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2025 年，是新茶飲行業(yè)徹底變天的一年。

這一年，外賣平臺(tái)掀起的價(jià)格戰(zhàn)打得天昏地暗，9.9 元的奶茶遍地開花。消費(fèi)者被養(yǎng)成了“沒有補(bǔ)貼就不下單”的習(xí)慣，加盟商在盈虧線上掙扎，而品牌方則被迫在“跟不跟”之間做出選擇。

這一年，曾經(jīng)高歌猛進(jìn)的霸王茶姬踩下了急剎車，創(chuàng)始人張俊杰在財(cái)報(bào)電話會(huì)上罕見道歉；而另一邊，蜜雪冰城依然穩(wěn)坐頭把交椅，古茗交出了一份利潤翻倍的驚艷答卷，奈雪的茶則成了六家上市茶飲中唯一虧損的品牌。

下面，我們逐一拆解這六家品牌在 2025 年的改變與增長邏輯。

01■

蜜雪冰城：

巨頭換帥，

從“跑馬圈地”到“精耕細(xì)作”

蜜雪冰城依然是那個(gè)無可撼動(dòng)的巨無霸。

2025 年，蜜雪集團(tuán)營收335.6億元，同比增長 35.2%；歸母凈利潤 58.8 億元，同比增長 32.7%。

全球門店總數(shù)逼近6萬家，已經(jīng)超越了麥當(dāng)勞、星巴克，成為全球門店數(shù)量最多的現(xiàn)制飲品企業(yè)。

但如果你仔細(xì)算一筆賬，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)尷尬的事實(shí)：近6 萬家店、58.8 億凈利潤，平均到每家門店，每天的凈利潤只有270元。

這就是蜜雪冰城在 2025 年最核心的焦慮——單店盈利能力太薄了。

蜜雪的商業(yè)模式高度依賴“賣原料+收加盟費(fèi)”。2025 年，商品與設(shè)備銷售收入占總營收的比重高達(dá) 97.6%。這意味著，蜜雪本質(zhì)上是一家“向加盟商賣貨”的供應(yīng)鏈公司，而不是一家靠賣奶茶賺錢的公司。

這種模式的問題是：當(dāng)門店密度越來越高、同區(qū)域競爭越來越激烈，加盟商的利潤被不斷壓縮，總部的“賣貨”模式還能持續(xù)多久？

2025 年，蜜雪關(guān)閉加盟店 2527 家，較 2024 年的 1609 家大幅增加了 57%。海外市場也首次出現(xiàn)年度收縮，凈減 428 家門店。

正是在這個(gè)背景下，蜜雪在發(fā)布財(cái)報(bào)的同一天，宣布了換帥。創(chuàng)始人張紅甫卸任 CEO，轉(zhuǎn)任聯(lián)席董事長，專注于 AI、綠色農(nóng)業(yè)、IP 生態(tài)等長期方向。

接任者是年僅 35 歲、擁有投行背景的原 CFO 張淵。張淵上任后的第一個(gè)信號(hào)就是：放緩國內(nèi)開店步伐，把重心砸向供應(yīng)鏈升級(jí)。

他宣布投入16億元，將原料全面換成鮮奶鮮果，啟動(dòng)“真鮮純”戰(zhàn)略。這意味著蜜雪將犧牲短期利潤，去解決“便宜但不夠好”的標(biāo)簽問題。

同時(shí)，蜜雪也在加快出海和數(shù)字化。智能出液機(jī)已覆蓋 1.3 萬家門店，海外已進(jìn)入 14 個(gè)國家，巴西首店即將開業(yè)。

蜜雪 2025 年的改變，可以概括為一句話：從“規(guī)模為王”轉(zhuǎn)向“利潤為王”。張淵的任務(wù)，不是繼續(xù)開更多的店，而是讓每一家店都成為“賺錢的店”。

02■

古茗：

利潤翻倍的“悶聲發(fā)大財(cái)”玩家

如果說蜜雪是行業(yè)的老大，那古茗就是 2025 年最大的“驚喜”。財(cái)報(bào)顯示，古茗 2025 年?duì)I收 129.14 億元，同比增長 46.9%；歸母凈利潤 31.09 億元，同比暴增 110.3%。

