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幾十年前的日本，假貨、仿品、拿來主義，能抄的都抄，能像到什么程度就像到什么程度。

汽車、相機、卡通形象、連城市英文名都能“抄近道”。

今天被奉為工藝標桿的那些品牌，當年一字排開，基本都跟著歐美企業(yè)的作業(yè)抄過一輪。

從零起步的時候，模仿有沒有出路？抄著抄著，能不能真的抄成實力？

豐田、尼康的真山寨

要說日本早期有多愛“蹭”，先從一個廣為流傳的段子說起：日本有個地方叫宇佐，地方官員在給它起英文名的時候，特地選了三個字母——USA。

于是，宇佐市出廠的商品，很自然就能打上“Made in USA”的字樣。這種操作，不論細節(jié)是不是完全如故事所說，至少說明一個現(xiàn)實：在那個階段，日本很清楚，和“美國制造”這四個字扯上點關(guān)系，有多好賣。

如果說宇佐這個故事還帶點自嘲意味，接下來這些例子，就完全是硬碰硬的模仿了。

1935年，豐田造出自己的第一臺轎車AA。這輛車本來應(yīng)該是“民族工業(yè)的起點”，結(jié)果往美國一對照，影子清清楚楚——美國克萊斯勒的Airflow。

車身線條、前臉比例、整體氣質(zhì)都能對上號。那會兒豐田還遠談不上什么技術(shù)自信，能做出來一輛跟人家差不多的車，已經(jīng)是成績。

到了1954年，日本在精密制造領(lǐng)域的另一張臉——尼康，也走上了類似的路。尼康推出S2相機，外形做工都不算粗糙，但擺在德國蔡司的旁邊比一比，區(qū)別并不大。更有意思的是，連尼康當時用的logo設(shè)計，也被人指出和蔡司的風(fēng)格極其接近。

上世紀五十年代，日本老牌零食公司不二家，設(shè)計了一對男女IP形象做包裝主角。而在大洋彼岸，美國食品企業(yè)Birds Eye早就有一對Mary和Mike做自己的門面角色。

兩邊人物擺在一起，發(fā)型、臉型、表情、甚至服裝細節(jié)都有大量相似地方。不二家那邊重新取了個名字，叫PEKO，看起來很“本土”，但線條里那股熟悉感，總是很難忽略。

更典型的是卡通形象領(lǐng)域。比利時的Musti貓，本來只是在歐洲小范圍出現(xiàn)的兒童形象，后來經(jīng)過日本設(shè)計師手里一番“加工”，再配上一個簡單的蝴蝶結(jié)，全世界就多了一個大名鼎鼎的Hello Kitty。

輪廓、五官布局，怎么看都透著熟面孔。再往后，日本又搞出一個Cathy兔，耳朵一豎，圓眼小嘴，看著乖巧。問題出在它的原版形象已經(jīng)在荷蘭畫家筆下存在，叫米菲兔。

2008年，米菲兔作者直接把三麗鷗告上法庭，法院最后判定，日本這一版構(gòu)成侵權(quán)，這已經(jīng)不是風(fēng)格相近那么簡單。

在汽車和IP之外，山寨邏輯幾乎鋪滿了日本早期的工業(yè)版圖。照著美國、德國的車身做外觀，按著歐洲相機拆零件，再把包裝形象對著抄，還有大批電器、家用設(shè)備在外形和功能上追隨歐美老大哥。

那時候的日本制造，跟今天“精密”“原創(chuàng)”“旗艦”這些詞，幾乎搭不上邊。

從日本自己的角度看，這是在沒有技術(shù)優(yōu)勢、沒有品牌積累的階段，能找到的一條現(xiàn)實路線。于是，日本制造在相當長一段時間內(nèi)，背著“假冒偽劣”的標簽，把整套山寨鏈路跑了個遍：先解決“有沒有”，再追求“好不好”。

