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消費(fèi)者對糖果取向日漸冷淡。

作者： 程信

來源： 贏銷力（ID：yingxiaoli888）

中國糖果圈兒炸開了鍋。

據(jù)雀巢集團(tuán)近日發(fā)布的內(nèi)部通告，徐福記首席執(zhí)行官劉興罡即將卸任，資深營銷老將王斌將于2026年4月1日正式接任，全面執(zhí)掌這家國民糖果品牌。

這場權(quán)力更迭的背后，雀巢究竟在打什么算盤？

01

全資收購，創(chuàng)始人退場

徐福記這三個字，可以說是一代人的回憶。尤其在20年前，一塊徐福記酥心糖能讓很多孩子喜笑顏開。1992年臺灣徐氏兄弟看見國內(nèi)的巨大變化，決定在廣東投資建廠做糖果生意。

1997年徐福記銷售額突破1億元大關(guān)，1998年銷售額和市占率登頂國內(nèi)第一。從東莞小廠到成為糖果巨頭，徐福記只花了7年時間。自此之后，徐福記在國內(nèi)的發(fā)展順風(fēng)順?biāo)?/p>

進(jìn)入21世紀(jì)，德芙、費(fèi)列羅這些國際牌子陸續(xù)殺進(jìn)中國市場，他們研發(fā)實(shí)力強(qiáng)、營銷也成熟，很快就搶走了不少份額。

徐福記雖然還是行業(yè)老大，年?duì)I收做到43億，凈賺6個億，但跟國際巨頭比起來，研發(fā)和利潤空間都差了一截。

2011年，在高盛的牽線下，雀巢以17億美元的價格收購徐福記60%股權(quán)，開啟雙方合資合作之路，彼時徐福記已是中國糖果市場的龍頭企業(yè)，擁有強(qiáng)大的渠道優(yōu)勢和廣泛的市場基礎(chǔ)，2010年?duì)I收已達(dá)43億元，凈利潤6億元。

雀巢此舉核心是想借助徐福記的本土渠道，快速切入中國休閑零食市場。

在雀巢體系內(nèi)，對徐福記的定位是“穩(wěn)定現(xiàn)金流的現(xiàn)金牛”，核心任務(wù)是守住既有市場、貢獻(xiàn)穩(wěn)定利潤，雀巢僅在配方、研發(fā)、質(zhì)量控制等方面提供基礎(chǔ)支持，未進(jìn)行深度整合。

合資后，中國零食市場發(fā)生劇烈變革，電商興起、健康消費(fèi)需求升級、新興零食品牌涌現(xiàn)，徐福記面臨增長瓶頸，雖逐步推進(jìn)品牌升級與渠道轉(zhuǎn)型，但仍未能打破“年貨專屬”標(biāo)簽，線上渠道占比偏低、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一等問題則逐漸凸顯。

在此背景下，2025年3月，雀巢完成對徐福記剩余40%股權(quán)的收購，徹底實(shí)現(xiàn)100%全資控股，徐氏創(chuàng)始家族徹底退出管理層，徐福記成為雀巢全資子公司，戰(zhàn)略定位也從“現(xiàn)金?！鄙墳椤叭赋泊笾腥A區(qū)零食板塊增長引擎”，目標(biāo)直指2027年百億營收。

當(dāng)時還有人質(zhì)疑，創(chuàng)始人只顧著套現(xiàn)百億，對不住消費(fèi)者這么多年對民族品牌的信任和支持。兩種聲音各有各的道理，說到底，折射出的是民族品牌在發(fā)展路上繞不開的兩難。

02

打的什么算盤？

此次徐福記CEO換帥，是雀巢完成全資控股后組織變革的一部分。

2024年，馬凱思出任雀巢大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行官，隨即推動了一系列組織架構(gòu)調(diào)整。在劉興罡卸任之前，徐福記內(nèi)部已有多個關(guān)鍵崗位調(diào)整。

據(jù)知情人士透露，雀巢正逐步將徐福記的管理體系與雀巢大中華區(qū)總部對齊，強(qiáng)化總部對業(yè)務(wù)的直接管控。

在2025年雀巢全資控股徐福記之時，曾有內(nèi)部員工對外表示，“此次全資控股徐福記前，在雀巢內(nèi)部幾乎已‘心照不宣’認(rèn)為徐福記就已經(jīng)是雀巢的了。徐福記在雀巢內(nèi)部也是一個事業(yè)部的存在，也要向集團(tuán)匯報(bào)。即便沒有這次全資控股，徐福記包括人員、郵箱等細(xì)節(jié)幾乎都已‘雀巢化’?！?br/>

