連續(xù)第五年，呷哺呷哺的財報上依然寫滿了虧損。這家曾經(jīng)以“一人一鍋”開創(chuàng)火鍋新業(yè)態(tài)的港股上市公司，2025年交出了一份充滿矛盾的答卷：虧損大幅收窄，但收入顯著縮水；客流有所回暖，但整體銷售依舊下滑；禮品卡銷售創(chuàng)下新高，卻可能是在透支未來的收入。

財報顯示，呷哺呷哺2025年實現(xiàn)營收37.89億元，同比下滑20.3%，年內(nèi)虧損總額2.96億元，同比收窄25.6%。從2021年至今，公司累計虧損已超過15億元。資本市場早已用腳投票，股價從2021年高點27.08港元跌至0.52港元，跌幅達98%，市值蒸發(fā)近300億港元。

虧損收窄并非來自造血能力的恢復，而是關(guān)店、裁員等被動止血的結(jié)果。在火鍋行業(yè)競爭白熱化、消費趨于理性的背景下，呷哺呷哺正面臨戰(zhàn)略失衡與高負債的雙重困局。當門店優(yōu)化告一段落，公司能否走出“無店可關(guān)、無本可降”的僵局，成為擺在管理層面前最緊迫的難題。

減虧背后的代價：收縮式生存難以為繼

呷哺呷哺2025年的虧損收窄，表面上看是一份向好的信號，但拆解數(shù)據(jù)會發(fā)現(xiàn)，這更像是一場“收縮式減虧”。

財報顯示，公司虧損同比收窄25.6%，主要歸因于“堅定推進餐廳結(jié)構(gòu)性優(yōu)化與降本增效”。具體來說，公司有序關(guān)閉低效虧損門店，使得對關(guān)閉及持續(xù)虧損餐廳的資產(chǎn)減值損失計提金額較上年同期大幅下降約51.4%。

然而，虧損收窄的背后是收入的大幅萎縮。全年營收37.89億元，較2024年下滑20.3%。收入回落的主要原因是行業(yè)競爭持續(xù)激烈、消費需求趨于理性，以及餐廳數(shù)量較上年同期凈減少52家。

更值得關(guān)注的是，虧損收窄主要依賴的是成本端的壓縮，而非收入端的改善。員工成本同比減少18.2%，但主要系員工人數(shù)從22,504人減少至16,781人，裁員比例達25.4%。原材料及耗材成本同比下降20.7%，但占收入比重僅從35.2%微降至35.0%，顯示運營效率并未實質(zhì)性提升。

這種“收縮式減虧”的代價是巨大的。2025年下半年，公司虧損規(guī)模較上年同期反而擴大70%，經(jīng)營壓力依舊顯著。有分析指出，當門店網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化告一段落，公司便失去了繼續(xù)降本的空間，未來若不能重回增長軌道，將陷入“無店可關(guān)、無本可降”的僵局。

與此同時，流動性壓力持續(xù)加劇。經(jīng)營活動現(xiàn)金流從2023年的11.35億元降至4.21億元，造血能力大幅下滑。截至2025年末，現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物較上年減少31.3%至2.49億元，流動負債凈額由3.04億元擴大至4.47億元，資產(chǎn)負債率攀升至92%的歷史高位。

控股股東賀光啟在股價跌破1港元后多次增持，平均增持價達1.61港元，但市場信心依舊未能挽回。從近300億港元市值縮水至不足6億港元，呷哺呷哺的資本故事正面臨嚴峻考驗。

雙品牌戰(zhàn)略失衡：呷哺“降價難換增長”，湊湊“提價反失客”

目前，呷哺呷哺集團旗下兩大主力品牌“呷哺”和“湊湊”走上了完全相反的道路，但都未能找到健康的增長模型。

呷哺呷哺主品牌選擇“以價換量”，走高性價比路線。財報顯示，該品牌客單價從54.8元降至51.5元，翻座率從2.5倍提升至2.8倍。然而，客流的回暖并未轉(zhuǎn)化為收入增長。呷哺呷哺品牌總收入22.8億元，同比下降13.3%。一線至三線城市同店銷售額分別下滑9.9%、8.3%、11.6%，顯示降價策略雖換來了部分客流，但未能阻止整體銷售的下滑。

