大家買飲料的時候，可能都留意過可口可樂的價格。其他東西年年漲，它卻好像一直卡在兩塊多到三塊左右，好多年沒怎么動過。

1978年12月13日，可口可樂公司跟中糧總公司在北京飯店簽了協(xié)議。那時候改革開放剛起步，這家公司成了首批進入大陸的外資企業(yè)之一。

協(xié)議用補償貿(mào)易的方式提供設備，先在主要城市和旅游區(qū)建廠灌裝。廠子沒建好前，從1979年底開始，通過香港五豐行幫忙，從香港運來首批3000箱瓶裝產(chǎn)品，主要賣給涉外場所。

北京選址花了點工夫，最后定在五里店一個老烤鴨廠車間。1981年4月，第一條生產(chǎn)線投產(chǎn)，用本地糖和水，成本控制得挺嚴。中方每年付濃縮液費用，設備由對方支持，初期每分鐘裝300瓶。

廣州在1983年也建了廠，產(chǎn)品慢慢從飯店走向普通渠道。上海等地后來陸續(xù)跟進，全國網(wǎng)絡一點點鋪開。

早期定價就定得親民，目的是讓更多人嘗到，慢慢養(yǎng)成習慣。那時候物價整體在變，可口可樂零售價始終壓在兩塊多區(qū)間，沒跟風往上沖。競爭對手百事可樂也進來后，雙方形成雙頭格局，誰先提價，誰就可能丟掉份額，所以大家都不敢輕易動。

生產(chǎn)環(huán)節(jié)用本地原料，糖和水采購量大，自動化流水線壓低了單位成本。包裝運輸也靠批量操作，單瓶毛利薄，但銷量一上去，總利潤就穩(wěn)了。飲料替代品多，如果漲價，消費者轉(zhuǎn)頭就買別的，這一點企業(yè)很清楚。

容量上也有調(diào)整。十多年前常見600毫升瓶裝，后來逐步變成500毫升，售價沒變，相當于在消費者沒太大感覺的情況下，優(yōu)化了利潤空間。這種做法避開了直接提價的阻力，市場份額保住了。

可口可樂在中國建了多個生產(chǎn)基地，產(chǎn)品進到超市、便利店甚至自動售貨機。渠道密了，低價優(yōu)勢就更明顯，消費者對品牌的接受度一步步提高，年輕一代喝得越來越多。

原料成本其實不高，糖類和香精這些添加劑，靠大規(guī)模采購，波動有限。即使整體物價漲，這些基礎東西也沒大起大落。

企業(yè)把供應鏈本地化，進一步把壓力消化在內(nèi)部，終端價格就保持了穩(wěn)定。

高銷量是關(guān)鍵，一瓶賺幾毛錢，看起來少，但全國每天賣出去成千上萬瓶，加起來就很可觀。小型飲料廠規(guī)模上不去，低價競爭里就難立足。這也成了行業(yè)門檻。

跟百事的默契競爭，讓價格長期鎖死在低位。古諾均衡模型里，兩家都不想先打破平衡，不然雙方都吃虧。菜單成本也不低，改一次價，渠道和消費者都要重新適應，企業(yè)寧愿慢慢來。

近年原料和物流成本確實有些上升，部分地區(qū)出現(xiàn)小幅調(diào)整。比如2023到2024年，河北、河南、山東等地有些500毫升裝從3元提到3.5元左右。

但整體看，還是比其他消費品漲得慢，很多人還是覺得它“好像永遠不漲”。

企業(yè)繼續(xù)靠創(chuàng)新包裝和營銷穩(wěn)住位置。低價策略讓品牌親和力強，長期飲用習慣就形成了。利潤主要來自規(guī)模，而不是單瓶溢價，這套模式在中國市場跑了四十多年。

可口可樂的定價邏輯，從進入中國那天起，就圍繞薄利多銷展開。成本控制、競爭制衡、渠道滲透加在一起，解釋了為什么能長期穩(wěn)住價格。

消費者得到實惠，企業(yè)拿到市場，這算是一種雙贏的平衡。