文/十一弟

剛交出2025年財務(wù)業(yè)績的貝殼找房，在內(nèi)部主動發(fā)起了一場規(guī)?？涨暗慕M織變革。

去年，貝殼平臺上GTV（總交易額）3.2萬億，實現(xiàn)營業(yè)收入946億，凈利潤30億。

它的經(jīng)營穩(wěn)健，平臺交易額跑贏了大市，營收規(guī)模維持了增長，還守住了正向盈利。

貝殼的一體三翼業(yè)務(wù)里，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是基本盤，貢獻(xiàn)了營收和利潤的大頭。

家裝家居業(yè)務(wù)的盈利能力顯著改善，毛利率提升到了31%；

房屋租賃服務(wù)收入增長了53%，實現(xiàn)了經(jīng)營層面的全年盈利。

它是一個極其龐大且復(fù)雜的組織——

到去年，貝殼平臺上連接了6.1萬家門店，增長了18%；有超過52萬名經(jīng)紀(jì)人，增長了4%。

經(jīng)營穩(wěn)健，收入增長，靚麗的財務(wù)數(shù)據(jù)下，一切看起來都很好。

維持現(xiàn)狀，貝殼還是貝殼，是國內(nèi)最大的居住服務(wù)平臺。

無論是規(guī)模體量，還是線上線下能力，都保持著斷檔式領(lǐng)先。

行業(yè)在變，消費者需求在變，唯一不變的，只有變化本身。

貝殼之所以成為貝殼，是因為它一直在與時俱進(jìn)，尋求和擁抱變化。

在外界看起來一切都很好的時候，它卻在內(nèi)部掀起了一場聲勢浩大的組織變革。

前兩天，貝殼連發(fā)八份文件，自上而下，對組織架構(gòu)進(jìn)行了大刀闊斧地調(diào)整。

有人問彭永東，對這次變革有多大信心。

他是聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官，在寫給全員的內(nèi)部信中，嚴(yán)肅作了回答——

“所謂信心，往往出現(xiàn)在一個人面前還有選擇的時候?！?/p>

“正因為有不同的路可走，人才會猶豫，會擔(dān)心不確定性?！?/p>

“但對今天的貝殼來說，這件事已經(jīng)不只是信心問題，而是選擇問題?！?/p>

“更準(zhǔn)確地說，我們沒有選擇?！?/p>

“消費者在變，行業(yè)在變，技術(shù)在變，如果我們還停留在過去，那只會離消費者越來越遠(yuǎn)，也離企業(yè)存在的初心越來越遠(yuǎn)?！?/p>

在他看來，貝殼并不像外界看到的那樣光鮮美好，反而變革勢在必行，非常緊迫。

作為貝殼的一號位，彭永東擁有國際頂尖咨詢機(jī)構(gòu)的視野與能力。

他從來不是一個只會埋頭做事的老板，也是一位習(xí)慣抬頭看路的企業(yè)家。

在彭永東的朋友圈，記錄分享最多的，是他在經(jīng)營管理過程中，對貝殼和行業(yè)的思考與復(fù)盤。

也許就是在日復(fù)一日的觀察里，形成了他對貝殼必須進(jìn)行大規(guī)模變革的決心。

相比外界看到的一切都很好，彭永東要看得更遠(yuǎn)、更深一些——

有行業(yè)長遠(yuǎn)深刻的變化，還有企業(yè)內(nèi)部積累的深層次問題。

在內(nèi)部信中，他直言不諱——

“走過24年，我們也不可避免地沾染了大組織病?！?/p>

“部門墻越來越厚，流程大于常識，復(fù)雜的指標(biāo)堆砌，掩蓋了真實的價值創(chuàng)造?！?/p>

“看起來在管理，實際是內(nèi)耗；看似追求效率，實際上卻是為自己運轉(zhuǎn)，離消費者越來越遠(yuǎn)?！?/p>

堡壘都是從內(nèi)部攻破的，對自身存在的問題，不藏著掖著，敢于正面直視，改革已經(jīng)成功了一半。

這次組織架構(gòu)調(diào)整，是一把手工程，由彭永東親自牽頭負(fù)責(zé)。

在集團(tuán)層面，貝殼設(shè)立了變革管理委員會，以及五大專項管理委員會。

其中，變革委員會是集團(tuán)最高議事決策機(jī)構(gòu)，統(tǒng)籌重大變革、資源配置與戰(zhàn)略方向，由CEO行使最終決策權(quán)。

