jià)格聯(lián)動(dòng)：

碳酸鋰價(jià)格從每噸6萬(wàn)漲到18萬(wàn)，看起來(lái)原材料暴漲應(yīng)該壓縮利潤(rùn)，但電池廠通過聯(lián)動(dòng)機(jī)制，把漲價(jià)部分往下游傳導(dǎo)，車企只能消化。

原材料漲時(shí)，它有自有礦吃超額收益；

原材料跌時(shí)，聯(lián)動(dòng)機(jī)制又幫它鎖住加工毛利。

上游供應(yīng)商那一端，它又通過超大采購(gòu)規(guī)模，把應(yīng)付賬款壓得很長(zhǎng)，相當(dāng)于占用供應(yīng)商的資金做零成本融資。

下游車企這邊，為了鎖住未來(lái)一兩年的電池產(chǎn)能，只能提前交定金，體現(xiàn)在財(cái)報(bào)里，就是合同負(fù)債猛增。

也就是說(shuō)，電池廠把時(shí)間價(jià)值和資金成本這兩塊隱性利潤(rùn)，也吃進(jìn)肚子里了。

車企這邊當(dāng)然也想過反抗。

有的砸出上百億往上游沖，建自己的電池工廠，看起來(lái)很解氣，實(shí)際上進(jìn)的是一個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)+技術(shù)競(jìng)速的大黑洞。

你要自研電池，得先砸錢建廠、買設(shè)備、請(qǐng)團(tuán)隊(duì)。

沒銷量，產(chǎn)線攤不平，成本永遠(yuǎn)高過頭部電池廠。

為了攤成本，你就不能再打價(jià)格戰(zhàn)；

可不打價(jià)格戰(zhàn)，你在當(dāng)下這個(gè)極度卷配置、卷價(jià)格的市場(chǎng)，又搶不到用戶。

搶不到用戶，就沒有夠大的訂單支撐產(chǎn)線。

最后，電池還沒省出幾毛錢，反而拖累了公司整體盈利。

這就是車企現(xiàn)在的死循環(huán)：

不自研，心臟被別人卡著；

自研，先給自己裝上一個(gè)燒錢定時(shí)炸彈。

那為什么行業(yè)淘汰賽遲遲沒出現(xiàn)？

因?yàn)槠囆袠I(yè)太大，牽扯就業(yè)、稅收、地方財(cái)政。

很多車企，其實(shí)已經(jīng)靠地方政府各種方式托住了底。

在這種情況下，你不會(huì)看到大面積倒閉，而是更溫和、拖長(zhǎng)時(shí)間的出清：有人悄悄減產(chǎn)、有人退出某些細(xì)分市場(chǎng)、有人靠合資、有人慢慢被邊緣化。

那車企未來(lái)還能靠什么賺錢？

第一條路：從“硬件賺快錢”，轉(zhuǎn)向“軟件與服務(wù)賺慢錢”。

硬件利潤(rùn)被攤薄是趨勢(shì)，車可以當(dāng)作一個(gè)移動(dòng)的終端，真正的利潤(rùn)，慢慢轉(zhuǎn)到軟件訂閱、增值服務(wù)上。

比如：

高級(jí)輔助駕駛按年訂閱，車機(jī)里的應(yīng)用商店分成，在線音樂、視頻、云服務(wù)，OTA升級(jí)解鎖新功能……

這不是講故事，已經(jīng)有車企在智能駕駛軟件、車聯(lián)網(wǎng)服務(wù)上做到比整車更高的毛利率。

硬件可能一車只賺幾千塊，軟件和服務(wù)可以在三五年里，一點(diǎn)一點(diǎn)把價(jià)值撈回來(lái)。

第二條路：做系統(tǒng)集成和品牌溢價(jià)。

硬件模塊可以買，體驗(yàn)是買不來(lái)的。

同樣的三電方案，有人做成冰冷工具，有人做成用戶口碑爆棚的智能終端。

誰(shuí)能把動(dòng)力、智駕、座艙、補(bǔ)能、服務(wù)整成一套體系，誰(shuí)就能從一堆同價(jià)車?yán)铮胃咭鐑r(jià)空間。

