2004年，TCL以“蛇吞象”的勇氣并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機業(yè)務(wù)，這兩筆跨國并購本應(yīng)成為TCL全球化戰(zhàn)略的重要里程碑，卻意外地演變成一場深刻的生存危機。2005~2006年連續(xù)兩年的巨額虧損，不僅耗盡了TCL二十年的積累，更將企業(yè)推到了生死存亡的邊緣。

當時的企業(yè)狀況令人憂心忡忡。在深圳TCL大廈的會議室里，高管們的討論往往持續(xù)到深夜;在公司內(nèi)部的BBS論壇上，員工們對企業(yè)的未來充滿疑慮;在資本市場上，投資者的信心跌至谷底。作為親歷者，我清楚地記得那個時期的壓抑氛圍—仿佛整個組織都陷入了一種集體迷茫。正是在這樣的背景下，2006年5月的那場戰(zhàn)略研討會成了轉(zhuǎn)折點。當李東生董事長召集20多位核心高管探討危機根源時，高管們發(fā)現(xiàn)自己陷入了典型的“盲人摸象”困境—每位高管都只從自身角度出發(fā)，看到的只是問題的一個方面。

正和島邁向千億進化塾首席導(dǎo)師、深圳明微管理咨詢創(chuàng)始人薄連明，在年度重磅圖書《千億密碼》中深度分析TCL案例時分析說，我至今清晰地記得那個下午的場景。會議已經(jīng)持續(xù)了六個小時，討論卻越來越發(fā)散。作為管理團隊的一員，我意識到傳統(tǒng)的分析方式難以觸及問題本質(zhì)，于是提出用全景管理鉆石模型對企業(yè)基因進行系統(tǒng)診斷。李東生董事長當即采納了我的建議，并讓我主導(dǎo)后續(xù)的分析工作。

我們首先對政治基因組進行了全面評估。通過高管團隊的集體打分，我們發(fā)現(xiàn)，雖然TCL的治理結(jié)構(gòu)相對完善(得分8分)，股東與經(jīng)營層的關(guān)系安排也較為合理(得分9分)，但在母子公司管控模式(得分4分)和長期激勵機制(得分4分)上存在明顯缺陷。特別是2004年整體上市后，原有的股權(quán)激勵機制出現(xiàn)斷層，新引進的職業(yè)經(jīng)理人缺乏與公司的長期利益綁定，這直接影響了國際化戰(zhàn)略的執(zhí)行力度。

經(jīng)濟基因組的診斷結(jié)果同樣發(fā)人深省。雖然TCL的國際化戰(zhàn)略本身獲得較高評價(得分8分)，商業(yè)模式也相對清晰(得分7分)，但戰(zhàn)略信息的有效傳遞(得分5分)和戰(zhàn)略與日常經(jīng)營的銜接(得分5分)卻成為明顯短板。這就好比繪制了完美的航海圖，卻沒有確保每位船員都清楚航向，更缺乏將航海圖轉(zhuǎn)化為具體航行動作的機制。

在《千億密碼》中，薄連明分析說，最令人警醒的是文化基因組的診斷結(jié)果。在看似統(tǒng)一的企業(yè)文化表象下，隱藏著深刻的認知分歧。當我們詢問各位高管“TCL的愿景是什么”時，得到的答案五花八門;基層員工對企業(yè)使命的理解更是模糊不清。文化要素的合計得分僅為56分，其中愿景共識(5分)、使命踐行(4分)等關(guān)鍵指標尤其薄弱。這種文化基因的缺陷在國際化環(huán)境中被急劇放大—當來自不同文化背景的員工試圖協(xié)作時，他們?nèi)狈餐膬r值坐標作為基礎(chǔ)。

更關(guān)鍵的是，三大基因組之間的適配度評分只有53分。這意味著TCL雖然在某些單點能力上并不弱，但整體組織系統(tǒng)卻處于失調(diào)狀態(tài)。就像一輛各個零件都很精良的汽車，由于組裝不當而無法發(fā)揮應(yīng)有性能。這種系統(tǒng)性的基因缺陷，正是導(dǎo)致國際化戰(zhàn)略遇挫的深層原因。

基于全景管理鉆石模型（《千億密碼》中有關(guān)于鉆石模型的詳細介紹和分析）的診斷，我們做出了一個關(guān)鍵判斷:

TCL需要的不是戰(zhàn)術(shù)層面的修修補補，而是組織基因?qū)用娴纳疃戎亟M。經(jīng)過深入討論，領(lǐng)導(dǎo)團隊決定將文化基因重塑作為切入點，啟動全面的組織變革。這一選擇基于幾個重要考量:首先，文化是組織基因中最深層的部分，改變文化能夠產(chǎn)生最持久的進化效果;其次，危急時刻正是文化重塑的最佳窗口期，員工的變革意愿最為強烈;最后，文化基因的改變自然會引發(fā)政治、經(jīng)濟基因的適應(yīng)性調(diào)整，產(chǎn)生系統(tǒng)聯(lián)動效應(yīng)。

“鷹之重生”計劃由此拉開帷幕。

（本文為節(jié)選，完整內(nèi)容詳見正和島年度新書《千億密碼》）

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