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來(lái)源 | 中國(guó)教師報(bào)

作者 | 胡鑫

合肥工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院

近年來(lái)，集團(tuán)化辦學(xué)在全國(guó)廣泛推行。這種以核心校為龍頭，通過(guò)“名校+新?！薄懊?弱校”等多種模式組建的基礎(chǔ)教育集團(tuán)，有效緩解了“擇校熱”。中共中央辦公廳、國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)的《關(guān)于進(jìn)一步保障和改善民生著力解決群眾急難愁盼的意見(jiàn)》明確提出，“將義務(wù)教育基礎(chǔ)薄弱學(xué)校納入優(yōu)質(zhì)學(xué)校集團(tuán)化辦學(xué)或托管幫扶”。

在集團(tuán)校數(shù)量快速增長(zhǎng)的同時(shí)，一些深層次的矛盾與困境也逐漸浮現(xiàn)，部分集團(tuán)校甚至陷入大而不強(qiáng)、多而不精的尷尬局面，有人戲稱這種現(xiàn)象為“虛胖”。究其根源，在于未能清醒識(shí)別并規(guī)避六個(gè)發(fā)展誤區(qū)。

誤區(qū)一：新瓶裝舊酒，只掛名校牌。集團(tuán)化辦學(xué)的初衷是核心校帶動(dòng)成員校，使有限的教育資源發(fā)揮更大的輻射作用。實(shí)踐中一些學(xué)校將集團(tuán)化辦學(xué)等同于掛牌，“掛名不掛責(zé)”“上牌不上心”，核心校與成員校之間缺乏師資、管理、課程等方面的深度融合，辦學(xué)內(nèi)核并未實(shí)質(zhì)性改變。

誤區(qū)二：核心?；螂y落地，標(biāo)準(zhǔn)不匹配。當(dāng)教育集團(tuán)將本部成功模式復(fù)制到一所生源基礎(chǔ)、師資結(jié)構(gòu)、社區(qū)文化完全不同的成員校時(shí)，往往會(huì)遭遇“水土不服”。每一所學(xué)校都有其獨(dú)特的“基因”，包括長(zhǎng)期形成的校園文化、校本課程體系、教學(xué)教研風(fēng)格以及特定的生源結(jié)構(gòu)和家校環(huán)境，若不顧實(shí)際強(qiáng)行灌輸，會(huì)導(dǎo)致成員校師生產(chǎn)生強(qiáng)烈的排斥感，美好的藍(lán)圖也會(huì)在實(shí)踐中變形、走樣。

誤區(qū)三：外來(lái)校長(zhǎng)難融合，管理兩張皮。核心校向成員校派駐管理團(tuán)隊(duì)尤其是校長(zhǎng)，是推動(dòng)教育資源均衡的重要舉措，但派駐校長(zhǎng)極易陷入“外來(lái)和尚難念經(jīng)”的困境。派駐校長(zhǎng)帶來(lái)的新理念、新文化，可能與成員校原有的內(nèi)部生態(tài)產(chǎn)生沖突，原有中層和教師也可能因變革觸及利益而產(chǎn)生抵觸情緒，最終導(dǎo)致管理難以真正融合。

誤區(qū)四：發(fā)展目標(biāo)難支撐，課堂無(wú)活力。集團(tuán)化辦學(xué)通常會(huì)設(shè)定宏大目標(biāo)，如“三年實(shí)現(xiàn)教學(xué)質(zhì)量跨越式提升”“五年打造成區(qū)域名?！?。成員校為在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，將大量精力投入制度建設(shè)、品牌宣傳和校園活動(dòng)，卻忽視了最核心的課堂教學(xué)。沒(méi)有高質(zhì)量的課堂教學(xué)作為基石，任何發(fā)展目標(biāo)都將失去支撐。

誤區(qū)五：派駐團(tuán)隊(duì)難穩(wěn)定，發(fā)展缺動(dòng)力。集團(tuán)化辦學(xué)要求成員校的人員、資源跨越校際邊界實(shí)現(xiàn)融通。核心校向成員校派駐優(yōu)秀干部，本意是“輸血”，但一些集團(tuán)校的輪崗交流制度尚處于探索階段，派駐被視為短期支教或晉升跳板，導(dǎo)致人心不穩(wěn)。這種“候鳥(niǎo)式”支援無(wú)法為成員校培養(yǎng)一支帶不走的優(yōu)秀教師隊(duì)伍，難以形成自身的“造血”功能，一旦集團(tuán)支持減弱，發(fā)展即刻失速。

誤區(qū)六：優(yōu)質(zhì)師資難共享，骨干教師無(wú)引領(lǐng)。優(yōu)質(zhì)師資共享是撬動(dòng)集團(tuán)化辦學(xué)同步優(yōu)質(zhì)的關(guān)鍵。然而現(xiàn)實(shí)中，受制于時(shí)空和繁重的本職工作，集團(tuán)建立的名師工作室、師徒結(jié)對(duì)等機(jī)制難以深刻影響成員校教師。同時(shí)由于缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，名師內(nèi)生動(dòng)力不足，最終校際師資差距依然巨大，未能實(shí)現(xiàn)“點(diǎn)燃一盞燈，照亮一大片”的目標(biāo)。

走出誤區(qū)，集團(tuán)化辦學(xué)需要實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)向：

一是從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向內(nèi)涵發(fā)展，善于從共享資源中借力，在薄弱環(huán)節(jié)和激發(fā)成員校師資潛能方面發(fā)力；

二是從統(tǒng)一復(fù)制轉(zhuǎn)向因地制宜，圍繞安全、規(guī)范、質(zhì)量構(gòu)建管理體系，建立集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)資源共享平臺(tái)，尋找突破口和創(chuàng)新點(diǎn)，做到一校一策；

三是從短期“輸血”轉(zhuǎn)向長(zhǎng)效“造血”，穩(wěn)定派駐團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)本土骨干，確保成員校獲得持續(xù)發(fā)展動(dòng)力，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化辦學(xué)效益最大化。

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