山寨抄活了

拿別人產(chǎn)品拆著抄這件事，干久了，總要面對兩個問題：第一，有沒有可能賺到真正的錢；第二，能不能靠這條路走到別人前面去。

這種轉(zhuǎn)變，最能看出來的是索尼搞出來的隨身聽。

1979年，索尼把一臺可以掛在腰間、放進口袋的小錄音機推向市場。這個產(chǎn)品在今天看非常普通，在當時卻是個新物種。

關(guān)鍵在于，它并不是靠某一項“從零發(fā)明”撐起來的。磁帶錄音機的技術(shù)來自德國廠商，盒式磁帶的標準是荷蘭飛利浦定的，關(guān)鍵的微型電機則出自英國公司。

那臺看起來“很日本”的隨身聽，其實是把來自不同國家的零件和技術(shù)重新組合了一次。

英國廠商在做微型電機的時候，并沒有馬上找到合適的應(yīng)用場景。索尼把這玩意兒買下來，不是拿回去供著，而是直接丟進錄音設(shè)備里，用體積更小的電機換來更緊湊的機身，把原本要扛在肩上的錄音機，壓縮成一塊巴掌大小的盒子。

這一步，只是簡單的“技術(shù)拼裝”嗎？顯然不止如此。

同一時期，日本企業(yè)在生產(chǎn)管理上也找到了類似的路徑。豐田一開始做車，同樣是跟在美國廠商后面追。但隨著規(guī)模擴大，這家公司在美國超市的貨架上找到了靈感。

日本企業(yè)在這里干的是兩件事，一件是眼睛夠尖，能在別人看熱鬧的地方看出規(guī)律；另一件是膽子夠大，敢拿自己的生產(chǎn)線做試驗。

類似的劇情，在7-11身上演得更明顯。這個便利店品牌本來是美國人的點子，出身于德州，后來卻在日本扎了根。

日本資本把它引進本土之后，并不是單純掛個招牌就完事，而是開始大動手術(shù)。商品從最初的一千五百多種，拔高到接近三千種，貨架密度更大，貼近的是日本人“少量多次”的買東西習(xí)慣。

另一方面，日本運營方在物流體系上玩了狠的：設(shè)計地區(qū)配貨中心，把門店密度和運輸路線算得很細。

每天送到店里的不是一大堆“理論上能賣一個禮拜”的貨，而是按照流水數(shù)據(jù)滾動更新的“今天能賣掉多少就送多少”。這樣一來，貨品新鮮度提高，損耗率下降，門店體量也能做得很小。

到后來，日本企業(yè)干脆把7-11整個收購過來，再向外輸出。一個起源在美國的品牌，最后在世界范圍內(nèi)跟“日本街頭”和“日式便利店文化”綁定在一起，這背后靠的不是單純復(fù)制，而是對原始模式進行系統(tǒng)改造。

再往家用設(shè)備看，日本的馬桶蓋也是同樣的路數(shù)。智能馬桶蓋的基礎(chǔ)構(gòu)想最早并不在日本，而是在上世紀六十年代的美國。

日本企業(yè)TOTO在八十年代開始跟進，一開始也是照著前人的方案做。區(qū)別在于，他們沒有停在“能用”這一步，而是在水溫、水壓、噴頭角度、座圈材質(zhì)這些細節(jié)上花了大量功夫。

市面上流傳著一個廣為人知的說法：TOTO在1980年推出第一代產(chǎn)品時，安排了幾百名員工輪流試用，為的就是摸清楚人體在不同水溫下的舒適區(qū)間。

同一時期，日本社會里還有一個詞被頻繁提及：模仿。在日語中，“學(xué)習(xí)”這個詞本身的詞源就跟“模仿”有關(guān)。

日本企業(yè)在拆解外國商品時，喜歡把每一個零部件、每一段工藝做成筆記，既看功能，也看設(shè)計思路，再進一步還原背后的生產(chǎn)體系。

有學(xué)者甚至專門寫書，用“模仿的技術(shù)”來概括這套玩法：先學(xué)外形，再學(xué)結(jié)構(gòu)，最后學(xué)邏輯。

山寨做到這個程度，和簡單抄外觀已經(jīng)不是一回事了。

被美國圍堵，困在“1%提升”