在營收規(guī)模與霸王茶姬相當(dāng)?shù)那闆r下，古茗的利潤增速幾乎是霸王茶姬（利潤腰斬）的反面。

古茗做對(duì)了什么？

第一，持續(xù)深耕下沉市場。

截至 2025 年底，古茗二線及以下城市門店占比高達(dá) 82%，鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店比例提升至 44%。將近一半的門店開在了縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，避開了與喜茶、霸王茶姬在一線城市的正面廝殺。下沉市場的租金和人力成本更低，消費(fèi)需求卻在快速增長。古茗的單店盈利模型因此比很多競爭對(duì)手更健康。

第二，供應(yīng)鏈?zhǔn)钦嬲淖o(hù)城河。

古茗最難以被復(fù)制的，是它的冷鏈體系。截至 2025 年底，古茗在全國運(yùn)營 24 個(gè)倉庫，其中冷庫庫容超過 7 萬立方米。約 75%的門店位于倉庫 150 公里范圍內(nèi)，98%的門店可以實(shí)現(xiàn)“兩日一配”。

在下沉市場，能把鮮果、鮮奶這些短保質(zhì)期原料穩(wěn)定、高效、低成本地送到縣城門店，這就是古茗的核心競爭力。倉到店的配送成本低于 GMV 總額的 1%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。

第三，產(chǎn)品矩陣多元化，不依賴單一爆款。

2025 年，古茗全年推出 106 款新品，咖啡品類也重點(diǎn)發(fā)力——超1.2萬家門店配備咖啡機(jī)，全年上新27款咖啡飲品。與熱門游戲《崩壞：星穹鐵道》的聯(lián)名活動(dòng)，上線即引發(fā)小程序崩潰，排隊(duì)人數(shù)一度超過120萬。

不過，古茗也并非沒有隱憂。上市僅 9 個(gè)月，古茗累計(jì)宣布分紅近 37.5 億元，其中超七成流入創(chuàng)始人設(shè)立的海外家族信托，金額遠(yuǎn)超 IPO 募資的 17.54 億元，被市場質(zhì)疑為“上市即套現(xiàn)”。

此外，食品安全、加盟商管理等問題也需要持續(xù)關(guān)注。但無論如何，古茗在 2025 年的表現(xiàn)證明了一點(diǎn)：在新茶飲行業(yè)，不一定要做最大，但可以做最穩(wěn)。

03■

霸王茶姬：

神話破滅，創(chuàng)始人道歉

霸王茶姬是 2025 年最令人唏噓的品牌。就在兩年前，它還是新茶飲行業(yè)最耀眼的新星：GMV 近 300 億、凈利潤全行業(yè)最高、單店月均 GMV 超 50 萬、全球門店 6500+……張俊杰喊出“做東方星巴克”的口號(hào)，意氣風(fēng)發(fā)。但 2025 年的財(cái)報(bào)撕下了所有光環(huán)。

全年?duì)I收 129.1 億元，同比僅增長 4%；歸母凈利潤 11.35 億元，同比暴跌 52.4%。單店月均 GMV 已連續(xù) 8 個(gè)季度下滑，從巔峰期的 57.4 萬元一路跌至 33.7 萬元。第四季度，營業(yè)利潤甚至由盈轉(zhuǎn)虧。

張俊杰在財(cái)報(bào)電話會(huì)上罕見地道歉了。他承認(rèn)了兩個(gè)關(guān)鍵失誤：

第一，低估了外賣價(jià)格戰(zhàn)的沖擊。

2025 年，當(dāng)瑞幸、喜茶、古茗等競品紛紛卷入 9.9 元價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，張俊杰堅(jiān)持“不跟風(fēng)”。他認(rèn)為價(jià)格戰(zhàn)會(huì)損害品牌調(diào)性和加盟商利潤。

這個(gè)決定在理論上沒錯(cuò)，但他低估了消費(fèi)者的“用腳投票”。當(dāng)消費(fèi)者打開外賣軟件，發(fā)現(xiàn)只需一半的價(jià)格就能買到口感相似的“伯牙絕弦平替”時(shí)，霸王茶姬的線下客流被大量分流。