彭永東擔(dān)任變革委員會主任，單一剛、徐萬剛、王擁群、李峰巖、徐濤、左東華為常務(wù)委員，其他相關(guān)業(yè)務(wù)條線負(fù)責(zé)人為委員。

同時，搭建了人力資本、戰(zhàn)略與經(jīng)營、產(chǎn)研、安全、文化紀(jì)律五大專項委員會。

它們是集團(tuán)專業(yè)治理與能力建設(shè)中臺，形成權(quán)責(zé)清晰、協(xié)同高效的治理體系，確保變革方向精準(zhǔn)，推進(jìn)有力。

貝殼對集團(tuán)事務(wù)線作了優(yōu)化調(diào)整，直指組織效能痛點，打破原有部門壁壘，實現(xiàn)職能精準(zhǔn)歸位。

原產(chǎn)研事務(wù)線拆分重組為獨立的產(chǎn)品事務(wù)線與研發(fā)事務(wù)線，讓產(chǎn)品研發(fā)各司其職，專業(yè)深耕。

原人力事務(wù)線組織部職能整合到了總干部部，強(qiáng)化干部隊伍建設(shè)與人才管理；

貝殼研究院劃歸公共事務(wù)線，實現(xiàn)行業(yè)研究與公共事務(wù)協(xié)同發(fā)力。

這一系列調(diào)整，破除了以往職能交叉、流程繁瑣的問題，讓組織架構(gòu)更趨扁平，管理鏈路大幅縮短。

在城市與業(yè)務(wù)層面，貝殼立足區(qū)域市場特性，旨在實現(xiàn)精細(xì)化運營與垂直化管理。

城市端劃分確定了十大核心區(qū)域，任命集團(tuán)高級副總裁李峰巖出任城市首席運營官，統(tǒng)籌全國城市經(jīng)營管理，直接向CEO匯報，實現(xiàn)區(qū)域業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)統(tǒng)一，決策下沉。

在北京、上海兩大核心城市，貝殼針對性地優(yōu)化組織架構(gòu)，北京設(shè)立鏈家戰(zhàn)略委員會，整合經(jīng)紀(jì)、整裝、惠居業(yè)務(wù)，拆分東西部區(qū)域，實現(xiàn)精細(xì)化服務(wù)。

上海任命了專屬集團(tuán)副總裁全權(quán)負(fù)責(zé)鏈家運營，強(qiáng)化核心城市的市場把控與服務(wù)落地能力。

多元業(yè)務(wù)板塊也作了結(jié)構(gòu)性優(yōu)化。

整裝、貝好家、惠居三大事業(yè)線，按區(qū)域重新劃分，打破以往業(yè)務(wù)分散、協(xié)同不足的局面，實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)居住服務(wù)業(yè)務(wù)的一體化運營。

對貝殼來說，這次變革，不是針對哪一塊業(yè)務(wù)、哪一個部門、哪一些人的改革，而是自上而下發(fā)起的一次徹底的戰(zhàn)略變革和系統(tǒng)性重構(gòu)。

變革的核心，是圍繞精簡高效、貼近一線、聚焦用戶的原則來展開。

讓平臺回歸創(chuàng)造價值的組織形態(tài)，讓組織圍繞消費者轉(zhuǎn)動，推動所有管理者下沉一線、貼近經(jīng)紀(jì)人和消費者，讓真正創(chuàng)造價值的人聚焦服務(wù)本身，而非陷入數(shù)據(jù)與指標(biāo)的內(nèi)耗之中。

組織架構(gòu)的調(diào)整，是為了與業(yè)務(wù)發(fā)展深度適配，最終服務(wù)于貝殼從傳統(tǒng)房產(chǎn)交易平臺，向社區(qū)居住服務(wù)平臺轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)。

目前，國內(nèi)居住服務(wù)行業(yè)已經(jīng)從增量交易時代轉(zhuǎn)向了存量服務(wù)時代，消費者需求發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變——