日本制造真正讓美國“看不下去”的階段，發(fā)生在它完成了從山寨到精品這一輪升級之后。

隨著工匠精神和終身雇傭制一起發(fā)力，日本工廠里的工人可以在同一個崗位上干二十年，手上的動作越來越熟，產(chǎn)品質(zhì)量越來越穩(wěn)定。

汽車、摩托車、彩電、錄像機、相機，這些東西一批批運到美國，擺上貨架。這時的日本產(chǎn)品，價格常常比本土品牌便宜，耐用度卻一點都不輸。

美國消費者在貨架前做選擇的時候，用的就是最簡單的一條：誰好用買誰。結(jié)果就是，日本貨的份額越爬越高，美國本土不少企業(yè)被打到節(jié)節(jié)敗退。

到了一九八幾年前后，美國政府開始用政策給自己的企業(yè)找點喘息窗口。一邊是和日本的貿(mào)易爭端，一邊是關(guān)稅大棒：有的產(chǎn)品被設(shè)定了出口價格下限，不許低于某個價格點銷售，有的則被加上高達百分之一百的關(guān)稅，直接把終端零售價抬高一截。

一九八五年的廣場協(xié)議。美國、 日本、 德國、 法國、 英國五國財長在紐約的一家酒店里坐到一起，商量怎么讓美元貶值，把之前過強的美元打下來。

協(xié)議簽完不久，日元一路升值。賬面上看，日本人手里的錢更值錢了，不少企業(yè)也開始把目光投向海外資產(chǎn)。

三井去買紐約的?？松髲B，三菱接手洛克菲勒中心，東京的財團代表帶著支票本在美國大城市轉(zhuǎn)，寫下一筆又一筆收購協(xié)議。

那段時間，美國媒體上關(guān)于日本資本的報道明顯增多，日本國旗出現(xiàn)在紐約街景里的次數(shù)也越來越多。

但在這些表面風(fēng)光之下，日本制造內(nèi)部的結(jié)構(gòu)問題，開始慢慢暴露出來。長期依靠“精細改良”贏得市場的企業(yè)，習(xí)慣了在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上做深入打磨。

比如，一款成熟的汽車發(fā)動機，工程師會反復(fù)琢磨怎么多榨出1%的燃油效率；一臺電視機，研發(fā)部門會反復(fù)試圖把畫質(zhì)再提高一點、把機身做得再薄一點。

這種投入，在技術(shù)層面確實是進步，但對應(yīng)的代價也不低。很多項目在報給公司時，都會附帶一條說明：要把性能拉高1%，需要增加30%左右的成本或者研發(fā)資源。

與此同時，日本社會內(nèi)的終身雇傭制也顯出另一面。

早年，它幫助企業(yè)穩(wěn)住了技術(shù)骨干，打造出“上升通道穩(wěn)定、忠誠度很高”的團隊，讓工廠里多了一批愿意在同一份工藝上琢磨幾十年的老師傅。

但當外部環(huán)境變化速度加快，終身雇傭意味著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整成本變高。想要讓某條業(yè)務(wù)線徹底收縮、不再投入，就要面對一整批中生代員工的安置問題。

新業(yè)務(wù)要起來，又很難把大量年輕人迅速推到關(guān)鍵崗位上。結(jié)果是，企業(yè)的重心容易繼續(xù)向傳統(tǒng)優(yōu)勢項目傾斜，寧愿把預(yù)算繼續(xù)投在原有的旗艦產(chǎn)品上，也不愿意砍掉自己熟悉的地盤。

工匠精神在這個階段也變得微妙。

慢慢地，日本這些曾經(jīng)代表制造業(yè)巔峰的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)自己陷在一個尷尬位置：繼續(xù)做下去，能把產(chǎn)品做得越來越細致，但利潤空間被新技術(shù)、新平臺擠壓。

工匠精神和終身雇傭制曾經(jīng)是它的殺手锏，讓無數(shù)“日本制造”三個字變成可靠的代名詞。

站在今天回頭看，日本的山寨史、改良史和被反超的經(jīng)歷，其實都擺在臺面上。對后來者來說，關(guān)鍵不在于嘲笑別人當年抄了誰，也不在于簡單復(fù)制“工匠精神”這四個字，從黑歷史走向光環(huán)，再從光環(huán)被新技術(shù)逼退，日本的經(jīng)歷，也算是一場警醒。

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