第二，組織調(diào)整耽誤了半年。

張俊杰坦言，霸王茶姬從一家?guī)装偃说膭?chuàng)業(yè)公司，迅速膨脹為 3400 多人的大公司，組織能力沒跟上。2025 年下半年，公司在組織架構(gòu)調(diào)整、商業(yè)模式切換、新品節(jié)奏放緩等多重任務(wù)中“響應(yīng)速度變慢，錯(cuò)過了不少市場時(shí)機(jī)”。

霸王茶姬的另一個(gè)結(jié)構(gòu)性問題，是對(duì)大單品的過度依賴。

“伯牙絕弦”一款產(chǎn)品貢獻(xiàn)了公司超四成的營收。成也蕭何，敗也蕭何。當(dāng)瑞幸推出“輕輕茉莉”、古茗上線“云嶺茉莉咸”等對(duì)標(biāo)產(chǎn)品時(shí)，伯牙絕弦的稀缺性消失了。消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，到處都是“伯牙平替”，為何還要堅(jiān)守原價(jià)？

而霸王茶姬 2025 年全年僅推出 8 款新品，在競品每月 1-2 款新品的攻勢下，顯得格外遲緩。

面對(duì)困境，張俊杰在 2026 年的策略是：國內(nèi)提質(zhì)、海外提速。

國內(nèi)放緩開店節(jié)奏，計(jì)劃只新增 300 家店，優(yōu)先恢復(fù)同店銷售；海外則加速擴(kuò)張，2025 年四季度海外 GMV 同比增長 84.6%，海外門店已達(dá) 345 家。

張俊杰預(yù)計(jì)，2026 年收入和利潤將與 2025 年基本持平。這意味著一年的“休養(yǎng)生息”。霸王茶姬的故事告訴我們：在茶飲行業(yè)，跑得快不一定贏，跑得穩(wěn)才是關(guān)鍵。

04■

茶百道：

悶聲做“多品類”，咖啡成新引擎

相比于霸王茶姬的動(dòng)蕩和古茗的驚艷，茶百道 2025 年的表現(xiàn)可以用四個(gè)字形容：穩(wěn)中有進(jìn)。

財(cái)報(bào)顯示，茶百道 2025 年?duì)I收 53.95 億元，同比增長 10%；凈利潤 8.21 億元，同比增長 71.2%。單店日均 GMV 同比提升 10%，這一增長態(tài)勢延續(xù)到了 2026 年前兩個(gè)月。

茶百道 2025 年的核心策略，可以概括為兩點(diǎn)：產(chǎn)品“殺瘋了” + 場景“打通了”。

產(chǎn)品層面，茶百道 2025 年推出了 117 款新品——平均每3天一款，上新數(shù)量比去年翻了一倍。更關(guān)鍵的是，新品對(duì)整體業(yè)績貢獻(xiàn)超過30%，爆款率相當(dāng)可觀。

“固體楊枝甘露”是其中的代表作。這款產(chǎn)品上市首日全國銷量突破 25 萬杯，許多門店被搶空，上市至今已銷售 1400 萬杯。它的成功背后，是茶百道將“飲品甜品化”的底層邏輯——把奶茶從“解渴”屬性向“解饞”“代餐”屬性遷移。

場景層面，茶百道正在擺脫“奶茶飲品”的單一標(biāo)簽，向全時(shí)段解決方案進(jìn)化。

最典型的動(dòng)作是咖啡業(yè)務(wù)的落地。2025 年底，茶百道開始試點(diǎn)現(xiàn)磨咖啡，目前已在廣州、深圳、上海、成都、北京等多地上線。部分已上架咖啡的門店，日均出杯量突破百杯。預(yù)計(jì)到 2026 年底，咖啡將覆蓋 2000 家門店。

奶茶和咖啡的熱銷時(shí)段天然互補(bǔ)——奶茶集中在下午和晚上，咖啡集中在早上和下午茶。通過引入咖啡，茶百道正在形成“全時(shí)段全場景”的解決方案。