車企未來(lái)的角色，更像系統(tǒng)集成商和運(yùn)營(yíng)商：

要學(xué)會(huì)整合供應(yīng)鏈，而不是和供應(yīng)鏈拼重資產(chǎn)。

在電池端少做鋼鐵俠，多做導(dǎo)演：

通過多家供應(yīng)、多款方案、標(biāo)準(zhǔn)化接口，降低對(duì)單一電池廠的依賴，同時(shí)，用技術(shù)路線和車型定位，做出差異化體驗(yàn)。

第三條路：深耕細(xì)分人群，做場(chǎng)景和生態(tài)。

卷大而全，誰(shuí)都卷不過頭部玩家。

但在特定人群、特定場(chǎng)景里，車企更有機(jī)會(huì)拿到健康利潤(rùn)：

有人專攻增程旅行車，賣的是“去遠(yuǎn)方的自由”；

有人深耕城市通勤，主打極致舒適、極致好停好用；

也有人圍繞家庭場(chǎng)景，做露營(yíng)、電源、車內(nèi)娛樂的生態(tài)。

一個(gè)小而美的細(xì)分類別，只要品牌扎根足夠深、生態(tài)做得足夠粘，用戶的替換成本就會(huì)變高，價(jià)格戰(zhàn)的破壞力反而會(huì)有限。

第四條路：用時(shí)間換空間，穩(wěn)住基本盤。

對(duì)很多傳統(tǒng)車企來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在最現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)不是暴利，而是：在這個(gè)大洗牌周期里，撐過去。

靠什么撐？

靠燃油車和混動(dòng)車的現(xiàn)金流，

靠穩(wěn)健的產(chǎn)品矩陣，

靠區(qū)域市場(chǎng)和渠道優(yōu)勢(shì)，

再加上一部分政策扶持和產(chǎn)業(yè)協(xié)同。

只要不被提前清場(chǎng)，未來(lái)電池端的格局極大概率會(huì)發(fā)生變化：

新的電池技術(shù)路線出現(xiàn)，

更多有實(shí)力的車企自研電池規(guī)模上來(lái)，

監(jiān)管可能對(duì)過度集中的環(huán)節(jié)做引導(dǎo)和約束，

那時(shí)候整條鏈條的利潤(rùn)分配會(huì)被重新洗牌。

最后，其實(shí)這場(chǎng)博弈不是車企VS電池廠的零和游戲。

如果整車長(zhǎng)期普遍不賺錢，自動(dòng)駕駛、智能座艙、用戶體驗(yàn)上的研發(fā)就會(huì)被迫壓縮，產(chǎn)品力下降，消費(fèi)者就會(huì)轉(zhuǎn)向少數(shù)擁有垂直整合能力的企業(yè)。

一旦大批車企退出，電池需求側(cè)也會(huì)被拖下水，上游現(xiàn)在吃到的超額利潤(rùn)，很可能在下一個(gè)周期里被反噬一部分。

眼下的格局，可以看成是新能源產(chǎn)業(yè)鏈成長(zhǎng)過程中的青春期陣痛：

電池端憑技術(shù)、規(guī)模、政策和資本優(yōu)勢(shì)，先吃到了最大的紅利；

整車端被價(jià)格戰(zhàn)和重投入壓得喘不過氣，只能邊活邊進(jìn)化。

對(duì)車企來(lái)說(shuō)，最現(xiàn)實(shí)的答案或許是：

別再指望單靠多賣車就能發(fā)財(cái)，要么做深軟件和服務(wù)，要么做強(qiáng)體系和品牌；同時(shí)，要學(xué)會(huì)如何在博弈中共存，而不是在對(duì)抗中同歸于盡。