是人才，一定要拿成績說話。但能拿出成績的，或一時拿不出成績的，就一定是人才？或就一定不是人才？這些都不是KPI考核能夠回答的。它只能呈現(xiàn)被考評人現(xiàn)狀的一個側(cè)面，即便是至關(guān)重要的一個側(cè)面，但終究只是一個側(cè)面，而人才是由多個側(cè)面組成的。與之對應(yīng)，KPI是一個對應(yīng)側(cè)面的工具，360也只是一個對應(yīng)另一個側(cè)面的工具，而任何一個側(cè)面，都不足以同時做到對人才既往的獎懲、對現(xiàn)在的激勵，與對未來的判斷。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

2024年10月剛過，和大多數(shù)企業(yè)一樣，萊克電氣的總裁辦公室和人力資源部門也開始變得更加忙碌起來。他們除了要推動年終績效考核、年終工作總結(jié)、下一年度經(jīng)營目標(biāo)和工作計劃的制定與分解一類的工作之外，還有一項重頭任務(wù)，那就是對萊克電氣的全體員工進(jìn)行全方位的年終盤點(diǎn)——“360KPI考核+評價考核”。這項任務(wù)，一做就是20年，年年如此。

而這，正是萊克作為年度評優(yōu)、調(diào)薪、人才盤點(diǎn)、人才晉升、人才培養(yǎng)的重要依據(jù)。

大多數(shù)公司對管理人員進(jìn)行考評，更傾向于參考KPI數(shù)據(jù)，因?yàn)镵PI與管理人員的管理水平息息相關(guān)。沒有突出的KPI業(yè)績，管理水平就無從談起。干得好就上，干不好就下。這就是所謂的“賽馬”機(jī)制。

但對干部的考核，真的就是以結(jié)果論英雄這么簡單嗎？至少萊克電氣董事長倪祖根對此是不以為然的。他認(rèn)為：僅憑一個績效考核數(shù)據(jù)，是難以對一個干部的價值得出科學(xué)合理的結(jié)論的，甚至得出的可能是一個錯誤的結(jié)論，在實(shí)施后不僅不能激發(fā)員工的潛能，反而造成管理團(tuán)隊的沖突與不穩(wěn)定。

的確，在大多數(shù)公司，績效往往就像一個“緊箍咒”，每個月或者每個季度都把員工拴得牢牢的。大家每天眼睛只盯著那些數(shù)字，一門心思往前走，心里打小算盤，生怕別人搶了自己的功勞，甚至為了業(yè)績不擇手段，以至于很容易讓員工之間的關(guān)系變得緊張，更別談團(tuán)隊合作了。

KPI決定論，最適用于西方文化下崇尚個人、淡化社交的美國企業(yè)，但對于更強(qiáng)調(diào)態(tài)度、過程、團(tuán)隊的東方企業(yè)，就不一定是完全合適的。

對此，倪祖根提出：不能唯績效論，萊克不僅要“賽馬”，也要能“相馬”，二者同等重要。因?yàn)榻馃o足赤，人無完人，而“賽馬”通常只是反映表象的業(yè)績，但對于管理潛能以及績效背后的深層次原因無法反映出來。而“相馬”，就是要用人所長，避其所短。公司要善于借助“相馬”發(fā)現(xiàn)人的潛質(zhì)，不拘一格用人才。

所以，倪祖根認(rèn)為，在KPI考核的同時還應(yīng)該加上360度全方位的素質(zhì)評價考核。

2004年，萊克已經(jīng)“十歲”。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，人員增多，萊克為了管理更加規(guī)范、客觀、全面，就借鑒了在美國GE公司聲名鵲起的360度考核評價機(jī)制。這一機(jī)制就像一面鏡子，既可以照見干部及員工的綜合優(yōu)勢與長處，也可以發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)與不足。

與市面上常用的360考核評價一樣，萊克被考核者的信息來自被考核者關(guān)聯(lián)的上級領(lǐng)導(dǎo)、直接領(lǐng)導(dǎo)、橫向部門、下屬及客戶。不同的是，萊克根據(jù)公司自身的特點(diǎn)，將被考核者分為干部和員工兩種。其中對干部的評價分為六個維度：領(lǐng)導(dǎo)力、目標(biāo)與戰(zhàn)略的制定和關(guān)鍵戰(zhàn)略過程執(zhí)行、客戶意識、結(jié)果導(dǎo)向、自我發(fā)展和提高專業(yè)水平、支持員工的成長。其中，目標(biāo)與戰(zhàn)略的制定又根據(jù)不同的部門有不同的評價標(biāo)準(zhǔn)。對員工的評價相對簡單一些，分為兩個維度：工作態(tài)度和業(yè)務(wù)能力，其中不同的崗位，又有不同的業(yè)務(wù)能力評價標(biāo)準(zhǔn)。

另外，“兵無常勢，水無常形”。在經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定的大環(huán)境下，業(yè)績管理也應(yīng)具備靈活性。因?yàn)檫@不僅僅是為了追求業(yè)績的增長，更是為了在市場變化中保持戰(zhàn)略定力。在萊克的考核標(biāo)準(zhǔn)中還特意兼顧每年市場趨勢的起伏以及競爭情況，結(jié)合內(nèi)部的綜合評價進(jìn)行比較，不唯績效論。比如通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)某個部門的業(yè)績下滑，公司會具體分析原因，是市場需求變化，是競爭對手策略調(diào)整還是內(nèi)部管理問題，從而針對性進(jìn)行考量與改進(jìn)。

大約1個月時間，360考評結(jié)束，人力資源部與各部門一起將考評結(jié)果與KPI績效相結(jié)合，再進(jìn)行人才盤點(diǎn)。按優(yōu)秀、優(yōu)良、良好等不同的比例，將百分制轉(zhuǎn)換成54321評價，再分成不同的人才潛力類型，進(jìn)行獎勵提拔，或者量才適用和優(yōu)勝劣汰。

360度評價考核制度已經(jīng)在萊克運(yùn)行了20年。其最重要的價值其實(shí)已經(jīng)不限于評價本身，而更在于對人才能力的開發(fā)。“賽馬”與“相馬”相結(jié)合，不唯績效論，使萊克的人才潛力不斷得到挖掘和釋放，促進(jìn)員工和干部的優(yōu)勝劣汰更加公平、公正，起到了很好的激勵作用，也達(dá)到了“造好人、用好人”的目的。

故事的哲理：

是人才，一定要拿成績說話。但能拿出成績的，或一時拿不出成績的，就一定是人才？或就一定不是人才？這些都不是KPI考核能夠回答的。它只能呈現(xiàn)被考評人現(xiàn)狀的一個側(cè)面，即便是至關(guān)重要的一個側(cè)面，但終究只是一個側(cè)面，而人才是由多個側(cè)面組成的。與之對應(yīng)，KPI是一個對應(yīng)側(cè)面的工具，360也只是一個對應(yīng)另一個側(cè)面的工具，而任何一個側(cè)面，都不足以同時做到對人才既往的獎懲、對現(xiàn)在的激勵，與對未來的判斷。

因此，綜合運(yùn)用多種人才測評理念及工具，既客觀地核，也主觀地估，對于外部環(huán)境處于劇變、內(nèi)部戰(zhàn)略頻繁應(yīng)變、人際構(gòu)成正值交接的中國企業(yè)而言，才是恰逢其時、適逢其需的。（楊光）