供應(yīng)鏈方面，茶百道也持續(xù)優(yōu)化。26 個(gè)倉儲(chǔ)中心，約 93.7%的門店實(shí)現(xiàn)下單次日達(dá)，倉儲(chǔ)物流成本僅占 GMV 的 1.3%，達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平。

茶百道的增長邏輯并不復(fù)雜：高頻上新維持熱度，多品類拓寬邊界，供應(yīng)鏈降低成本。這種“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的風(fēng)格，在 2025 年的行業(yè)洗牌中反而成了優(yōu)勢。

05■

滬上阿姨：

萬店規(guī)模的代價(jià)，

閉店率是蜜雪的3倍

2025 年，滬上阿姨終于實(shí)現(xiàn)了兩年前提出的“萬店目標(biāo)”——門店總數(shù)達(dá)到11449家。

但光鮮的規(guī)模背后，是居高不下的閉店率。

2025 年，滬上阿姨關(guān)閉加盟店 1383 家，相比 2024 年增長 40%。關(guān)店數(shù)量已接近新開門店的 38%，換算來看，每開出約3家新店，就伴隨著1家舊店關(guān)閉。閉店率約為 12%，是蜜雪冰城（約 4%）的 3 倍。

為什么滬上阿姨的加盟商流失這么嚴(yán)重？問題的根源在于單店盈利模型承壓。

據(jù)《時(shí)代周報(bào)》報(bào)道，有加盟商透露，其門店最初實(shí)收能達(dá)到流水的 85%，如今僅剩 60%。與此同時(shí)，總部強(qiáng)制訂貨占流水的 35%，進(jìn)一步擠壓了利潤空間。

“實(shí)收不到 60%，下個(gè)月房租都沒著落了”“實(shí)收 12 萬，上貨就 6 萬，去除人工、水電、返點(diǎn)、運(yùn)費(fèi)等，就賺 2 萬”——類似的加盟商抱怨在社交平臺(tái)上并不少見。

滬上阿姨的收入結(jié)構(gòu)與蜜雪類似，高度依賴向加盟商銷售原料（占總營收 81%）。當(dāng)門店數(shù)量迅速增加、同區(qū)域競爭加劇，單店收入被稀釋，加盟商的盈利能力下降，閉店率攀升就成為不可避免的結(jié)果。

為了尋找新的增長點(diǎn)，滬上阿姨嘗試了子品牌矩陣化。

2022 年推出的獨(dú)立咖啡品牌“滬咖”，客單價(jià)定位 11-15 元，與瑞幸高度重疊。但咖啡賽道競爭激烈，茶飲品牌跨界做咖啡的勝算本就不高。

據(jù)報(bào)道，2025 年 9 月，滬上阿姨已經(jīng)停止“滬咖”的獨(dú)立加盟，原有咖啡業(yè)務(wù)逐步整合進(jìn)主品牌。

2024 年推出的新品牌“茶瀑布”，則對(duì)標(biāo)蜜雪冰城，主打極致性價(jià)比。截至 2025 年 10 月，簽約門店突破 1000 家，擴(kuò)張速度尚可。但面對(duì)蜜雪近 6 萬家門店的體量和極致供應(yīng)鏈，茶瀑布能否真正分到一杯羹，仍是未知數(shù)。

滬上阿姨的困境折射出一個(gè)問題：規(guī)模不等于質(zhì)量。當(dāng)萬店目標(biāo)達(dá)成后，如何讓加盟商真正賺到錢，才是品牌能否持續(xù)增長的關(guān)鍵。

06■

奈雪的茶：

從“新茶飲第一股”到唯一虧損玩家

奈雪的茶是六家上市茶飲中，唯一一個(gè)在 2025 年虧損的品牌。

財(cái)報(bào)顯示，2025 年奈雪營收 43.31 億元，同比下降 12%；凈虧損 2.39 億元。雖然較 2024 年 9.26 億的虧損大幅收窄，但上市以來累計(jì)虧損已超 20 億元。

更令人擔(dān)憂的是門店規(guī)模的收縮。2025 年，奈雪茶飲店總數(shù)從 1798 家縮減至 1646 家，凈減少 152 家。加盟門店僅從 345 家微增至 358 家，全年凈增 13 家——這個(gè)數(shù)字在行業(yè)動(dòng)輒年均拓店數(shù)百上千家的背景下，幾乎可以忽略不計(jì)。奈雪是怎么走到這一步的？