這一困境反映出呷哺主品牌定位的模糊化。從“一人一鍋”的獨特定位，逐漸淪為了“麻辣燙升級版”或“平價快餐”的替代品，原有的休閑屬性被削弱。面對大量低價小火鍋和快餐的圍剿，其差異化優(yōu)勢不再明顯。

湊湊品牌則選擇了完全相反的方向——“以量換價”，逆勢提價。財報顯示，湊湊客單價從123.5元拉升至148.8元，漲幅達20.5%。但這一策略直接導致客流量大幅流失，翻臺率從1.6倍滑落至1.4倍，處于行業(yè)較低水平。收入驟降30.8%至13.49億元，同店銷售額在一線至三線城市分別錄得13.7%、18.2%、28.9%的下滑。2025年湊湊分部經(jīng)營虧損2.5億元，成為集團虧損的主要來源。

湊湊的困境，源于前期“跑馬圈地”式擴張積累的泡沫迅速破裂。2021年至2023年，湊湊三年凈增117家門店。由于采用直營模式且選址通常位于核心商圈，面積大、裝修投入高、人力配置密集，固定成本遠高于其他子品牌。隨著選址不當、客流不足的問題逐漸暴露，2024年至2025年累計凈關(guān)110家門店。截至2025年末，湊湊門店數(shù)已從高峰期的257家縮減至147家。

一個值得注意的現(xiàn)象是，呷哺呷哺集團近兩年新開門店數(shù)量均小于關(guān)閉門店數(shù)量。2024年至2025年分別凈關(guān)店133家、52家。在此背景下，集團仍計劃于2026年新開不少于100家門店。主品牌呷哺呷哺陷入“降價難換增長”的困境，湊湊也因高端定位撐不起增長，其單店盈利能力能否支撐2026年的擴張計劃有待考察。

當前，火鍋行業(yè)正經(jīng)歷深刻變革。海底撈以服務(wù)構(gòu)建護城河，慫火鍋以特色場景搶占細分賽道，巴奴火鍋沖刺港股上市，行業(yè)競爭格局日益多元化。在消費趨于理性的背景下，消費者對火鍋的選擇標準已從單一的“好吃”轉(zhuǎn)向“性價比”“體驗感”“社交屬性”等多維度的綜合考量。

呷哺呷哺面臨的不僅是內(nèi)部戰(zhàn)略失衡的問題，更是整個行業(yè)格局變化帶來的挑戰(zhàn)。從“一人一鍋”的獨特定位，到如今雙品牌同時陷入困境，其核心問題在于未能形成清晰且可持續(xù)的品牌定位。

呷哺主品牌試圖走性價比路線，但面對大量低價小火鍋的競爭，差異化優(yōu)勢已不明顯。湊湊試圖走高端路線，但翻臺率持續(xù)下滑、門店大幅收縮，表明其高端定位在當前消費環(huán)境下難以支撐。兩個品牌一個向左、一個向右，卻都未能找到健康的增長模型。

此外，公司高企的資產(chǎn)負債率和緊張的流動性也是亟需解決的問題。92%的資產(chǎn)負債率意味著公司幾乎沒有財務(wù)緩沖空間，任何經(jīng)營波動都可能帶來連鎖反應(yīng)。如何在控制負債的同時，保持足夠的經(jīng)營靈活性，是管理層必須面對的課題。

呷哺呷哺能否憑借成熟的供應(yīng)鏈和完善的運營機制，讓現(xiàn)有主品牌走出連續(xù)虧損的困境，仍有待市場檢驗。但可以確定的是，在行業(yè)競爭白熱化、消費趨于理性的背景下，依靠關(guān)店裁員換來的減虧難以持續(xù)，唯有找到真正的內(nèi)生增長動力，才能走出這場持續(xù)五年的虧損困局。