從過去買到房和賣出去的一次交易，變成了現(xiàn)在圍繞家庭、資產(chǎn)配置、生活方式和未來預(yù)期的長期服務(wù)。

貝殼從前擅長的是經(jīng)營萬房、萬客、萬人，以后更需要的是服務(wù)好一房、一客、一人的能力。

改革之前，貝殼是按照不同產(chǎn)品線來拆解服務(wù)模式，看的是短期交易。

有多少客戶，市場占有率是多少，客單值為多少，再通過這些指標(biāo)來分析經(jīng)營結(jié)果。

但這套邏輯已經(jīng)不再能適應(yīng)未來的居住服務(wù)行業(yè)了。

面對一個社區(qū)，不能只看到有多少成交，而應(yīng)關(guān)注有多少居民；不能僅僅在乎這個月賣出了多少套房，而要看到居民在家裝、租賃、資管、乃至未來社區(qū)服務(wù)的需求有多少。

未來貝殼更專注的，將不只是一次交易的客單值，而是圍繞客戶生命周期，能夠形成多深的鏈接，創(chuàng)造多少價值，建立多強(qiáng)信任。

這就需要以消費者為中心，倒逼平臺重寫組織、重寫服務(wù)、重寫價值創(chuàng)造的方式。

如果你不了解你的客戶，那是因為你離他們太遠(yuǎn)了。

據(jù)說，這次在大本營北京改革的前100天里，彭永東提了一個要求——

“哪怕只做一件事，也要讓管理者全部到一線?！?/p>

從首席客戶官、大部客戶總經(jīng)理、區(qū)域客戶總監(jiān)到社區(qū)客戶經(jīng)理，都要到一線去服務(wù)消費者。

包括彭永東自己。

下沉一線，是彭永東一直以來非常信奉的方法論。

早在鏈家時代，為了熟悉一線業(yè)務(wù)，彭永東和他的高管團(tuán)隊，就親自在線下門店蹲守了幾個月，跟經(jīng)紀(jì)人一起，帶看、開單、賣房子。

這次改革，北京鏈家首次任命了三位首席客戶官，直接向彭永東匯報。

首席客戶官下設(shè)大部客戶總經(jīng)理、區(qū)域客戶總監(jiān)和社區(qū)客戶經(jīng)理三級管理崗位。

所有管理崗位名稱都將客戶放在C位，崗位職責(zé)圍繞客戶服務(wù)重寫，為的是提醒各級管理干部，管的不是數(shù)字，客戶服務(wù)才是核心。

北京以外的城市，會根據(jù)各自發(fā)展階段推進(jìn)業(yè)務(wù)，找到最合適自己的以消費者為中心的路徑。

比如上海，下一步是繼續(xù)解經(jīng)紀(jì)賽道的題目，并持續(xù)迭代客戶業(yè)主服務(wù)模式。

這次大規(guī)模的組織架構(gòu)變革，以消費者為中心、貼近一線的理念，彭永東看得比以往任何時候都更加重要——

“所有管理者，尤其是一線管理者，都必須更深地走進(jìn)一線，走進(jìn)經(jīng)紀(jì)人，走進(jìn)消費者，直接參與業(yè)務(wù)?！?/p>

“我們的服務(wù)，不發(fā)生在報表里，不發(fā)生在匯報鏈條里，而是發(fā)生在每一個具體客戶的猶豫里，每一套具體房子的判斷里?！?/p>

“我們的管理者能不能講好片區(qū)，講好房子，這比一遍遍述職、反復(fù)盤數(shù)字強(qiáng)百倍?！?/p>

組織形態(tài)是為企業(yè)存在的價值而生的，行業(yè)在變，消費者需求在變，企業(yè)就要變，組織也要跟著變。

不要總是代入管理者的視角經(jīng)營企業(yè)，為了管理而管理。

根本上，還是要從消費者視角出發(fā)，思考真正的需求在哪里、是什么。

舊地圖到不了新大陸，明天的太陽曬不到今天的衣服。

變革要及時，要主動，等到市場和消費者逼著你變的時候，已經(jīng)來不及了。

不止是貝殼，所有人都沒有選擇。