根本原因在于早期的商業(yè)模式在當(dāng)下的局限性。

奈雪早年憑借“150-300 平米大店+茶飲+烘焙”的第三空間模式成為“初代網(wǎng)紅”。但大店模式意味著高租金、高人力成本。

當(dāng)行業(yè)轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)小店加盟模式時(shí)，奈雪的加盟門檻依然很高——2023年開放加盟時(shí)，單店首次投入約100萬元，遠(yuǎn)高于同行。

直到 2024 年，奈雪才將加盟投資金額調(diào)整至 58 萬元起，但從整個(gè)行業(yè)來看，這仍遠(yuǎn)高于平均水平。

另一個(gè)問題是，奈雪的差異化特色正在消退。

“一口好茶，一口軟歐包”曾是奈雪的核心賣點(diǎn)。但現(xiàn)制烘焙業(yè)務(wù)成本高、損耗大，奈雪在 2022 年全面推出 PRO 店型，大幅砍掉了現(xiàn)制面包作業(yè)區(qū)，改由中央廚房預(yù)制配送。這一舉措雖然優(yōu)化了成本，但也剝離了其最具差異化的“現(xiàn)烤歐包”標(biāo)簽。

2025 年，奈雪烘焙食品營收僅 3.52 億元，營收占比從 10.7%降至 8.1%。曾經(jīng)的核心差異化產(chǎn)品線，正在悄然褪色。

與此同時(shí)，奈雪的客單價(jià)持續(xù)走低。從早期 43 元的高點(diǎn)降至 2025 年的 24.4 元，幾近“腰斬”。這種以價(jià)換量的策略，目前看來尚未從根本上扭轉(zhuǎn)營收下滑的趨勢。

2026 年 3 月，奈雪在深圳開出首家“纖·Studio”店，嘗試在健康茶飲賽道上尋找新故事。但資本市場似乎并不買賬——截至2026年3月末，奈雪股價(jià)跌至0.8港元，較歷史高點(diǎn)18.98港元蒸發(fā)超95%，市值跌破15億港元。

奈雪的茶的教訓(xùn)是：在新茶飲行業(yè)，堅(jiān)持“高端”需要極其強(qiáng)大的品牌勢能和產(chǎn)品壁壘，否則很容易陷入“高不成低不就”的尷尬境地。

小結(jié)：

回顧 2025 年這六家茶飲品牌的財(cái)報(bào)，一個(gè)清晰的結(jié)論是：新茶飲行業(yè)已經(jīng)從“誰跑得快”變成了“誰活得久”的競爭。

蜜雪冰城靠極致的供應(yīng)鏈和規(guī)模優(yōu)勢，繼續(xù)穩(wěn)坐頭把交椅，但單店盈利焦慮促使它換帥轉(zhuǎn)型； 古茗用利潤翻倍的業(yè)績證明，深耕下沉市場和供應(yīng)鏈可以走出一條“悶聲發(fā)大財(cái)”的路； 霸王茶姬在高速擴(kuò)張后遭遇“青春期陣痛”，創(chuàng)始人道歉、利潤腰斬，正在艱難修復(fù)； 茶百道穩(wěn)扎穩(wěn)打，靠高頻上新和多品類破局，找到了自己的節(jié)奏； 滬上阿姨雖然實(shí)現(xiàn)了萬店目標(biāo)，但高閉店率暴露了單店盈利模型的脆弱； 奈雪的茶則仍在虧損泥潭中掙扎，曾經(jīng)的“高端敘事”在性價(jià)比浪潮中難以為繼。

2026 年，行業(yè)的競爭將更加激烈。出海、咖啡、健康化、數(shù)字化……每一個(gè)方向都可能是新的增長點(diǎn)，但也可能是新的陷阱。

對(duì)于消費(fèi)者來說，這或許是個(gè)好消息——選擇越來越多，價(jià)格越來越親民。但對(duì)于品牌來說，真正的考驗(yàn)才剛剛開始。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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