新任CEO王斌將直接向雀巢大中華區(qū)高層匯報(bào)，這意味著徐福記的戰(zhàn)略自主權(quán)將有所收縮，取而代之的是與雀巢整體戰(zhàn)略更深度的綁定。

所以，2025年3月雀巢完成對徐福記100%控股及對其戰(zhàn)略定位的變化，是本次人事調(diào)整的核心背景。

雀巢選擇王斌接棒，并非偶然，而是基于徐福記的發(fā)展痛點(diǎn)與戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇。

王斌在華為榮耀、蒙牛、白象任職期間，積累了豐富的年輕化運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)與全域營銷能力，擅長捕捉Z世代消費(fèi)需求，通過數(shù)字化營銷、IP聯(lián)名、內(nèi)容創(chuàng)新等方式激活年輕用戶，這正是徐福記擺脫“老品牌”刻板印象、吸引年輕消費(fèi)群體的核心需求。

徐福記長期依賴傳統(tǒng)糖果、沙琪瑪?shù)绕奉?，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對單一，而王斌擁有從0到1打造20億級大單品的經(jīng)驗(yàn)，或?qū)⒛軌驇椭旄Ｓ浲卣剐缕奉?、打造核心爆款，破解產(chǎn)品單一的困境。

合資階段，徐福記的渠道仍以傳統(tǒng)線下為主，線上渠道發(fā)展滯后，而雀巢雖有全球渠道資源，卻未能有效推動徐福記的數(shù)字化轉(zhuǎn)型與全球化布局，僅實(shí)現(xiàn)部分產(chǎn)品出口。

王斌既有快消行業(yè)的深厚積淀，又有華為等科技企業(yè)的任職經(jīng)歷，將有助于推動徐福記線上渠道升級。

03

未來的路

前路并不好走，徐福記要面對的問題仍然存在。

比如，在減糖、健康觀念的主導(dǎo)下，中國糖果市場整體增長放緩；再比如，囿于“年貨市場”的徐福記，遲遲沒有打開一年中剩下三百多天的銷售局面。

在健康風(fēng)潮越刮越大的中國市場，消費(fèi)者對糖果取向日漸冷淡。中國營養(yǎng)保健食品協(xié)會會長邊振甲指出，糖果在全球市場的人均消費(fèi)量約為3kg，而中國的人均消費(fèi)量僅為0.7kg。

中國人對糖果的食用和使用是較少的，在傳統(tǒng)思想里糖天然與健康取向相背離。

徐福記察覺到了這一趨勢，為了迎合消費(fèi)者需求的轉(zhuǎn)變，公司推出了一系列減糖產(chǎn)品，如零蔗糖蘇打餅、零蔗糖棒、零蔗糖黑巧、減糖鳳梨酥等健康化產(chǎn)品，創(chuàng)新略顯成效。

另一方面，雖然“年貨必備”的定位幫助徐福記成為一代人的童年記憶，但一年中剩下的三百多天如何持續(xù)熱銷是個難題，徐福記品牌總經(jīng)理蔡典儒也曾透露，品牌春節(jié)銷售占全年銷售額的40%以上。

為了轉(zhuǎn)型，徐福記曾推出過喜糖禮盒，但上述業(yè)內(nèi)人士表示，“因?yàn)榛閼c市場個性化程度較高，其在喜糖市場一直沒打開局面”。

沒能及時跟上消費(fèi)市場的迭代，徐福記品牌形象出現(xiàn)固化、老化的趨勢，難以攻入年輕人的內(nèi)心。

04

消費(fèi)升級給食品企業(yè)帶來的不僅有機(jī)遇還有挑戰(zhàn)，市場新氣象就必須要求食品企業(yè)跟上時代的步伐。

三十年前，徐福記抓住了改革開放黃金時期的尾巴，現(xiàn)在卻痛失了時代更迭的紅利，業(yè)績因此增長緩慢。

如何在中國糖果市場中走得更遠(yuǎn)？這是被雀巢收購后的徐福記必須要回答的問題。

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